领导理论与艺术

一、领导理论

所谓领导理论,就是关于领导的有效性的理论。人们对领导有效性的研究主要从三个方面进行,相应地,领导理论也分为三个部分:领导特质理论、领导行为理论、领导权变理论。

(一)领导特质理论

领导特质理论着重于研究领导者本身的素质、品质或个性特征对领导工作效能的影响。其基本方法是:先根据实际生活中不同的领导者领导效果的好坏,归纳出成功的领导者和失败的领导者在个人品质或特质上有哪些差异,然后进一步总结成功领导者的个人品质,并把这些归纳的结果作为一种理论标准,用于考察某个组织中的领导者是否具备这些品质,由此推断该领导者是否是一个成功的领导者。

20世纪60年代,著名的心理学家吉赛利在《管理才能探索》一书中研究并探索了8种个性特征和5种激励特征。8种个性特征是:(1)才智——语言与文字方面的才能;(2)首创精神——开拓创新的愿望和能力;(3)督察能力——指导监督别人的能力;(4)自信心——自我评价高、自我感觉好;(5)适应性——善于与下属沟通信息,交流感情;(6)判断能力——决策判断能力较强,处事果断;(7)性别——男性与女性有一定的区别;(8)成熟程度——经验、工作阅历较为丰富。5种激励特征是工作稳定性的需要、对物质金钱的需要、对地位权力的需要、对自我实现的需要、对事业成就的需要。

领导特质理论系统地分析了领导者应具备的条件,向领导者提出了要求和希望,这对培养、选择和考核领导者也是有帮助的。这一研究的缺陷主要是:并非所有领导人都具备这一切品质,许多凡人也可能具备其中的大部分或全部品质;同时,对一个人应该具备的任何品质达到多大的程度没有加以说明。目前,关于领导者素质的研究仍在继续进行,并且取得了很大的成绩,但由于领导类型的多样性和领导情境的复杂性,要开列一个一般的、普遍适用的和有效的领导者素质清单是困难的。

(二)领导行为理论

领导特质理论注重的是领导者的个性特点对领导有效性的影响,领导行为理论则把重点放在研究领导者的行为风格对领导有效性的影响上,其中较典型的理论有:勒温的三种领导作风理论、利克特的四种领导方式理论、四分图理论和管理方格图理论。

1.勒温的三种领导作风理论

关于领导作风的研究最早是在1939年,由美国爱荷华大学的研究者、著名心理学家勒温(Lewin)及其同事们进行的。他们通过试验研究不同的工作作风对下属群体行为的影响,并认为存在着三种极端的领导工作作风,即专制作风、民主作风和放任自流作风。

专制作风:以力服人,靠权力和命令强制让人服从的领导作风,它把决策权力定位于领导者个人手中。

民主作风:以理服人、以身作则的领导作风,它把决策权力定位于群体,使每个人做出自觉的、有计划的努力,各施其长,各尽所能,分工合作。

放任自流作风:工作事先无布置,事后无检查,权力定位于组织中的每一个成员,一切悉听尊便的领导作风。

勒温根据试验结果认为:放任自流的领导工作作风工作效率最低,只能实现社交目标,而实现不了工作目标;专制作风的领导虽然通过严格的管理实现了工作目标,但群体成员没有责任感,情绪消极,士气低落,争吵较多;民主型领导作风工作效率较高,不但实现了工作目标,而且群体成员关系融洽,工作主动积极,有创造性。

2.利克特的四种领导方式理论

1967年密歇根大学的伦西斯·利克特(Rensis Likert)教授出版了《管理新模式》一书,其中提出了四种领导方式:

(1)专制—命令式领导方式。这种方式的特征是,领导者发布指示,下属执行且不参与决策;领导者很少用奖励的方法激励下属,而较多地采用处罚的方式;领导者习惯于自上而下发布指示和命令,而不注意自下而上的信息反馈。

(2)温和—命令式领导方式。这种方式的特征是,领导者兼用奖励和处罚的方法管理下属;自上而下和自下而上地双向沟通信息,适当地听取下属对决策的意见;适当地授权给下属,但加以严格的政策控制。

(3)协商—参与式领导方式。这种方式的特征是,领导者在决策前,较充分地听取下属的意见,并且适当地加以采纳;兼用奖励和处罚的方式管理下属,注意信息的双向沟通,调动下属的管理者进行具体的决策等。

