领导者的素质与领导艺术

10.5　领导者的素质与领导艺术

10.5.1　领导者的素质

调查结果显示，在400家跨国公司里，只有8%的企业高层和经理认为他们的企业有卓越领导力。因此，对管理者领导力的培养已经是一件比较迫切的事情。一个领导者到底要具备什么样的素质才能够实施好的领导呢？国内外的学者们做了一系列的研究，其中最著名的是20世纪70年代美国哈佛大学科特教授关于领导者素质的研究。科特认为，每当人们谈及领导艺术和领导者时，总带有一种神秘色彩，好像进行领导的领导者们是一群超然于世俗和理性分析之外的人物。其实，领导者也是普通人，只不过对他们有特殊的要求而已。不同层次的领导者，其素质要求也不同。科特在对多家企业的经理进行调查之后认为:

一、高层管理者的素质

（1）行业的知识和企业的知识。行业的知识主要包括市场情况、竞争情况、产品情况和技术状况。企业的知识主要包括领导者是谁、他们成功的主要原因是什么、公司的文化渊源、公司的历史和现在的制度。

（2）在公司和行业中拥有人际关系。这个人际关系首先要广泛，在企业活动涉及的各个领域拥有广泛的人际关系，越广越好。同时，必须是稳定的，不是短期的而是长期的，不是一次性的而是可以反复合作的。

（3）信誉和工作记录。一个好的领导者必须有良好的职业信誉，有良好的工作记录。所以在探讨职业经理人的从业风险时，投资家会说，我把资金交给职业经理人，那么他干得不好我的投资就没有了，所以我担的风险很大。但是理论家们说，职业经理人所担的风险其实更大，因为作为投资家，这笔投资失败了他还可以去进行其他的投资，在这里损失了，在别处可以找回来。但作为职业经理人，如果他把这个公司做垮了，这项事业做得失败了，那么他的信誉就会受影响，这个很差的工作记录永远无法抹去，这对他以后整个事业道路和人生发展都会产生不良影响，所以投资商是拿着自己财产中的一部分来冒可逆的风险，而职业经理人是拿着自己的整个职业生涯和自己的人生发展来做赌注。

（4）基本的技能。这包括社会技能、概念技能和专业技能。概念技能主要指分析判断全局的能力和进行战略规划的能力，要求有敏捷的思路、强大的抽象思维做支撑。

（5）要拥有个人价值观。这个价值观最基本的两条是:一要有积极的行为准则；二是要保持客观公正的评价态度。

（6）要拥有进取精神。具体来讲就是建立在自信基础上的成就和权力动机，并且保持充沛的精力，能够全身心地投入工作。

二、中低层管理者的素质

（1）了解公司背景情况；

（2）了解某项工作技术性要求以外的东西；

（3）能建立起一些超出命令关系外的良好工作关系；

（4）值得信赖的工作记录和声誉；

（5）最低限度的知识技能和人际交往能力；

（6）组织者还须具备正直的品行、起码的精力和领导动机。

三、领导素质的来源

以上这些个人素质是怎样得来的呢？科特通过分析得出以下具体结论:

（1）确实有若干素质是与生俱来的。它们是一些基本的智力水平和人际交往能力，比如身体情况、人的精力、最低限度的智力水平。

（2）某些个性是个人在其早年生活经历中逐步形成的，如个人价值观、进取心、技能和能力。

（3）只有一些非常专业的知识技能，需要教育制度培养。

（4）大部分是个人在工作过程中逐步形成的。

10.5.2　领导艺术

一、领导艺术的含义

要实行有效的领导，领导者不仅要熟悉各种领导理论、掌握基本的领导方法，而且要有高超的领导艺术，这样才能创造性地完成各项领导任务，达到预期的目的。孙子曰:“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”所谓领导艺术，就是指在领导的方式方法上所表现出的创造性和有效性，是领导者在一定知识、经验和辩证思维的基础上，富有创造性地运用领导原则和方法的才能。这种才能是领导者的智慧、学识、胆略、经验、作风、品格、方法、能力的综合体现。

领导艺术有五个方面的含义:

（1）领导艺术的条件离不开领导者的个人素质，一个满足现状、不求上进的人不会成为一个成功的领导者。只有高素质的领导者才有可能将领导艺术发挥得淋漓尽致。

（2）领导艺术与实践密切联系，单靠书本永远培养不出有用人才，实践是领导艺术的基础。组织内外部复杂多变的环境使领导艺术更具有魅力。

（3）领导艺术的核心和灵魂是创造性，领导艺术是真、善、美在领导活动中的自由创造与发挥。

（4）领导艺术能够给人以美感，给人以舒畅、愉悦的感觉，不能给人以美感的领导者，谈不上领导艺术。

（5）领导艺术必须有效，即带来领导绩效。领导艺术要在实践中能够更好地解决问题，带来真正的领导绩效，否则谈不上艺术。

二、领导艺术的特征

领导艺术之所以区别于其他领导活动，在于它具有综合性、非程序性和创造性的特征。正确认识这些特征，是把握领导艺术的关键。

1.领导艺术具有综合性

领导工作既要解决人与人的问题，还要处理人与物、人与事的矛盾，工作范围涉及自然领域、社会领域和思维领域多个方面。解决问题的复杂性、涉及范围的广泛性，决定了领导艺术的综合性特征。实践中的领导艺术通常表现为领导者广博知识的综合运用、各种经验的综合体现、对不同层次艺术的综合把握。

2.领导艺术具有非程序性

领导艺术在实践中表现出极大的随机性，即非程序性。领导艺术的高明之处正在于解决问题时不落俗套，而是独辟蹊径，以出人意料的方式达到预期目的。

领导艺术的非程序性从表面看似乎有点违背事物发展变化的规律性，但从实质看，其奥妙就在于随机应变，以特殊的手段和方式达到遵循事物规律的目的。

3.领导艺术具有创造性

创造性是人的自觉能动性的最高表现形式，是领导艺术的灵魂和生命。领导活动就是面向未来的创造性活动。时代在发展，情况在变化，领导者面对层出不穷的新矛盾、新问题，单凭经验、靠老一套不行，只有确立新思想，采用新办法，才能打开新局面。

三、领导艺术的运用

1.领导艺术的运用建立在领导者素质的基础上

领导者的高素质是领导艺术运用的前提和基础。首先，领导者是决策者，领导者若有较高的素质便可高瞻远瞩，把握领导活动的趋势，作出科学决策，使领导活动达到科学性和艺术性的统一。其次，领导者是群众的表率，其素质高便可成为群众的楷模，有巨大的吸引力、凝聚力和影响力。反之，则人心涣散，甚至众叛亲离，难以维系领导活动。再次，领导者是指挥者，其素质强，便可实现科学指挥，调动广大群众的积极性和创造性，从而使指挥有力，达到领导活动的目的，使领导活动的全过程充满艺术色彩。

2.领导艺术的高超技艺来源于领导的机智

领导的机智，在管理学家看来，它是领导者在领导工作及管理活动中的一种特殊定向能力，是指领导者对员工以及下属的各种表现，特别是对于意外的情况能够随机应变，适时作出灵敏反应，采取恰当有效措施的特殊能力。领导的机智实质上是领导者观察的敏锐性、思维的灵活性、判断的正确性在领导工作实践中有机结合的表现，是领导者优良心理素质与高超领导技巧的概括，也是领导者迅速地了解和机敏地影响员工及下属的领导艺术。

成功的领导者在实践工作中是怎样发挥机智水平呢？这需要:（1）随机应变；（2）审时度势，因势利导；（3）善于把握分寸。

3.领导艺术的发挥取决于领导的协调能力

协调，它是领导者为了达到上下、左右之间的平衡而采取的一种重要手段。协调的关键在于把握唯物辩证法关于度的原理，做到心中有数。这需要:（1）掌权但不专断；（2）公正不偏；（3）敢于承担责任，学会宽容别人。

4.领导艺术的最高境界是无为而治

无为，意指顺从自然规律，不任性妄为。只有善于无为，才能达到无不为的理想境界。所谓“无为而治”，就是说，由于管理者具有极高的领导艺术，虽然表面上看起来他非常清闲，并没有太多作为，但是他所管理的组织却井然有序，兴旺发达。这种方法要求管理者从大处落笔，把握大局，高屋建瓴，居高临下地实施领导，将部下导向适当的方向。

在当今社会管理中，内外环境纷繁复杂，变幻无穷，领导者处在千头万绪、矛盾交织的网络之中，理清头绪的最好办法就是高瞻远瞩，把握全局，抓住主要矛盾，有所为并有所不为。美国经济竞争力高居世界第一的一大原因，是许多企业成立“小组”，下放权力，企业最高管理人员便可以摆脱琐事，对全局大事进行有效操纵。

