治理模式的转型

一、治理模式转型内涵

　　民营企业进入成长阶段后，家族管理模式所表现出来的缺陷以及创新活动更多地依赖员工和专业化团队的管理与协作，需要进行管理模式转型，由家族管理模式向现代公司管理模式转变。林秋玲(2005)认为，当前民营企业产权制度存在的缺陷主要有四个层面。(1)产权归属不清，主要体现在与外界产权关系和企业内部产权关系模糊两个方面。(2)产权结构欠佳。民营企业单一化的产权主体和封闭的产权结构，阻碍了民营企业有效规模化的发展，削弱了参与一体化市场的开拓竞争能力。(3)产权保护薄弱。在现实经济运行过程中，私营企业的财产权没有得到普遍的社会尊重和法律的平等保护。(4)忽视人力资本产权，即忽视了企业家和技术创新者的价值。

　　以上民营企业家族治理模式表现出来的制度缺陷必然要求企业进行产权制度和管理模式的改革，向现代企业制度公司转型。当前，转型最重要的是打破家族独享利益型的治理模式，使民营企业产权由众多分散的社会股东组成。通过投资主体多元化，形成合理的产权结构。一些企业的管理和技术人才乃至部分职工中的骨干参与资本，以强化这部分人的自我激励机制，减少其流动性。还必须建立由股东会、董事会、监事会、经理层构成的内部法人治理结构。在董事会控制决策权的前提下，把经营权交给专业经理层，规范执行企业资产经营负责制、经营目标责任制，建立现代企业制度。

二、治理模式转型的路径依赖

(一)民营企业治理模式转型对初始所有权结构的路径依赖

　　路径依赖理论认为，初始制度安排一旦形成后，会形成与初始制度安排共生共荣的组织和集团，它们对这种制度有着强烈的需求，总是努力去维护和强化这一制度，使其沿着既定的轨道持续下去。我国大多数民营企业治理采取的初始制度安排是典型的家族主导型，家族成员的利益与企业紧紧地联系在一起，当企业制度变迁“损害”了家族成员的利益时，为维护自身的利益，他们将阻挠制度的变迁。民营企业在实行治理模式转型时，对家族成员利益的损害主要表现在三个方面。一是治理转型意味着企业改组为有限责任公司或股份有限公司制的企业形式，但这种改制是需要付出成本的，这种成本的主要表现是，公司制企业必须接受公司法的约束，依法设立股东会、董事会和监事会，并要公开一部分有关企业经营管理的信息，如果是上市公司还必须公开披露财务信息。二是治理模式转型后，所有权与经营权分离，企业的经营权将可能由家族之外的成员担任，家族中的部分成员将不得不退出企业经营层。三是所有权结构的多元化、股权的稀释不利于家族对企业发展的控制和掌握，为避免风险，大多民营企业特别是纯家族企业不愿这样做。为了维护自己的利益，已经形成强有力的组织和实力的家族成员将会阻碍治理模式转型的发生。

(二)民营企业治理模式转型对传统文化的路径依赖

　　一个社会长期形成的特定的价值观念、信仰、思维模式、习俗被抽象为文化的主要内容。不同社会的文化渗透在人们的观念、行为和思维模式中，构成人们行为的非正式规则，影响人们的行为取向。诺斯认为，作为非正规约束的文化在制度的演进中起重要作用，因此是路径依赖性的重要来源。中国文化经历了五六千年的发展，其间受到外来文化的冲击较小而相对保存完好，形成了较具特色的文化传统。中国在历史上是重“礼”轻“法”的人治社会，专制集权思想历史悠久，从属观念、等级观念盛行；人们在交往过程中，注重关系网络，而较少按法律、契约办事。这种传统文化的积淀反映在民营企业中便是：企业主是这个企业的核心，环绕着这个核心的是与企业主有血缘关系的管理层，再向外推进，则是更低级的管理人员和具体工作人员。这样一个组织结构的运转依靠的不是一般的业务关系，而是特殊的人际关系，亦即依据家族的系谱建构的亲属关系。在企业的经营理念之中，经营者的“一把手”观念根深蒂固，亲属网、关系网在企业中具有强大的支配力量。建立在这种企业文化基础上，强调分权与制衡的治理结构显然缺乏生长壮大的文化环境。