(4)群体参与式领导方式。这种方式的特征是,领导者提出挑战性的目标,由下属根据目标自行决策并制定实施规划,主要采用奖励的方法,而较少采用处罚的方法来管理下属;保持上下级之间、同级之间信息渠道的畅通,使整个组织形成一种良好的气氛。

研究表明:利用第四种方式从事管理工作的人是极有成就的领导人。因为用这种方式管理的组织在制定目标和实现目标等方面十分有效。在这类组织中,全体成员感到在实现价值、满足需要和愿望,以及达到目标和期望方面有共同的利益。个人目标和组织目标融为一体,工作的积极性和创造性能充分发挥出来,而这些都归功于员工参与管理的程度较深。

案例

吉姆和克里斯,你更乐意接受哪一种领导风格?

有一位CEO叫吉姆,他经营一家桌面印刷软件开发公司。吉姆一直是公认的聪明人。他是斯坦福大学毕业的MBA,在麻省理工学院获得了博士学位,还拥有10项软件专利技术。此外,吉姆还有“点石成金”的本事,什么东西好像只要经他一碰就能发光。有了这一切,吉姆自然会认为凭着自己的才智,当然知道怎么做对公司才是最好的。

虽然吉姆在组建班子时,强调要招一流工学院和商学院的毕业生,但这些人招来了,他却对他们的意见置若罔闻。比如,战略制定并不是吉姆最擅长的领域,但他却认为自己比谁都清楚该如何应对来自竞争对手的威胁。当他的经理们建议不要正面与竞争对手交锋时,吉姆不但充耳不闻,还以势压人,硬是把这些意见压了下去。他曾经这样评价一家竞争对手:“那些家伙想达到我们的技术水平?做梦去吧!我见过他们的CEO,一看就知道我们打得过他们。我来告诉你们该怎么做。”虽然他的话铿锵有力,也很能鼓舞人心,但他不了解市场实际情况,而他的团队却很清楚。很快,沮丧的经理们看透了老板的心思:他根本不会听取也不会重视他们的意见。于是他们纷纷离开公司,这些人的离去使得公司损失了很多智力资本。到了这个地步,吉姆仍然不觉得自己的行为有什么问题,对手下的大批出走感到迷惑不解,还认为是走掉的这些人自己“看不清形势”。

另一位科技研究公司的CEO叫克里斯,他对自己角色的理解以及表现与吉姆截然不同。克里斯同样是个聪明自信的人——他在哈佛大学读书时就是班里的优等生,服役后又在海湾战争中成为战斗英雄。但他没有恃才傲物,而是处处表现出好奇心。在职能部门召开的会议上,他明确表示自己不会利用CEO的职权强迫别人接受意见,而是会作为一名普通的与会者提出自己的看法。他总是听大家发表过意见之后,才表达自己的看法——提出问题,或就某些观点提出质疑。有一次他和营销团队一起开会,他先听了公共关系部、营销部和广告部的主管们所做的陈述,等到他最后发言时,他指出公司为了提高旗舰产品的知名度,付出了比竞争对手更高的费用,却还是没能从竞争对手那里夺得任何市场份额。他要求营销团队在一个星期内成立一个小组,调查其中的原因。

思考:根据领导行为理论,吉姆和克里斯采用的是哪种领导方式?

点评:根据利克特的四种领导方式理论,吉姆采用的是专制—命令式领导方式,克里斯采用的是群体参与式领导方式。吉姆专断独行,在进行决策时不听取下属的意见,不采纳下属的建议,习惯于自上而下发布指示和命令,而不注意自下而上的信息反馈。而克里斯在领导公司的过程中把他的自我与工作区分开来。像克里斯这样的领导者懂得,他们的任务就是提出好的问题。他们知道,只要员工能畅所欲言,他们就能得到想要的答案。这样,整个管理团队就会推动公司前进。

3.四分图理论

1945年,美国俄亥俄州立大学的一批学者,对企业领导行为进行了反复、全面的研究。他们把鉴别领导行为的项目从开始的一千多个行为特征,经过不断的提炼和概括,最后归纳为“关心人”和“抓工作组织”两类行为。

