坚持以人为本的科学发展观大力推进企业管理创新

(2004年2月15日)

周振国(中共河北省委宣传部副部长、河北省社会科学院院长、教授):党的十六届三中全会通过的《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》在“深化经济体制改革的指导思想和原则”中强调,要“坚持以人为本,树立全面、协调、可持续的发展观,促进经济社会和人的全面发展。”“以人为本”的发展观是我国实行了25年以经济建设为中心的战略指导方针并取得巨大成就以后,在继续执行这个战略指导方针的同时,党中央提出的新的战略指导方针,它对于促进我国今后经济社会和人的全面发展具有重大的现实意义和深远的历史意义。

请大家深入领会“以人为本”的科学发展观的内涵,并以此为指导,围绕如何搞好企业管理创新这一课题发表意见。

以人为本与管理信息化

阎胜科(石家庄钢铁有限公司董事长、特邀研究员):国外资本主义在发展的初、中期,追逐的唯一目标是获取高额利润,人与人的关系是赤裸裸的金钱关系,认钱不认人。我国在进入完善社会主义市场经济体制的初始阶段,党中央提出以人为本的发展观是非常重要和及时的,特别是对企业管理更具有特殊意义。当前企业管理的一个重要任务是实现管理信息化,一方面将人从繁重琐碎的劳动中解放出来,提高工作的准确度和效率;另一方面要培养、提高和相信、依靠你任命的岗位负责人,这就是以人为本搞管理信息化。我们企业经过改革,现在实行的是以最短的流程设置企业的组织架构,明确一件事由一个人去干,一个流程统到底,一个部门(或单位)一个头,下面设流程人员。这样部门之间的矛盾和摩擦就减到最小,就能把精力放在对市场的研究上。

徐建华(河北新兴铸管股份有限公司办公室主任、特邀研究员单位代表):为了搞好信息化建设,我们企业实行的是总经理领导下的部长负责制,各部门实行的是部长领导下的工程师负责制。从去年开始,我们打破了传统的科长、段长的限制,改由一个主管工程师负责一个车间。信息化是一把手工程,总经理是一把手,各部部长是一把手,负责一个车间的工程师也是一把手,通过信息系统把他们连成一线,形成集成整合,整个公司实现了日利润、日成本,每天上午就知道头一天每个员工工作的成本和利润的具体数字,员工实现了日工资。一把手抓,必须保证数据真实,如果数据不真实,信息化就没有基础。所以,我们要求所有管理人员都要做到“3个1/3”,就是每天八小时工作时间内,用1/3的时间上公司网了解自己部门(或单位)应完成的指标,哪些完成了,哪些完成不好;用1/3的时间处理自己的业务;用1/3的时间检查数据的真实性,即员工们所报的数据真实不真实。而要做到这一点,一把手必须要有很强的以人为本的观念。除了依靠计算机以外,重要的是坚持培养教育人。

孙世芳(河北省社会科学院副院长、研究员、博士生导师):就一个企业发展而言,技术创新、管理创新和制度创新是企业发展的三个主要推动力。这三者都很重要,但在企业不同发展时期的作用是不一样的。在企业发展初期,对于企业发展的主要推动力是技术创新,它可以带动产品创新。当企业开发出新产品以后,推动企业发展的主要动力就是管理创新和制度创新。我省有些企业倒闭,不是因为没有新技术和新产品,更主要的是输在管理创新和制度创新滞后上。因此,目前必须加快我省国有企业管理创新和制度创新的步伐。特别是在国有企业转制过程中,应避免走过去股份合作的路子,不做“夹生饭”,以建立现代产权制度为切入点,优化股权结构,健全法人治理结构,完善国有资产管理监督机制。同样,民营企业也面临着管理创新和制度创新问题,特别是过去有些“假集体”的民营企业,应进一步明晰产权。只有这样,才能从根本上促进我省企业的快速发展。

