美国高等教育治理模式考察报告

美国高等教育治理模式考察报告_中国高校人文社会科学研究通鉴(2001—2010)下册

考察团

由教育部和外国专家局联合举办的“高校领导赴海外培训项目”2009年5月美国团一行21人在美国进行了为期23天的培训考察。考察团全体学员在美期间考察访问了宾夕法尼亚大学(University of Pennsylvania，以下简称宾大)、德雷塞尔大学(University of Drexel)、斯坦福大学、普林斯顿大学等高校，在宾大集中培训了两周时间。通过实地考察研修，美国高等教育的整体画面鲜活而又清晰地展现在了我们面前，尤其是它富于特色的高等教育治理模式有许多值得我们学习和借鉴之处。

一、美国高等教育治理模式及特点

通过考察研究我们进一步了解了美国高等教育治理结构和模式。美国高等教育是一个比较成熟和发达的系统，其灵活而富于创新的治理模式让这个庞大的高等教育体系始终充满活力。美国高校主要分为社区学院、普通四年制学院、综合类大学和研究型大学。其中，研究型大学作为美国高等教育的核心和国家创新体系的关键所在引领着世界高等教育的发展，成为中国高水平大学建设的重要参考。

1.宏观管理模式

美国高等教育管理体制深深留存着美国政治、经济、思想和文化传统的烙印，实际上，它就是美国传统的一部分。对集权制的不信任让美国建立国有公立大学的努力始终没有结果。分权化是美国高等教育管理体制的主要特征。就政府管理层面来看，美国高等教育的分权化不仅体现在联邦政府与州政府的分权上，还体现在联邦与州政府依法尊重私立高等学校的办学自主权上。

(1)公立高等教育管理模式。依据美国宪法，联邦政府没有高等教育的直接管理权，主要通过为高校提供研究经费和学生资助实施间接管理。高等教育直接管理权在州政府，州政府主要对公立高等院校行使管理权力，以确保公立高等教育为实现州政府乃至国家的发展目标而努力。州政府负责高等教育管理的机构大致有三类，一类为治理委员会(21个州)、一类为协调委员会(25个州)、一类为计划调整机构或服务机构(4个州)。政府管理从本质和总体上讲是一种宏观规划、统筹、咨询和服务。州高等教育管理体制造就了美国高等教育发展的多样性这一突出特点。人们很难准确概括出美国高等教育的管理类型。在考察中我们了解到，即使在如此复杂多样的高等教育系统中，仍然有两个典型的类型，即加利福尼亚州(以下简称加州)管理模式和纽约州管理模式。

加州管理模式。加州的高等教育管理体系建成于1959年。其高等教育管理机构为“协调委员会”，下设三个治理委员会，分别管理研究型大学(10所)、州立大学(23所)、社区学院(108所)。协调委员会和三个治理委员会并不是真正意义上的上下级关系。治理委员会掌握管理实权，而协调委员会只是一个服务机构，负责州高等教育预算、收集和分析高等教育信息、协调学生资助政策等。加州政府对三类高校的生均拨款分别为:研究型大学19000美元、州立大学8000美元、社区学院3300美元。州政府的投入占全州高等教育总经费的11%。加州政府的高等教育拨款之多是其他州无法相比的。

纽约州管理模式。纽约州高等教育管理机构为董事会，内设于协调委员会。协调委员会负责包括中小学和高等学校在内的管理和协调工作。董事会下设两个治理委员会，即纽约市大学治理委员会(CUNY)和纽约州立大学治理委员会(SUNY)，分别管理城区内高校和城区外高校。董事会与治理委员会的管理是比较松散的。纽约州高等教育根据高等学校分布的区域进行管理，不同于加州以高校类型进行管理的模式，政府的投入占全州高等教育总经费的9%。

宾大所在的宾夕法尼亚州首席总监办公室统筹全州14所公立高校(不包括社区学院及三所研究型大学)的发展。负责州政府的高等教育经费拨付、高校的学科布局、教职员工的医疗、福利等。例如，关于经费拨付，首先由各校提出预算，总监办公室，由总监办公室审批:若一所高校打算开设新的课程，总监办公室会根据整个高教系统的整体课程设置、与学校各层次管理者与教师协商，决定是否开设。总监办公室与州立法机构及其他管理服务机构密切协作为本州的高等教育发展服务。宾州高等教育系统是一个整体，14所高校之间课程共享、学分互认。