所谓“关心人”,包括建立相互信任的气氛、尊重下属意见、注重下属的感情和需要。它是一个满足下属的物质需要与精神需要的过程。

所谓“抓工作组织”,包括组织设计、明确职责关系、确定工作目标等,它是一个完成任务的过程。

经过反复研究和对比分析,他们发现,以上两类行为在不同的领导者身上高低强弱并不一致。不同的领导行为,实际就是上述两类行为的具体组合。为了评价领导行为的类型和水平,俄亥俄州立大学的研究者们创造了领导行为四分图理论,他们以“抓组织”为横坐标,以“关心人”为纵坐标,组成了领导行为四分图(见图5.1)。

图5.1　领导行为四分图

该项研究的研究者认为,“关心人”和“抓工作组织”这两种领导方式不应是相互矛盾、相互排斥的,而应是相互联系的。一个领导者只有把这两者相互结合起来,才能进行有效的领导。

4.管理方格图理论

美国著名行为科学家布莱克(Blake)和莫顿(Moaton)在1964年出版的《管理方格》一书中,提出了管理方格图理论,又称管理坐标理论。他们将四分图中的“抓组织”改为“关心生产”,“关心人”依旧不变,将关心度分为9等分,形成81个方格,从而将领导者的领导行为区分成许多不同的类型,如图5.2所示。

布莱克和莫顿在管理方格中把领导风格分成五种基本类型。

(1.1)型为贫乏的管理,采取这种领导方式的管理者希望以最低限度的努力来完成组织的目标,对职工和生产均不关心,这是一种不称职的管理。

(1.9)型为俱乐部式的管理,管理者只注重搞好人际关系,以创造一种舒适、友好的组织气氛和工作环境,而不太注重工作效率,这是一种轻松的领导方式。

(9.1)型为任务式的管理,管理者全力关注任务的完成,很少关心下属的成长和士气。在安排工作时,尽力把人的干扰因素减少到最低限度,以求得高效率。只关心生产不关心人。

(9.9)型为团队式管理。管理者既重视人的因素,又十分关心生产,努力协调各项活动,使它们一体化,从而提高士气、促进生产。这是一种协调配合的管理方式。

(5.5)型为中间式管理,管理者对人和生产者有适度的关心,保持完成任务和满足人们需要之间的平衡,既有正常的效率完成工作任务,又保持一定的士气,都过得去但又不突出。实行的是中间式管理。

图5.2　管理方格图

到底哪一种领导风格最好呢?绝大多数人认为(9.9)型最佳,也有不少人认为(9.1)型好,其次是(5.5)型。

这种管理方格图理论,对于培养有效的管理者是有用的工具,它提供一种衡量管理者所处领导形态的模式,可使管理者比较清楚地认识到自己的领导行为,并指出改进的方向。

(三)领导权变理论

1.菲德勒模型

伊利诺大学的菲德勒(Fiedler)从1951年开始,首先从组织绩效和领导态度之间的关系着手进行研究,经过长达15年的调查试验,提出了“有效领导的权变模式”,即菲德勒模型。他认为任何领导形态均可能有效,其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。他把影响领导者领导风格的环境因素归纳为三个方面:职位权力、任务结构和上下级关系。

(1)职位权力。职位权力指的是与领导者职位相关联的正式职权和从上级及整个组织各个方面所得到的支持程度,这一职位权力由领导者对下属所拥有的实有权力所决定。当领导者拥有这种明确的职位权力时,组织成员就会更顺从他的领导,有利于提高工作效率。

(2)任务结构。任务结构是指工作任务明确程度和有关人员对工作任务的职责明确程度。当工作任务本身十分明确,组织成员对工作任务的职责非常明确时,领导者对工作过程就易于控制,整个组织完成工作任务的方向也会更加明确。

(3)上下级关系。上下级关系是指下属对一位领导者的信任爱戴和拥护程度,以及领导者对下属的关心、爱护程度。这一点对履行领导职能是很重要的。因为职位权力和任务结构可以由组织控制,而上下级关系是组织无法控制的。

2.情境领导理论

该理论由赫塞(Hersey)和布兰查德(Blanchard)提出,他们认为下属的“成熟度”对领导者的领导方式起重要作用。所以,对不同“成熟度”的员工采取的领导方式有所不同。

“成熟度”是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两个要素:工作成熟度和心理成熟度。

工作成熟度包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的人拥有足够的知识、能力和经验来完成他们的工作任务,而不需要他人的指导。