颜廷标(河北省社会科学院财贸经济研究所所长、研究员):我省有相当一部分企业有技术有产品,但管理创新不够,造成企业低迷。管理创新包含的方面很多,其中管理信息化是一项重要内容。以人为本应放在第一位,为培养全面发展的人创造条件,不搞信息化怎能做到这一点?但现在的核心是在目前条件下如何加快企业的信息化。近几年来,国内有些企业采用不同版本的ERP(企业资源管理计划)作为推进企业信息化的主要工具,虽然起到一定作用,但总体上不太成功。我觉得有三点需要注意:①国外研究出来的ERP如何适应我国国情。ERP是根据企业生产运营特点开发设计的,没有统一的版本和模式,在不同行业是不同的,不同的国度也因具体情况的差异有所不同。如何将国外的东西拿过来达到很好的效果,是目前遇到的最大问题。②我国企业的管理基础问题。企业信息化是管理水平达到较高水平之上的一种行为,如石钢和新兴铸管的做法。如果管理水平不高,投资并不能见效。特别是ERP对企业流程、统计数据、横向关系、与企业外网络等要求较高,没有一定的管理基础是难以很好实施的。所以,如果目前管理水平不高,可以先抓住制约企业信息化的主要制约因素,做好基础工作。③企业信息化是一个渐进的过程,可以分步实施。尤其是中小企业,应先从最容易的地方做起,先从最初级的技术做起,逐步提高,并将几个模块连成一个整体,企业信息化的巨大作用就会发挥出来。

薛维君(河北省社会科学院经济研究所所长、研究员,中共河北省委、省政府决策咨询委员会副主任):管理信息化是以提高生产效率为目的的一种技术上的进步,对土地、资本、信息和各种生产资料等“死”要素的效率提高有特别明显的作用,但同时带来了对人的行为的全面而确切的监督,给被管理者带来强烈的心理不安。问题就出在这里,人作为生产要素是活动的、有生命力和有感情反馈能力的,你监督我,我就本能地反监督,或在无奈的情况下进行精神抵抗,这就是管理冲突。无论如何,冲突都是一种负效率。因此,在管理信息化日益普及的背景下,强调以人为本的管理理念具有特殊的战略意义。

把脉企业核心竞争力

王元瑞(河北省社会科学院人才研究所所长、研究员,中共河北省委、省政府决策咨询委员会委员):中国企业改革开放二十余年了,企业一茬一茬生长、一茬一茬熄灭。这种现象向企业家们提出了一个带有挑战性的问题,即企业要一代代持续发展下去,就必须保持企业的核心竞争力。那么,什么是企业的核心竞争力呢?过去理论界有许多不同说法,现在基本上达到了共识,就是人力资本(指能为企业创造价值的那一部分核心员工)。自20世纪60年代舒尔兹提出这个概念后,它对经济、对企业的发展所起的作用要远远高于物质资本,在战略上起了转折点的作用。企业对人力资源的开发经过三个发展阶段:初级阶段仅仅停留在传统的人事管理这个层面上;中级阶段稍微好一点,提高到人力资源管理这个层面上;高级阶段是注意人力资本的运营,把人力资本像货币资本及其他物质资本一样运营起来。这个运营突出以下三点:首先是尊重。企业家与人才之间的关系,绝不是简单的“我给钱你干活”式的雇佣关系,而是平等的合作伙伴、盟约关系。你真诚地拿出自己的知识和技能,为企业发展作贡献,我自当真诚地厚待你,充分地尊重你,尊重你的人格,尊重你的建议和知识、才能。其次要信任。这是人才与企业家合作的基础,也是人才加盟的基础。企业的员工人人都可能成才。无论是显人才,还是潜人才;是知识型人才,还是技能型人才;是核心人才,还是一般人才,作为企业老总,都要一视同仁,充分信任,量才使用。最后是激励。我主张人性化激励,多方化激励。对于为企业作出突出贡献的核心员工、高层次人才,不仅要支付高薪、给股权,还要给荣誉,提供全程教育(分阶段充电),提供各种生活保障设施,为其展示才华提供适合的平台。还要保护他的知识产权,为其配备助手,确保核心人才安全等。在强调“以人为本”时,通常会提到“以能力为本”、“以绩效为本”。现在这三个为本的理念已是一切成功企业家的共识。“以人为本”是大的前提,“以能力为本”是用人的理念,“以绩效为本”是激励人的理念。