虽然我们不能简单地将美国对公立高等教育的管理归类为加州模式和纽约州模式，但是两州高等教育的健康发展使得这两种模式被其他州和世界许多国家所研究和效仿。

(2)私立高等教育管理模式。与公立高等教育管理不同，美国私立高等教育自有一套“管理”体系。对私立高校办学行为产生规范和约束的机构主要来自于非政府组织，包括区域认证机构和专业认证机构、《美国新闻与世界报道》等媒体、独立基金会等。

美国目前有6家区域认证机构和70多家专业认证机构。不论是区域性认证机构还是专业认证机构，其性质都属于非政府组织。对于高校和专业是否必须接受它们的评估、认证。没有任何组织或个人做出规定。但是，只要想在高等教育领域生存和发展的高校或专业对接受评估认证的热情从来没有减退过。这里存在着一种无形的力量支配着这种热情。州政府只允许从获得认证的高校毕业的学生领取从业执照。联邦政府也不会向未获得认证的高校学生发放奖学金、贷款或助学金。而且，如果一所学校没有通过认证，或认证结果不理想，就意味着该校办学前景不乐观。相反，能够通过越多认证机构认证就越能证明一所高校的办学质量和声誉。

《美国新闻与世界报道》每年都要公布全美高校及专业学院排名。对于私立大学来说，排行榜不仅为社会、学生及家长提供了一个了解其办学水平的重要参考，也直接决定着学校可能获得的经费资助额度和生源质量。所以，每所学校都十分看重自己学校在排行榜中的位置。在我们考察过程中也发现，如宾大、德雷塞尔大学等在介绍本校时，总要强调本校在排行榜中的名次。

美国有许多全国性的独立基金会，包括许多大型、著名的基金会如福特、洛克菲勒、约翰逊、卡内基、优利特(Hewlett)、麦克阿瑟及莫多克(Murdock)等。在私立高校获得的来自基金会的赞助中，90%以上来自这些全国性的基金会。当然，要接受基金赞助，就必须接受基金会对学校办学能力和水平的评估和监督。基金会对高等学校教育和科研的投入与政府投入相比，比例较小。但仍然在提高医学教育、开发优秀专业学科、国际学生交流与合作以及在微生物、人类学等新学科领域的开发中发挥着重要作用。

私立高校虽然不在州政府的直接管理序列中，但州政府并没有放松对它们的关注。州政府通过提供多种类型的资助和服务参与私立高校的管理，而联邦政府更是通过大量的科研经费和学生资助将私立高校尤其是研究型大学发展纳入国家发展总体目标当中。可以这么说，美国私立高等教育是自我约束、自我发展的。同时，又处在各种民间组织及各级政府无形的掌控之中。美国公立和私立高等教育的边界变得越来越模糊了。它们之间的区别主要表现在其法律地位的不同以及其董事会产生方式的不同:公立高校董事会成员通常由州政府任命，而私立高校董事会成员则由校友及董事会成员选举或推荐产生。

2.高校内部管理模式

以宾大为例，宾大是美国常春藤联盟校的一员，也是美国大学协会(AAU，北美一流大学联盟)的成员，是继霍普金斯大学之后接受联邦政府研究经费数量最多的高校，是世界知名的研究型大学。对宾大内部管理模式的考察能够窥见美国私立研究型大学管理的一些基本特征。

董事会制度是美国高等学校管理的一大特色。美国大学内部管理体制包括三大关键要素:董事会、校长和教师(教授)委员会。但核心要素是董事会制度。董事会(Board of Trustees)是学校的最高决策机构。宾大校内管理结构如图1。宾大其内部管理也明显体现了分权化特征。董事会、校长、院长及教师分工明确，行政权力和学术权力并行不悖。

图1　宾大校内管理结构

(1)董事会:学校最高行政决策机构。董事会的主要作用是遴选和监督校长、与校长一起制订学校的发展规划、募集资金、确保资金来源的合法性、学校资产的管理及资源分配等。宾大董事会由60位成员组成。这在美国属于董事会成员比较多的高校。通常多数大学的董事会常务执行委员会由12～15人组成。宾大董事执行委员会有15位成员，主要包括各分委员会负责人。像其他私立高校一样，宾大董事会成员主要从高等教育领域外的各种行业的校友中产生。同时，各学院的监督委员会成员和校外志愿者也可成为被选对象。被选标准为“3W”:财富(Wealth)、智慧(Wisdom)和工作(Work)。董事会成员独立于宾大利益，义务为学校工作。每位成员任期五年;如果业绩出色，可以获得连任。董事会下设11个分委员会。每位成员根据自己的兴趣和背景为两个分委员会工作。