“无为而治”是老子管理思想的精华，对现代管理来说，其启发意义是深远的。现代管理的重要特点之一是，员工的知识水平和领悟能力越来越强，他们普遍有很强的独立意识，普遍地不喜欢有一个“监工”在自己工作时指手画脚。如果说传统的管理者可以因为勤勉的工作受到员工的尊敬的话，那么这种情形在今天已经有所改变。

管理者应该开动脑筋，寻找新的管理方法，通过在公司内推行无为而治达到无不为，通过不争达到无不争，从而达到管理的最高境界！

管理实务

4E领袖:韦尔奇的制胜法则

尽管颂扬杰克·韦尔奇的经营策略是如何高明的书层出不穷，但涉及韦尔奇4E领导模式的书却寥寥无几。管理学著作方面的这种缺失是引人注目的，因为杰克·韦尔奇对如何成功地领导大型企业深有研究，而4E领导模式正是取得这种成功的核心所在——相关记录也清楚地证实了这一点。

在执掌通用电气的20多年间，韦尔奇把通用从一家成熟的制造公司转变成为领军全球的生产服务型龙头企业。企业的价值因此增长了超过30倍。而这一切的获得都要归因于他有胆量藐视通用公司一些最神圣不可侵犯的传统规则、进行那些“棘手的通话”（他解雇了超过10万名工人）以及让通用死板、封闭的企业文化改头换面（他把那些所谓的战略规划者打发回家，确保经理人能直接听到工人的心声）。

然而，最为关键的是韦尔奇选择和培养了领导者。（在韦尔奇任通用公司董事长期间，通用公司的首席执行官上榜“《财富》杂志世界500位首席执行官”的次数超过了历史上任何一个企业。）韦尔奇曾经说过这么一句著名的话:“世界上最聪明的人聘用的是世界上最聪明的人。”然而事实上，对韦尔奇来说，只是聪明人还远远不够，他所要求的要多得多。

“4E领导法则”帮助韦尔奇找到并培养了能和谐融入通用富有生机、注重绩效的企业文化的领导者。韦尔奇的目标是打造全球最具竞争力的企业，而那些在四个“E”评价系统中都能获得高分的领导者正是最终帮助韦尔奇实现这一目标的人。

那么，这些杰出的领导者所共有的四个特性是什么呢？

活力充沛（energy）:韦尔奇说，活力旺盛者的座右铭是“向前，向前，向前”。这种人我们都见识过:他们的活力似乎无穷无尽，由于急迫地想要完成手头的工作而按捺不住，每日早早起床。他们是在这个以时速55英里运行的世界里以95英里每小时的速度飞奔的一群人。

善于激发活力（energize）:善于激发活力的人知道如何激励他人行动起来。他们能够描绘前景，鼓舞众人为之奋斗。这些号召者知道怎样催发众人对投身一项事业或使命的热情。事情进展顺利时，他们将功劳归于其他人，遇到挫折时却自己迅速担负起责任。其原因何在？因为这些人了解，归功于人和引咎自责才能够激发同行者的活力。

锐意进取（edge）:锐意进取者是竞争型选手。他们知道如何进行极其艰难的决策，从不让困难阻碍他们前行的脚步。他们是在彼得·德鲁克所说的“生死抉择”（比如聘用、晋升、解雇等问题）面前毫不犹豫的人。

执行有力（execute）:前三个E素质至关重要，然而没有显著的成效，它们对企业来说就一文不值。执行有力的人深知活力和生产力绝不是一回事。最英明的领导者懂得如何把活力和决心转变成为行动和成效。他们是执行的行家。

■本章小结■

1.领导就是领导者通过先行、沟通、指导、灌输和奖惩等手段对人们施加影响的过程，从而使人们积极主动地为实现组织或群体的目标而努力。领导和管理是两套各司其职而又相辅相成的行为，两者有着本质的区别。

2.有代表性的关于权力的学说主要有三种:（1）能力说；（2）强制意志说；（3）关系说。权力有五种来源:强制权，奖赏权，法定权，专家权和感召权。

3.领导特质理论着重研究领导者的人格特质，以便发现、培养和使用合格的领导者。20世纪70年代以来，人们逐步认识到领导者的个性特征是在实践中形成的。

4.领导行为理论认为:作为一个领导者是否成功，最重要的不是领导者个人的性格特性，而是领导者采用什么领导方式，形成怎样的领导作风，领导者具体怎么做。

5.领导权变理论是20世纪60年代以来，在西方国家处于主导地位的领导理论。它认为领导的有效性既不完全取决于领导者个人的素质，也不完全取决于某种固定不变的领导行为，而在一定程度上取决于领导者所处的具体环境。