张洪瑞(黄骅信誉楼商贸有限公司总经理、特邀研究员):我们信奉“二八定律”,即企业80%的利润是20%的人创造的。尤其是为企业创造较大价值、对企业前途有重大作用的员工,他们就是企业核心竞争力的载体。我们经过几年的准备,到2001年8月6日由公司的股东大会通过了新章程,特别明确规定了人力资本的地位,货币资本依附于人力资本。公司的薪酬委员会根据每个员工对企业作出的贡献和所起的作用进行评定,分配给他股权。我们全部实行岗位股(不是全员持股),不允许继承(包括创业者),不允许个人控股,而是让股权掌握在能为企业创造价值、对企业前途有重要作用的员工手中,用股权激励核心员工。员工持股的上限是按其即时级别和作用确定的。员工退休或离职,其股权全部转让。这样的股权设置保证股东会是一个高素质的群体,而以这样的群体为基础产生的董事会是一个明白的决策和管理团队。这样的股权设置对核心员工在薪酬方面能给予最大的激励和约束。因为它完全是按作用来分配的,持股比例相对比较合理。员工为了得到更多的股权收益,就会努力提高自身素质,充分发挥自己的能力。货币资本与人力资本融为一体,员工与企业一损俱损,一荣俱荣,这对企业的前途来说是至关重要的。股权有一个合理的结构,人力资本的作用就会得到充分发挥。我们为什么不搞全员持股?我们认为那是一种新的“大锅饭”。人人持股并不能发挥人人负责的作用。相反,只会产生人人无责的结果。我们按照“二八定律”,将股权分配在能给企业创造价值的核心员工手中,这是我们股权设置的主题,这也是对企业财富重新认识的问题。企业财富是由两部分组成的,除了货币资本,还有人力资本。货币资本是通过人力资本的经营运作来增值的。让这两者有机地结合是我们的一个尝试。

颜廷标:企业的竞争表面是产品与服务的竞争,但背后是技术与人才,特别是人才(即人力资本)更是新世纪竞争的焦点和成功的关键。但所谓人才竞争不是指一个个独立个体的竞争,在人才总量不断增大、创新能力不断提高的环境下,利用各种方式吸引几个高层次人才并不是难事,但如何将企业人才优化配置起来,却是很难的事情。核心是一定量人才基础上的人们的合作方式。近几年有些民营企业在做大之后,出现了分家、矛盾冲突、内耗增多,甚至因此将企业引向衰落,这并不是人有多大问题,实质是人们价值取向、行为方式各异。如何将各异的人才团结起来,形成很强的企业凝聚力和向心力,是企业永恒的主题。我认为搞好企业文化和制度创新是解决这个问题的两把钥匙。通过企业文化研究如何调动人们的积极性,适应人们思维方式、行为方式的需求,形成浓厚的企业良好文化氛围,从归属感、精神需求上满足人们的需要。要通过制度创新,解决好人才价值的实施及最高需要满足,使人才在努力追求自身利益的同时,客观上促进企业的发展。

阎胜科:人力资本是要讲,但是经营者和为企业创造更大价值的这一部分人,给他们的股权一定要适当,不能过多,过多了会造成这部分人同广大职工的对立。国外成功的管理理念和经验必须学,但要注意同中国的传统文化和中国国情结合起来,中国古代的中庸之道、平均思想现在还影响着人们的心理。让大家心理平衡事情就好办了,不平衡就会出事。所以,管理上的创新,不可忽视的一个重要条件是企业绝大多数人心理上的承受能力。

我们·我·人才流动

杨成(河北省电机股份有限公司董事长、特邀研究员):原来我们希望不仅自己企业的产品能同其他企业竞争,而且自己企业的人与人之间也同样要竞争。经过一段运营之后,认识到这个提法有点儿问题,企业内部人与人不需要竞争,应当形成团队。在企业内部,没有“我”怎么样,而是“我们”怎么样。企业所有的人说话做事,都要首先考虑的是我们,而不是我。如果企业内部人与人之间形成一种竞争关系,就是以人为壑,形成壁垒,他会认为我哪怕早知道一点信息,都会认为是自己的一个优势。因为我要同其他人竞争。这种关系就不利于形成团队,甚至会形成“窝里斗”。所以,在企业内部应该形成合作共事关系、取长补短关系。每个人都有自己的作用,有不同的分工,每个分工都不是独立完成自己的任务,而是需要形成一种合力。每个人都从我们怎么做着想,出了错是我们的错,而不是张三的错、李四的错。在客户眼里,没有你和他之别,而是只有你们这个企业。当然讲“我们”也不能忽略“我”。