(2)校长:学校首席执行官。美国大学教授协会(AAUP)在1966年的《大学治理声明》中就描述过校长的职责:“作为高等教育机构的首席执行官。校长的业绩主要取决于他的领导能力。他分担的责任包括:制定目标、实施管理、运作学术共同体各方对话交流的机制。校长有责任让公众了解他的学校。”校长代表董事会，并在董事会的监督下行使领导权，向董事会负责。美国高校校长的任期一般比较长，特别是私立高校。只要董事会认为合适，校长就可以连任。如哈佛大学第二十一任校长查尔斯·艾略特(Charles W.Eliot)先生在任40年;宾大第七任校长朱迪·罗丹(Iudith Rodin)女士在任10年。据美国教育理事会(American Council on Education)2007年公布的资料，有近29%的校长已在任不少于10年。在职业背景方面，69%的校长过去曾做过全职教师、31%是教务长、21%是校长、12%是负责学术事务的高级管理人员:26%的现职校长在一所或多所高校做过校长。当今的校长除了负责学校总体规划和管理外，筹资者的角色日渐重要。所以，校长中来自企业界等教育领域以外的现象有增多趋势。

宾大现任校长埃米·加特曼(Amy Gut-mann)女士任现职之前为普林斯顿大学教务长，是一位政治学教授。她于2004年7月任现职，并于当年10月出台了她与董事会共同制定的宾大五年规划“宾大合约”(the Penn Compact)。合约设立三大目标:提高入学率(保证符合条件的学生不会由于经济原因进不了宾大);促进学科交叉:提高社区服务能力和国际化水平。每个目标下都制定有更详细具体的分解目标和行动策略。为实现规划目标，2007年10月。加特曼校长发起了名为“创造历史”(Making History Campaign)的筹款行动，计划五年筹款35亿美元。这是宾大历史上规模最大的一次筹款行动。

校长团队中的教务长(Provost)主要负责学术事务管理，执行副校长(Executive President)则负责非学术事务管理。另外还有17位副校级管理者，分别负责学校不同方面的非学术事务，如负责政府与社区事务的副校长、负责公共安全的副校长、负责经费管理的副校长、负责人力资源的副校长等。

(3)院长:企业家式主管。宾大共有12所学院，每个学院都是一个自负盈亏的单位，自主性很强。宾大每年的经费都要分配给各个学院，让学院自己支配支出。院长由校长和教务长共同协商聘任。美国不同高校内部行政管理权权重分配不尽相同。如威斯康辛大学教师权力相对较大，哈佛和普林斯顿大学教务长权力相对较大，而宾大则是院长权力相对较大。院长负责整个学院的目标制定、财务规划、教职员工工资水平等。学院的发展很大程度上取决于院长的领导能力和人格魅力。但院长的个人权力并不是无限制的，所谓随心所欲而不逾矩，是需要制度和智慧做后盾的。院长的管理行为不仅受到校长的监督，还要受到教师的监督，同时，还有监督委员会(Board of Overseers)的监督。每个学院都设有监督委员会。如教育研究生院的监督委员会由30位成员组成，成员背景类似于董事会成员，但与董事会的本质区别在于监督委员会不掌握实权。

(4)教师:学术事务掌权人。宾大的学术权力主要集中在教师群体手中，因为，对于学术事务最有发言权的是教师。教师的职责在1966年美国大学教授协会发布的《大学治理声明》中被这样描述:“教师的主要责任体现在以下几个基本领域:课程设置、学科建设、教学方法、科学研究、教师地位，以及与教育过程相伴随的学生生活诸方面……确定学位标准以及达到标准所需的时间，并赋予校长和董事会授予学位的权力;负责教师聘任、续聘、解聘、晋升及终身教职聘任等有关教师地位的事宜。”行政权力不能凌驾于学术权力之上。教师的职业发展不是由行政权力来决定的。院长或其他行政领导与教师不是直接的上下级关系。