心理成熟度指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励,他们靠的是内部动机激励。

情境领导理论在管理方格图的基础上,将领导方式分为四种:命令式、说服式、参与式和授权式。根据员工成熟度的不同——不成熟、初步成熟、比较成熟和成熟,分别采用四种不同的领导风格。

(1)不成熟—命令式。这种领导方式的要点是进行详细的指示和管理。告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。因为在这一阶段,下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望,既不能胜任又缺乏自觉性。

(2)初步成熟—说服式。在传达指示之后进行说服并让下属思索具体方法,但重要部分必须按指令执行。因为在这一阶段,下属愿意承担任务,但缺乏足够的能力,有积极性但没有完成任务所需的技能。

(3)比较成熟—参与式。领导者和下属交换意见,充分协商,共同决策,推动下属执行。因为在这一阶段,下属具有完成领导者所交给任务的能力,但没有足够的积极性。

(4)成熟—授权式。领导者明确表示期望的结果,具体执行方案全部交下属去办理。因为在这一阶段,下属能够而且愿意去做领导者要他们做的事。

3.路径—目标理论

路径—目标理论是以期望几率模式和对工作、对人的关心程度模式为依据,认为领导者的工作效率是以能激励下属达到组织目标并且在工作中得到满足的能力来衡量的。领导者的基本职能在于制订合理的、员工所期待的报酬,同时为下属实现目标扫清道路、创造条件。根据该理论,领导方式可以分为四种:

(1)指示型领导方式。领导者应该对下属提出要求,指明方向,给下属提供他们应该得到的指导和帮助,使下属能够按照工作程序去完成自己的任务,实现自己的目标。

(2)支持型领导方式。领导者对下属友好,平易近人,平等待人,关系融洽,关心下属的生活福利。

(3)参与型领导方式。领导者经常与下属沟通信息,商量工作,虚心听取下属的意见,让下属参与决策、参与管理。

(4)成就指向型领导方式。领导者做的一项重要工作就是树立具有挑战性的组织目标,激励下属想方设法去实现目标、迎接挑战。

路径—目标理论告诉我们,领导者可以而且应该根据不同的环境特点来调整领导方式和作风,以保证组织目标的实现。

二、领导艺术

领导是一门科学,也是一门艺术。优秀的领导者善于面对各种纷繁复杂的局势,果断采取行之有效的措施,任用精明能干的部下,并拥有吸引人才归附的人格魅力,其在竞争中脱颖而出是必然的。

小故事

唐玄宗放权用人

唐玄宗李隆基即位初期,任用姚崇等名将名相,就很讲究用人之道。姚崇曾就一些低级官员的任免问题向唐玄宗请示,连问了三次,唐玄宗都不予理睬。姚崇以为自己办错了事情,慌忙退了出去。正巧高力士在旁边,劝李隆基道:“陛下继位不久,天下事情都由陛下决定。大臣奏事,妥与不妥都应表明态度,怎么连理都不理呢?”唐玄宗说:“我任姚崇为政,大事由我来做决定,他不能大事小事都拿来烦我,要不我还用他做什么?”表面上看,玄宗是在批评姚崇拿小事麻烦他,实际上是放权姚崇让他敢于做事。后来姚崇听了高力士的传达,就放手办理事情了。《新唐书》载:“由是,进贤退不肖而天下治。”正因为唐玄宗是一个明君,敢于放权用人,各级官吏才能充分发挥自己的才能,历史才迎来了著名的“开元盛世”。

身为领导,为下属创造一个自由发挥的工作环境是他的责任,同时将职权分离出去,自己才能腾出精力构思成长大计。大权独揽、事必躬亲的领导竭心尽力、任劳任怨,到头来却难免落得个吃力不讨好的下场,同时其所作所为对组织、对下属的发展也有害无利:他的大包大揽助长了下属的懒惰之风,他的包打天下容易顾此失彼,使组织陷入危机而无法自拔。

领导艺术是指领导者在其知识、经验、才能、气质等基础上所形成的在从事领导活动中非规范性的、创造性的、巧妙地运用领导条件、引导原则的各种技巧手段和方法。

1.授权艺术

所谓授权,就是由领导者赋予直接被领导者以一定的权力和责任,使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。合理授权是领导者的一种重要领导艺术,要合理授权必须遵守下面四个原则:

(1)因事择人,视能授权。这是授权最基本的一条准则,一切以受权者的才能和知识水平高低为依据。“职以能授,爵以功授”,两者不可混为一谈。

(2)按责定权,权责相当。授权者必须向授权人明确所授事项的任务、目标及权责范围,使被授权者工作时有所遵循。

(3)适度授权。即领导者不把核心权力授人,不把同一权力授予两人,也不将不属于自己的权力下授。

(4)逐级授权。领导者应该按照组织的层次结构原则逐级进行,防止越级授权;否则,会造成中间领导层的波动,引起上下级和部门之间的矛盾。

小故事

宓子贱治县

鲁国的单父县缺少县长,国君请孔子推荐一个学生,孔子推荐了巫马期,他上任后十分努力与勤奋,披星戴月、废寝忘食、兢兢业业工作了一年。结果是单父县大治!不过,巫马期却因为劳累过度病倒了。此时,国君又来请孔子再推荐一个人。于是,孔子推荐了另一个学生宓子贱。

子贱弹着琴、唱着小曲就到了单父县,他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台,终日鸣琴,身不下堂,日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。一年下来,单父县依然大治。后来,巫马期很想和子贱交流一下工作心得,于是他找到宓子贱。

宓子贱是一个不到三十岁的小伙子,有着健康的身体和充沛的精力。巫马期带着崇拜的眼神,羡慕地握着子贱的手说:“你比我强,你有个好身体啊,前途无量!看来我要被自己的病耽误了。”子贱听完巫马期的话,摇摇头说:“我们的差别不在身体,而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力,可是事业那么大、事情那么多,个人力量毕竟有限,努力的结果只能是勉强支撑,最终伤害自己的身体;而我用的方法是调动能人给自己做工作,事业越大,可调动的人就越多,调动的能人越多,事业就越大,于是工作越做越轻松。”

启示:领导要懂得授权,领导者可以不必擅长某些专业领域的工作,但要能调动那些专业人士为自己工作。

2.用人艺术

领导者必须将下属安排到恰当的位置上,用其所长。这就要求领导者做到知人善用。首先,要能识别人才。要以扬长避短的眼光识别使用人才;要特别注意选拔任用有争议的人才。其次,要正确使用人才。人才用得好,能产生事半功倍的效果,使用不当,不仅会造成效率降低,而且容易造成不安定的因素。

小故事

刘备识才用才

三国时的庞统是与诸葛亮齐名的谋士,年轻时为人朴钝,却因其貌不扬、性格怪异,未有识者。在赤壁之战时避乱于江东,被鲁肃推荐给周瑜,入曹营献“连环计”,使周瑜火攻成功。周瑜去世后,有人曾将庞统推荐给孙权,但因庞统容貌丑陋、态度傲慢而未予重用。后来庞统经推荐,前往荆州投靠刘备,刘备令其以从事的身份试署耒阳县令。初为县令,不理政事,治绩不佳。刘备派张飞前去责罚,庞统笑着说:“量百里小县一些小事,有何难断之事?”当即令公吏搬出案卷,将百日公务之事,不消半日处理完毕,曲直分明,竟无半点差错,令张飞瞠目结舌。刘备这才召见庞统,发现区区县令确实委屈了他的才华。两人纵论上下古今,刘备对之刮目相看,大为器重,任命他为治中从事;继而拜庞统为副军师中郎将,与诸葛亮共商方略,教练军士;再后,庞统随刘备取蜀,设计斩杀杨怀、高沛,得涪水关。庞统善能知人,议论英发,多出奇计,言出必中,实为一代英才。庞统与孔明齐助刘备,为以后助刘打曹立下了汗马功劳。

孙权对庞统的以貌取人使其错失了人才,而刘备的“以政试之”发现了庞统的才干并重用之,才成就了一代大业。刘备识别人才,看的是庞统的业绩和内在才华,而不仅仅是根据其容貌、脾气等可塑因素。

启示:一个成功的领导,必须像刘备一样,做一个善于识才、长于求才的赢家。时刻本着求贤若渴、诚心诚意、唯才是举的态度,才能为组织发现和寻求急需人才。

3.沟通艺术

领导者之所以被称为领导,很大一部分原因就在于,他能组织协调组织内的所有个体为共同的目标去奋斗。领导者要想成功领导组织,就必须掌握好与下属沟通这一基本领导艺术。在沟通中,充分运用谈话技巧,不仅可以了解情况、沟通思想、交换意见、提高认识、解决问题,还可以畅通言路、集思广益、凝聚人心、增进感情。

小故事

沟通的力量

在美国一个农村,住着一个老头,他有三个儿子。大儿子、二儿子都在城里工作,小儿子和他一起相依为命。

突然有一天,一个人找到老头,对他说:“尊敬的老人家,我想把你的小儿子带到城里去工作,可以吗?”