朱菁菁(河北省社会科学院哲学研究所副研究员):以人为本,其基础是每一个个体,不尊重个体,也就不会尊重人民整体。“我们”是一个团队,团队是由个体组成的,当每个个体的自我的需求很好地融入团队的需求之后才是真正意义上的“我们”。所以,在提到“我们”的同时,也应该提到“我”。我们讲团队意识:团队目标是至上的,这肯定是对的。怎样才能达到团队目标至上的客观效果呢?重要的是企业文化要给自我发展制造平台,要尊重每个个体的自我需求。对于管理者来说,高层领导对于个体的自我实现,比个体自身对自我实现的关注更关注。如果有这样的管理理念,个体必然把企业看成自我实现的归宿。目前企业之间的竞争非常激烈,每个人归属感的要求是非常迫切和强烈的。这种归属感包括他的基本生存、自我发展和同其他人、同环境的联系。我们提到团队的时候,把个人的要求放在一个什么位置上,怎么能实现自我发展?在概念上叫组织承诺。组织承诺构成之一是感情承诺。所谓感情承诺是指组织的可靠性、公平性、个人在组织中的重要性。这些因素都会强化感情承诺。杨总讲的一个观点很好,他说如何把个人融入团队,形成合力,把个人放在最恰当的位置上。这个“恰当”需要摸索,需要经过多次改变,才能把人放在最恰当的位置上。

杨成:国有企业同合资企业相比,我感到合资企业最大的优势是人才优势,他们有一套非常完善的用人机制。特别是在跨国公司里面,他们不怕任何一个人走。虽然他们也讲人才是非常宝贵的,人才难得,企业的竞争就是人才的竞争。但是,他们不怕任何一个人走,不管你是一般的工人还是总工程师。他们的做法是这样的,如果你要走,他会问你为什么走?你说我对这个环境感到不满意或待遇低,有的地方待遇比这高。这时,他就会考虑我能不能满足这个要求,如果能满足你在待遇上的这个要求,你又值这个报酬,我就会答应你。如果说我没有能力满足你这个要求,或认为你不值这个报酬,那我就痛痛快快地放你走。他们不怕人走,因为任何人的一项工作,都是靠一套系统来完成的。你个人所做的一切都在系统里头,你走了,并不影响我这个系统的运作。他们的理念是,我们优势是系统,谁到我这儿来都可以这样做。而我们国内的企业恰恰做不到这一点。我们在选人、用人、留人上都存在很大问题,这是所有企业都关心的一个问题。我到西门子去,谈到人的问题时,他明确地告诉我说,我们西门子不希望把所有的人都留在我们企业里,我们希望大多数人是流动的,只有少数骨干是长期稳定的。所以越是名牌企业对员工的待遇相对来说就越低一点。他希望来的这个人在最能干的时候、最有潜力的时候就流动,他就不断地选新人进来,经过实践考察,把最好的人留下,完善他的这个队伍。当这个人干到走不了的时候,对你对我都是麻烦。就是总经理也是干两任三任就换,进新人。他用比其他企业更高的待遇把最优秀的人才吸引进来。这就是跨国公司用人的一个理念和办法,所以他那里人才队伍永远比我们这里的企业人才队伍优秀。

朱菁菁:关于人才流动的问题我想雇和佣双方都受价值观的很大影响。我们讲以人为本,要关爱人,其中一个重要层面,就是要关注和体察员工的价值观。可是现在有一个问题,就是把价值观过分政治化了,或者说把价值观说得太概念化了。其实,价值观是在谈人的一生怎么走。人一生的走向对每个个体来说会时常处在未知状态。所以,更重要的是现在怎么走,能不能走在人生价值上,这就把价值观细分或阶段化了,或者说每一段都落实在一种特定的人生内涵里。从心理学来说,价值观是对人最有方向性支配的心理动力。价值观包括人最看重的东西,每个人内心想的自我都承载着自己的价值观。它本来是一个非常有活力的东西,它充满新意,它贴近人生存的态度,它具有多元化和个性化,它同每个人的发展有着很密切的联系。应想办法把价值观用到企业文化中,用到每位员工身上,用到人才去留上,把它用活。在企业最困难的时候如何激发出员工最大的心理爆发力,把价值观的内涵操作化,是一个比价值观的宣讲更重要的过程。