教师在学术方面的权威主要是通过全体教师的参与体现出来的。比如宾大的教师评议会(Faculty Senate)就是教师参与学术管理的一个重要渠道。该评议会成立半个多世纪以来，始终致力于维护教师在学校管理中的参与权。全体专任教师(standing faculty)都是教师评议会的成员。而执行机构则是教师评议会执行委员会(Senate Executive Committee)以及若干常设委员会。这些委员会代表全体教师定期与校长、教务长、其他校级领导、院长等就学校面临的各种问题尤其是与学术事务相关的问题进行协商。近期，该委员会在以下几个方面取得了成果:新任教师的发展、非专任教师的研究、研究生学费改革、教师经济地位分析报告的起草等。

终身教职(Tenure)制度是美国高校学术自由的一项重要保障。该制度起源于威斯康辛大学，由美国大学教授协会确立下来，并被美国高校广泛接受和认可。终身教职的聘任标准很严格，主要侧重教师的研究能力，研究型大学更是如此。聘任时研究成果与教学成果比例甚至达到9∶1。宾大有博士学位的新任助理教授如果在六年内不能晋升终身教职，就必须离开。如果一旦获得终身教职，他就可以解除后顾之忧，全身心投入自己的教学研究，除非犯罪等很严重的事件发生，学校无权开除他。

现代大学制度的三大要素(大学自治、学术自由和教授治学)在宾大得到了很好的体现。在现代大学制度保障下，宾大的各项工作处于良性运作当中。宾大基本的组织管理模式给我们留下了深刻印象。同时，在考察过程中，宾大的学生工作和安全保卫工作也同样给我们留下了深刻印象:一是宾大对学生的尊重及对其学习和生活的关心。宾大对学生学习和生活质量的提高有一套具体而又切实可行的措施。如小班化教学让每个学生都能得到教师个性化的关注:学生活动中心的诸多项目对学生，尤其是对新生的全方位帮助是非常实际的;心理辅导中心等各种校内组织为学生提供贯穿始终的生活学习指导:终身教授入住学生宿舍区也是非常值得中国高校学习和借鉴的学生工作制度。二是宾大对校园安全保卫工作的重视。宾大是美国高校中校园安全投入最多的高校。校园安全作为教育教学工作的支持系统，宾大给予了特别的重视，并与学校其他各项工作融合在一起。宾大校级领导中有一位专门负责公共安全的副校长。任宾大副校长前供职于警察部门，这不仅有利于学校与社区在安全领域做到联防联控，更重要的是加强了学校与社区的联系与沟通。可以说，宾大的辉煌离不开健全高效的校园安全工作。

3.美国高等教育管理的主要特点

第一，分权化。分权制度被认为是美国民主政治模式的核心制度之一。高等教育分权化管理模式正是美国分权化社会政治制度在高等教育领域的反映。尽管自20世纪中叶以来，美国联邦和州政府逐步加大了干预高等教育发展的力度，但分权化的基本制度没有让政府干预突破底线。同样地，分权制度也没有让美国高等教育被全部推向市场。分权制作为现代大学制度的一个核心概念，体现了高等教育利益相关者(stakeholders)对高等教育需求的平等表达权，确保了利益相关者在形成影响高等教育改革与发展的重大决策过程中发挥应有的作用。这些利益相关者不仅包括高校、各级政府、社会、市场，还包括高校内部的管理者、教师、学生等。对高校来讲，分权既是高校与政府、社会和市场的责权利的分配模式，也是高校内部各群体间的责权利的分配模式。

第二，市场取向。美国高等教育体系本身就具有市场倾向，其中，与公立高校相比，私立高校发展中的市场痕迹更加明显。学校与社会各层面保持紧密的联系。如宾大校级领导层就有专门负责政府与社区事务的副校长、学校设立负责与校友等社会各界联系的工作机构。同时，各管理层将学校当作企业来经营，成本和效率意识都很强。可以说，他们成功地将市场手段运用在学校管理领域。正如宾大教育研究生院院长安迪·波特(Andy Porter)先生所言，宾大很适合企业家在此工作。

与其他国家相比。美国高等教育对社会和市场的需求反应更加迅速。根据社会和市场的需求，高等学校各安其位，分类发展，极少有竞相升格的现象。同时，学生在不同类型高校之间，可以通过学分互认达到转学的目的，顺畅的转学制度也让高等教育系统内部少了森严的壁垒。