6.不同层次的领导者，其素质要求也不同。

7.所谓领导艺术，就是指在领导的方式方法上所表现出的创造性和有效性，是领导者在一定知识、经验和辩证思维的基础上，富有创造性地运用领导原则和方法的才能。这种才能是领导者的智慧、学识、胆略、经验、作风、品格、方法、能力的综合体现。领导艺术的最高境界是无为而治。

［问题与讨论］

1.什么是领导？领导和管理有什么不同？

2.领导权力来源于哪些方面？

3.领导理论有哪些主要类型？各类领导理论的主要思想分别是什么？

4.领导行为理论有哪些子理论？你认为其中哪种理论较有实用价值？

5.比较有影响的领导权变理论有哪些？讨论为什么领导权变理论会成为自20世纪60年代以来在西方国家处于主导地位的领导理论。

6.什么是无为而治？你认为这种领导境界是可以达到的吗？

7.英国行为科学家L·W·波特指出:“当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。”你认为波特描述的是一种普遍的现象吗？对于领导者而言，可以从这句话中得到怎样的启发？

［实战练习］

领导风格调查

目的:对某一位企业领导进行访谈，分析其领导风格，加深对领导理论的理解。

内容:①把学生分成若干小组，每组5—6人，各组独立寻找一位企业领导进行访谈，了解其实际的领导内容和方式。

②将访谈情况进行记录、整理、分析，判断该领导的领导风格。

要求:每组学生写出报告，在课堂上进行交流，最后由教师点评。

［案例思考］

案例一　升职后的困境

一家软件服务公司近两年来业务扩展很迅速，公司业绩保持持续增长，公司开

始招聘一些新员工，并且对原来的人员进行了一些人事调整，以便更好地适应公司业务的发展。于是，人力资源部决定将研发部程序员Sam提升到另外一个部门做项目经理，负责接手其中刚签订的财务软件的开发项目。Sam在公司工作三年多了，在同事和上司Tony眼中，他无疑是一个很有发展前途的好员工。每天早上他总是西装革履、神采奕奕地手拎笔记本电脑，步履矫健地走进办公室，迎面碰到同事，他总是带着习惯的微笑说声“Hello”，周围的人都能被那股充满激情的劲头所感染。对于上司交代的任务，他也总是能够效率很高地独立完成，并能提出一些更有效的处理建议。同事在工作中遇到一些问题，也很乐意找他帮忙。理所当然，他成为公司这次人事提拔的首要人选。

Sam调到新的工作岗位后几周内，依旧像往常一样勤奋，一丝不苟地工作。可是最近一段时间，他变得沉默寡言，表情十分漠然，每天拖着沉重的步子慢慢挪进办公室，甚至有几次上班连续迟到。工作几乎不能投入，脾气变得越来越急躁不安，每次要等Tony催的时候，他才嘟嘟囔囔着草草完工。Tony对此疑惑不解，为什么Sam提升后的表现和以前截然不同，显然这和公司的期望完全相反，究竟是什么地方出了问题？

▲思考题

1.Sam为什么得到提拔？你认为Tony很可能是哪种领导理论的信奉者？

2.Sam不能胜任新的工作岗位，你认为最主要的原因是什么？

3.如果你是Tony，你会怎样帮助Sam？

案例二　一次有关领导类型的调查

ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。

1.安西尔

安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。当安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理；当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能更好地合作，避免重复工作。

安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。

据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。

他表示不能理解他的下属人员此前如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。

2.鲍　勃

鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽利略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。

鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为安西尔的管理方式过于死板，安西尔的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。

鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。

3.查　理

查理说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。查理承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查理看成是朋友，而查理却不这样认为。

查理说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。

查理认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此会产生很多问题。

他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。

如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变。他说他正在考虑这些问题。

▲思考题

1.你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试预测这些模式各将产生什么结果？

2.是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？

资料来源:《北大MBA管理学案例库》，瑞欧商务网。

［阅读书目］

1.〔美〕大卫·葛根著，刘萱译.见证权力:从尼克松到克林顿的领导艺术.辽宁画报出版社.2004年

2.〔美〕肯尼斯·梅杰著.舵手.人民邮电出版社.2005年

3.〔美〕约翰·伍顿，史蒂夫·詹姆森著.全力以赴.人民邮电出版社.2006年