薛维君:个体的劳动者或管理者在企业系统中都是以要素的身份发挥作用的,因此在对待人的流动问题上,没有绝对统一的好与坏的标准。我认为一个人的走与不走,应考虑以下原则:一是企业整体优化与要素个体优化的一致,这是最佳情况,如果不一致,就要牺牲个体的要求,如果个体不能忍受这种牺牲,离开企业是明智的选择。二是要素个体的功能最大化是否与企业整体的功能要求相一致,如果不一致,个体的功能发挥对企业就是一种负效应。在这种情况下,企业就不能留这个人。三是要素个人的功能发挥是否与其他要素个体功能发挥相一致,如果一个人的功能只满足企业整体的需要,但同时妨碍了别人的功能发挥,企业也不能留这个人。因为他对企业贡献也许无法弥补对别人功能妨碍带来的损失。至于人才流动,就一个企业而言,是流动好还是稳定好,是少流好还是多流好?应视具体情况而定。有的商业企业,它的市场网络是由个人建立起来的,就不适合过多的流动,它反而要求稳定。这样的公司里一个人可能联系着一百个客户,他一走就把一百个客户带走了,这问题就很严重。

主管的责任是提高下属素质

张洪瑞:这些年来,我们信誉楼商贸公司始终强调上级对下级的培训作用。当前企业之间的竞争关键是经营者、全体员工学习能力和学习程度的竞争。信誉楼从1988年开业前夕,就聘请人编写教材、培训全体员工。1994年经营情况好转后办的第一件大事,就是办起了培训中心。1999年,公司投资几百万元从软硬件上对培训中心进行充实,明确提出将企业建成教学型组织,确定了“各级主管人人培养接班人,企业为社会输出职业经理人”的企业理念。我们公司下一步要有偿转让无形资产。总经理和技术骨干经过几年的培养和实践锻炼,我们认为合格,向有关企业推荐。他要,就是总经理、人才资源部经理、公关部经理和培训教师四个人一块去,把我们的经营管理模式带过去。我们不收酬金和加盟费,而是要求你的企业发展起来后规模优势共享。我们企业评价各级各部门主管的工作成效的主要标准,是看他是否能有效地培育下属,看他的下属素质提高得快慢,没有任何的利润指标,也不以利润多少来确定对他的报酬。只有这样才能真正地使主管和员工做到以顾客为中心。不然,口头讲以顾客为中心,实际上是以经济指标来衡量各级主管的能力,并以此为基础付予报酬。这样各级主管就不会顾及下属的进步,而只顾及经济指标了。为了保证培训的效果,公司聘请专职教师、编印培训教材、坚持每周周末晚上上大课,对坚持上课、课堂讨论积极发言和经常给公司内部刊物写稿的要予以奖励,被评为学习积极分子的,颁发给总经理的科学奖。对于多次不参加培训的员工要批评教育,不改者予以劝退,最多的一次劝退20名员工,占公司员工总数的10%。我们倡导立足本职,做一个出色的员工,对所谓“不想当将军的士兵不是好士兵”的说法进行了分析批判。有的人不理解,要求离开这个企业,我们不强留。黄骅有两家大商场同时建成开业,都用高工资聘人,我们放开手脚,公开宣布谁愿走谁走,谁走我们欢送,结果走的人很少,公司没受任何影响。因为,我们企业培训出来的干部和员工素质较高能力较强,大多数不走。个别走了的,到新的地方不仅个人干得好,还把公司的一套办法也带了去,很受欢迎重用。比如有一个锅炉工走了,到新地方,他把我们公司烧锅炉的一套办法标准全拿出来了,就使那个地方锅炉房改变了面貌。有一位部主任因故被免职,另一个公司以比我们公司优厚得多的待遇把他聘了去,年薪三万元,每月手机费200元,加一套房子,不付房费。他到公司看我,感谢公司让他升值了。我们要求各级主管要提高其下属的身价,有的不适合在这干,走了,会有更多的高素质的人才涌现出来。