高校经费来源多样化。私立高校的经费来源主要包括学费、联邦政府资助及社会捐款。其中，学费是主要来源。私立高校的生均学费是公立高校的约五倍。当今的高校是一个有巨额资金流动的组织。如宾大2009财年就有45亿美元的预算。面对如此庞大的预算，除了学费和政府投入，向市场要资源成为宾大的筹资目标。宾大35亿美元的筹款任务到2009年4月份，已完成了23亿美元。

第三，董事会制度。董事会制度具有双重作用。一方面，来自校外的不同行业的董事会成员代表了广泛的社会群体。他们代表公众表达对高等教育的诉求，管理和监督高等学校的办学行为，防止高校过分固守自身的发展逻辑、追求其狭隘的纯学术目标而不能更好地为公共利益服务。另一方面，董事会并不对学校内部学术事务直接干涉。同时，也保护了学校免遭外部非正常因素的侵害。因此，董事会搭建了学校与社会之间理解与合作的桥梁，对美国高等学校的健康发展起到了非常重要的保护作用。

第四，战略规划。不论是高等教育系统还是高等学校本身，作为一个复杂系统，都处在不断运动之中，与周围环境进行着各种物质、能量和信息的交换。所以，它必须是开放的。与周围环境和谐相处，不断进行自我改造和创新，实现自身的动态平衡和有序发展。作为高校领导者，要实现组织的发展，达成组织的发展目标，必须具备战略思维和规划能力。战略思维是关于实践活动的全局性思维，是系统地、创造性地思考、规划全局性问题时的思维活动过程，是一门科学和艺术。战略规划思想在高校发展中的作用是渗透性、无所不在的。人们无法将它与整个系统的管理过程分割开来。

“宾大合约”就是宾大领导者战略思维在实践中的具体运用。作为宾大的发展战略规划，合约载明了宾大的使命和办学目标，语言简明、内容具体、富于远见，逐渐成为宾大师生员工的共识。根据合约的目标，到2009年秋季开学，宾大将取消学生贷款，向所有符合资助条件的学生发放助学金。同时，来自家庭收入低于九万美元的学生将免缴学费。家庭收入低于四万美元的学生将免缴学费和食宿费。最近四年，宾大开设了五个具有前沿创新性的合作研究项目:社区服务类课程2008年比2005年增加了300多门。加特曼校长2008年宣布:未来四年将为新增的400个社区服务项目提供经费支持。宾大自2004年以来，国际学生的比例已达14%，每年增长20%，尤其来自中国和印度的学生占到了其中的50%。在沃顿商学院，45%的学生来自海外。在常春藤联盟中，宾大是国际学生最多的大学。宾大的教育质量在逐年上升，竞争力日趋强大，为“宾大合约”的成功引领起到了重要作用。

第五，务实创新。务实和创新是美围精神的重要体现。宾大正是在富兰克林务实创新精神引领下创立的，而且这一精神贯穿了宾大两百多年的办学历程。“我们会找到路子，不然就开辟一条。”(We will find a way，or we willmake one)这句话彰显了宾大的根本追求。而务实的价值导向让学校的发展更加贴近社会现实，为社会不断输送具备独立思考和创新能力、具有良好的价值观和较强综合素质的健全个体和合格公民。

第六，管理专业化。有了学生才需要教师，有了学生和教师才需要管理者，这就是学校组织形成的逻辑。管理是一种服务，是围绕教学科研活动提供的支持和帮助。通过接触美国高教领域的管理者，我们真切感受到，他们将管理当做学问和自己的专业来做，真心为教师和学生提供尽量周到和高质量的服务。

二、美国高等教育管理中存在的困惑

在考察过程中，我们发现，美国高等教育的发展同样存在不少困惑。在管理中也存在不少困难和挑战。

1.高校经费的筹措遇到困难

自20世纪中期以来，高校的经费日趋紧张，而当前的金融危机带来的经济衰退，给美国高等教育造成了更加不利的影响。州政府作为高校重要的资金投入者，其资金投向及额度的波动性很令高校困惑。当前州政府将主要资金投向了基础教育及医疗卫生等领域。联邦政府对科研经费的提供也日趋保守，受金融危机影响，来自中低收入家庭的学生获得贷款资助的机会也将大为减少。同时，学费迅速攀升，占到了家庭收入的24%。就读于私立高校的学生学费占家庭收入的比例更高。这无疑增加了学生的就学困难和家庭支付学费的压力。另外，如何平衡联邦及州政府的经费投入关系也是一个不小的问题。