老头气愤地说:“不行,绝对不行,你滚出去吧!”

这个人说:“如果我在城里给你的儿子找个对象,可以吗?”

老头摇摇头:“不行,你走吧!”

这个人又说:“如果我给你儿子找的对象,也就是你未来的儿媳妇是洛克菲勒的女儿呢?”

这时,老头动心了。

过了几天,这个人找到了美国首富石油大王洛克菲勒,对他说:“尊敬的洛克菲勒先生,我想给你的女儿找个对象,可以吗?”

洛克菲勒说:“快滚出去吧!”

这个人又说:“如果我给你女儿找的对象,也就是你未来的女婿是世界银行的副总裁,可以吗?”

洛克菲勒同意了。

又过了几天,这个人找到了世界银行总裁,对他说:“尊敬的总裁先生,你应该马上任命一个副总裁!”

总裁先生说:“不可能,这里这么多副总裁,我为什么还要任命一个副总裁呢,而且必须马上?”

这个人说:“如果你任命的这个副总裁是洛克菲勒的女婿,可以吗?”

总裁先生立马同意了。

4.包容艺术

海纳百川,有容乃大。现代领导艺术要求领导者具有兼容并蓄的度量和光明磊落的胸怀,与人为善,宽以待人。领导者运用包容的艺术要做到容人之长,就是认可别人的才干和优秀之处,即使超过自己也能泰然处之;要做到容人之短,人的缺点、弱点只要不妨碍其发挥作用,就可不必计较;要做到容人之正,对部属正义之言、正义之行,尤其是对触及领导者本人利益的凛然正气,要给予理解和支持。

小故事

林肯任用蔡思

林肯当选为美国总统期间。有一天,有位名叫巴恩的银行家前来拜访林肯,正巧看见参议员蔡思从林肯的办公室走出来。巴恩对蔡思十分了解,于是对林肯说:“如果您要组阁,千万不要将此人选入,因为他是个自大的家伙,他甚至认为自己比您还要伟大得多。”林肯笑了:“呵呵,除了他以外,您还知道有谁认为他自己比我伟大得多?”“不知道,”巴恩答道,“您为什么要这样问呢?”林肯说:“因为我想把他们全部选入我的内阁。”

事实上,蔡思确实是个极其自大且妒忌心极重的家伙,他狂热地追求最高领导权,不料落败于林肯,最后,只坐了第三把交椅——财政部长。但蔡思确实是个大能人,在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他,并通过各种手段尽量减少与他的冲突。

作为国家的领导人,林肯虚怀若谷,大胆任用蔡思,而不计较他的自大、嫉妒以及政见上的不同。在现实生活中,领导与下属意见不一致、观点不统一的情况经常发生,这是不可避免的。

5.奖励与惩罚的艺术

恰当的奖励和正确运用惩罚是领导者运用权力的主要方面。有关内容我们将在下一节中重点介绍。

趣味测试

据说能够很好地回答下面几个问题的人一般都具备优秀领导的潜质,你也来测试一下吧!

1.有三个人走过来,一个胖子、一个瘦子,还有一个普通身材的。请问三个人里面谁最有可能是老板?

2.有五个人走过来,一个胖子、一个瘦子,还有普通人1号、2号、3号。请问五个人里面谁最有可能是老板?

3.一枚硬币抛向空中,落下来,正面的概率是多少?

4.你离职,跳到一家规模比原公司小,但提供的薪水和职位比较高的公司。原公司送你一张“优秀管理人员”的奖状。你觉得原公司对你的感觉是怎样的?

5.老板今天早上对你说:“公司财政很危险,可能支持不下去。为了不贻误你的时间,帮你介绍了一家更好的公司。”请问你要怎么做?

【参考意见】

1.没有最可能的,都一样有可能。

2.没有最可能的,都一样有可能,不要以为表面特别的就特别。

3.100%,如果不是正面,我再扔一次。

4.原公司不认为我是优秀的,否则就会提拔我,所以原公司认为我能力一般,人际关系还不错。

5.老板,别,我还想坚持下,我们会成功的!