李建国(河北省社会科学院经济研究所副所长、研究员):信誉楼的做法,是以人为本的发展观在企业管理上的很好体现。国外一些搞得好的企业也很强调主管对下属素质的培养提高。我想补充几点供参考:①聘用员工在试用期一定要把进取心和学习精神作为考核的重点。无论哪一层次的员工,只要这两条不差,其他方面的素质差一些,都可以在受教育中得到补救。如果缺少了这两条,多么负责任的主管也无济于事,只有像张总说的解聘了事。②下属素质提高的幅度要同薪酬挂钩。对学习积极者表扬奖励是必要的,但员工更看重的是他每个月的工资。对同等条件同时进公司做同样工作的员工,只是由于在工作学习中素质提高有快有慢,在工资待遇上就应体现出差别。在这方面,主管一定要出以公心,看得准,做得正。③这样做是否划得来?信誉楼等许多成功的企业的实践证明这是一条使企业走向振兴、达到长期繁荣的有效途径。企业的财富是员工创造的,有战略眼光的企业老总在培育员工上所做的软硬件投入,必然要在企业效益上得到回报,而且常常是回报大于投入。河北神兴集团是我省著名的企业,它的成功也是来源于提高全员素质。老总刘冲把神兴人的素质归纳了10个字36条,作为神兴人自我约束、自我提高、为人处事、言行举止、交友兴业的公约和准则,取得了很好成效。

[又添一乐] 2002年4月,经省政府领导批准,河北省社会科学院建立了特邀研究员制度,成立了特邀研究员办公室,任命我为该办公室主任,院领导王荣珊分管这项工作。办公室成立后,在省内一些知名企业家和县级以上党政领导干部中有计划地聘请了一批特邀研究员,推动了开门办院,加强了社会科学理论与实际的结合。2003年11月22日,省社会科学院举办了有部分特邀研究员与省社会科学院的部分专家学者参加的座谈会,围绕《中共中央关于完善社会主义市场经济体制的决定》,座谈了企业的制度创新、管理创新和企业文化等问题,对“坚持以人为本的科学发展观,推进企业管理创新“进行了深入研讨。这篇纪要是我对座谈会这一专题发言的综合整理,经周振国院长、孙世芳副院长和薛维君所长审定,刊登在2004年第4期《经济论坛》上,受到了业内人士的好评。我院一位著名经济学专家看到了这一切,颇有感触地对我说:“我院的专业人员具备搞科研的专长,却缺少做相关组织工作的能力;能做相关组织工作的那些人员,却又缺少科研素质。而你是二者兼备,又能互相结合,创出效益,难得。“我理解他这番话的精神实质,不是褒谁贬谁,而是真诚希望院领导在新的历史时期,应当重视培养和任用具有复合型素质的人才,作为建强院之宝。我在耄耋之年还为省社科院干了4年多这样难度较大、具有开拓性的工作,并取得一定成绩,深感欣慰。

1991年12月在唐山豪门集团公司会议厅,本书作者(右)与挚友、唐山豪门集团公司总裁陈世增(左,参见本书自序第7页),愉快会见,亲切交谈。

[题记] 这部分选入的文章23篇,写于1983年至1996年,这是我在法定的任职期间内最后的13年从事期刊编辑工作的真实记录。其中有8篇发表在全国有较大影响的重点期刊上。这批论文从不同角度对地方社科类学术期刊带有规律性的一系列重大课题作了较深入的研究和论述,理论性和学术性均较鲜明,形成了一个科学系统。因此,就本书的三个部分比较来说,这部分是我最心重、最满意的一部分。一位资深的编辑专家鼓励说:“这是作者一生从文攀上高峰的一部分。“我觉得这话过誉了。究竟如何,当然要请读者诸君一鉴。本篇首荐篇目:《论编辑的价值》(249页)、《地方社会科学学术期刊特色之我见》(263页)、《论社会科学学术期刊对学术价值的判定和追求》(280页)、《论优秀期刊评比的公正原则》(316页)和《经济转型期的期刊走向》(336页)等。

这是中共贵州省委第一书记马力(参见本书“自序“第9页)在本书作者离开贵州回归河北时的赠诗,青野是马力的笔名。对此诗的学习心得,本书作者已另篇有述。