2.全日制学生毕业率降低

面对严峻的外部环境，美国许多高校18～22岁的全EI制在校生在学费支付和就业的双重压力下，往往选择延期毕业或中途休学工作。目前，全日制学生平均只有56%能够如期毕业。2005—2025年，美国人口的增长主要集中在九个州，老龄化趋势日益严重。美国高等学校34～64岁的学生人数增长速度加快，而18～22岁的全日制学生人数处于下降趋势。非全日制学生人数的增加促进了营利性高校等新兴高教机构的兴起。这无疑给非营利性高校带来了压力和挑战，迫使他们不得不在办学思路、课程设置、教学方式和管理模式上进行创新，满足社会对高等教育的新需求，确保和提升美国成人教育的优势地位。

3.终身教职制受到质疑

终身教职制是一把双刃剑。一方面。终身教职制在维护学术自由、保障职业安全、吸引优秀人才等方面发挥了重要的作用。另一方面。终身教职制也暴露出不少问题，受到了质疑。这些质疑主要包括:终身教职制成为一些终身教授不思进取的保护伞;限制了新任教师的职业发展;增加了高校管理成本、降低了效率等。作为回应，美国高校逐步实施对终身教职制度的改革，在保留终身教职制的基础上实施终身教职后评审制(post-tenure review)，对获得终身教职的教师进行定期评审。这一解决方案是高等教育系统内外各方不断博弈的结果。而且，其走向还存在不确定性。

美国高等教育是一个比较成熟的系统，具有相当的灵活性。面对目前的困难，有部分高校如小型私立高校遭受的打击比较大。而实力很强的研究型大学受到的冲击并不严重。作为该系统中极具竞争力的高校，宾大虽经历了不同的社会发展阶段，却保持着旺盛的生命力，稳立于高等教育金字塔的顶层。今天的宾大仍然以积极和创新的姿态来应对外部环境的挑战。

三、对中国高等教育管理的启示

中国高等教育与美国高等教育处在同样的国际大环境下，面临许多相同和相似的困难和问题。但我国的社会经济还不够发达，是高等教育大国，但还不是高等教育强国。我国的高等教育虽然已经进入大众化阶段，但面临着诸多挑战，提高质量是我国高等教育今后的一个长期任务。高水平大学建设战略的制定无疑是有远见的，“211”、“985”工程建设取得的成效也是令人鼓舞的。但高水平大学植根于整个高等教育系统中，其可持续发展的动力和生命力不仅在于对自身运作模式的不断反思和改造，还在于高等教育系统整体的建设和发展。美国高校内外部治理模式给了我们诸多启示。

1.进一步深化高等教育管理体制改革

我国在不断探索适合国情的高等教育管理体制过程中，逐渐形成了中央政府统一领导、中央和省级政府两级管理、以省级政府管理为主的高等教育管理体制。地方政府掌握了较大的高等教育管理权，提高了发展地方高等教育的积极性。这为建立和完善现代大学制度创设了积极的外部治理环境，为高等教育管理体制的进一步改革和完善奠定了坚实的基础，也为高等教育多样化发展和高等学校自主发展提供了制度保障。同时，我们必须看到，高等教育管理体制改革还需要进一步深化，给高校以更多的办学自主权。就学校内部管理层面，应进一步向院系分权，使管理重心下移，发挥教师在学术事务管理中的应有作用，阻止行政管理部门成为强势部门，避免学术权力行政化。

2.科学规划高等教育布局

中国高等学校和学科布局很不均衡。这与美国有几许相似，虽然成因并不相同。弱势地区高校需要扶持。方式可以是多样的，但通过压缩发达地区高校的博士点等方式制造均衡的做法还需要进一步探讨。通过对斯坦福大学可持续发展研究中心的考察，我们发现，所谓强势学科和弱势学科，主要是靠研究团队的声望以及研究经费的多少来决定。行政权力对此并不进行干预。政府对学科的宏观管理主要体现在提供学科目录让学校选择以及综合考虑区域内高校学科布局以决定是否建议通过新学科点的设立申请。

3.打造多样化高水平大学

高等教育多样化是大众化阶段的必然选择，要达到高等教育系统的多样化的和谐发展，分类是前提。一方面，高校需要更多的自主权，根据社会和市场需要找准自己的定位，另一方面，从管理角度需要加快对高校分类标准和管理方法的研究，阻止千校一面现象的蔓延。分类发展的目的是提升高等教育整体质量，更好地为社会发展服务。尽管世界一流大学多数是综合性研究型大学，但这丝毫不影响特色学校对世界一流的追求。世界一流不是综合性研究型大学的专利，各种类型的高校都应该在本类型中努力争取成为本地区、全国乃至世界级的高水平大学。如麻省理工学院便是一所在工程教育领域办出了自己特色的世界一流大学。

在参加本期培训考察的学员中，多数来自专业特色十分鲜明的高校。这些高校也都在各自类型高等教育中积极探索符合自身特点的教育教学和管理模式，努力打造属于自己的优势品牌，并已积累了丰富的经验，取得了很好的成效。

4.完善校长遴选和评价机制

党委领导下的校长负责制是我国高校的基本管理体制，也是一种很具特色的管理体制。通过对美国高校校长遴选和评价机制的考察，我们感到，在校长遴选和评价工作中，校内教师、学生和行政管理人员的参与和民主决策非常重要。它不仅是校内分权的具体体现，更重要的是，通过校内各群体的广泛参与让教职员工充分表达自己的需求及对学校发展的意见和建议，行使自己神圣的管理参与权。同时，通过这一方式，也让校长真正成为学校战略发展的规划者和领导者，承担起学校首席执行官的责任，使其职业发展真正融入学校的整体发展之中。

5.扩大筹资渠道

中国高等教育经费主要依赖政府投入，而政府投入不足已经是一种常态。所以，扩大筹资渠道成为高校的当务之急。美国高等教育经费来源中除了政府投入与学费外，社会捐赠是其中的一个重要组成部分。但由于中国社会捐赠渠道的不畅通，给高校筹资增加了很大难度。解决这一问题，一方面需要建立和健全社会捐赠的法律体系，让社会捐助教育不仅具有道德依据，更有完备的法律保障。另一方面学校在努力争取政府投入的同时，积极主动地开发社会资源，设立专门的筹资机构，建立起与社会各界的广泛联系，扩大筹资渠道。

6.增强高校与社会互动，关注自身责任

社会服务是高等教育的重大功能之一。社会服务能力和质量不仅是一所高校存在价值的重要体现，也是一所高校社会声誉的重要指标。所以，美国高校对社会服务给予了高度重视，积极调研社会需求，想方设法利用学校资源为社会提供高质量的服务。反观我国高校，一方面，从“以服务求发展”的角度看来，我国高校的社会服务意识还比较薄弱，对地方社会经济发展的贡献还有很大的空间。另一方面，社会关心支持高等教育发展的氛围还不浓，高等教育投入也令人不安。面对现实，我们必须意识到，高校对社会资源的利用必须建立在对社会资源的建设之上。对高校来讲，我们不能只问社会为我们做了什么，我们更应问自己为社会做了什么。我们必须立足社会需要，办出学校特色，以自身的服务质量赢得社会的尊重和支持。

7.关心学生的学习和生活质量，培养校友对母校的感情

像宾大这样的美国高校在学生工作方面做足了文章，真正做到了以学生为中心开展各项工作。今天的学生就是明天的校友，对学生的真诚关怀就是培养校友对母校感情的基础。在我们参观普林斯顿大学的当天，正是其校友返校日。面对庄严隆重的场面，我们不禁感慨万千，校友对母校的忠诚和热爱深深打动了我们，也让我们思考良多。

我国高校学生工作也有很多思路和举措，如辅导员制度的建立就取得了积极成果。但是，其中的不足也比较明显。如辅导员队伍总体比较年轻、没有太多的阅历、学术造诣还有待提高，在对学生全方位的引导方面显得力不从心。我们可以充分借鉴宾大等美国高校的经验，如发挥优秀教师尤其是优秀教授的作用，让他们轮流举家入住学生宿舍区。用他们的人格、行为和语言通过日常生活和所组织的活动指导学生的学习和生活、引导他们更好地规划人生。

建设人力资源强国是21世纪赋予中国高等教育的重要使命。高等教育要做强，学习和借鉴发达国家高等教育的成功经验，是不可或缺的一环。此次考察学习正是这一环节的组成部分。本次培训考察活动虽然已经结束，但培训考察留给我们的思考和启示必将在今后的高校管理实践中不断发挥应有的作用。

(《国家教育行政学院学报》2010年第2期)