(三)民营企业治理模式转型对企业家行为倾向的路径依赖

　　我们知道，企业是在企业家的领导下从事某种生产经营活动、表现它的市场存在的，企业家的行为选择对企业的绩效和发展有着至关重要的作用。企业家的行为选择直接制约着企业的行为选择，企业行为选择不仅是企业家行为选择的直接反映，而且甚至是企业家行为选择的直接结果，从而直接决定着企业未来的行动是否有意义。而企业家的认知能力、价值观念和行为偏好决定了企业家的行为选择受过去经验的制约。民营企业是否要进行治理制度上的变革，具体采取何种治理模式，归根结底是由企业家根据他们自身对宏观、微观环境和企业内外环境特征及其变化的认识，根据他们的个人经验和行为偏好进行选择和决定的。民营企业家特别是第一代创业企业家为创办企业几乎倾注了毕生的心血和精力，在此过程中也使他们积累了丰富的企业管理经验，形成了相对稳定的思维方式和行为偏好。由于长期在企业中拥有至高无上的绝对控制权和“话语霸权”，在企业内部，人们对企业创办人的权力和正确性坚信不疑，有时甚至到了顶礼膜拜的程度，逐渐孕育了浓厚的崇尚个人英雄主义的企业文化，而创业者被以往的成功所陶醉，唯我独尊，权力欲膨胀，这些都使得他们以经验和直觉行事的行为偏好不断得到强化。这一方面导致企业决策和管理的随意性，更重要的是，它可能使公司治理结构流于形式，导致企业治理转型的步伐停滞不前。此外，在企业治理问题上，“家业长青”、“子承父业”已经深深根植于相当一部分民营企业家的价值判断和行为偏好当中。这种价值判断和行为偏好的强化能够使民营企业家获取持续的收益(如家庭荣誉感、个人成就感和绝对控制欲望的满足等)。因此，当面临诸如企业产权分割、控制权与剩余收益权分享、引入外部职业经理人等涉及企业治理转型的选择时，他们本能地作出了退缩、抵制或排斥的举动。

三、治理模式转型战略实施

　　在转型过程中，家族企业应根据企业自身的实际情况和外部环境的变化，注意解决好以下三个方面的问题。

(一)改革封闭式的产权制度，有效吸纳社会资本

　　 民营企业在第一次创业时，都面临着外部资金来源缺乏的约束条件，因此基本上是依靠血缘、亲缘关系自筹资金解决资金来源问题，形成了封闭的产权结构，这与创业时在机会市场从事一次性、低投资项目的经营状况是相适应的。但是，在第二次创业中，企业会从机会市场的一次性、低投资的业务活动转向大规模市场的多阶段、高投资的创新活动，之后就要求打破封闭的产权结构，吸纳社会资本，形成多元化、开放的产权结构。可以引导具有一定规模的民营企业通过相互参股、技术入股、高管人员持股等形式进行股份制改造，夯实民营企业产权基础。另外，还要保持股份的适当流动性，以股份流动吸收非家族成员中的优秀力量以支撑自己的增长，逐步提高产权开放度，实现企业的社会化。

(二)逐步实行两权分离，建立起专业化的经营管理团队

　　在西方发达国家，家族企业向现代企业的转变大约用了100年的时间，而我国的民营企业才只有短短的20多年时间。所以，一刀切地要求民营企业走出家族制，实行现代企业制度是不现实的，也是不可能的。只有在企业发展到一定的规模后，逐步地将现代企业制度融入民营企业的管理中，逐步完善其管理体制。但是应当指出，这种改革是必要的。在《财富》500强企业排行榜上，有40%是家族企业，但没有一家是经营权和所有权不分的企业。民营企业要任人唯贤，择贤录用，而不是任人唯亲，家族可以掌握控股所必需的股份，但股权与经营权要分开。对聘来的经理人员，要按照公司章程的规定给予职权，家族成员不能对企业经营活动横加干涉。企业聘来的总经理向董事会负责，而不是对家长或某一个家庭成员负责。民营经济的社会化转型就是资本和专业化人才的结合过程，通过引入了解市场并有丰富管理经验的职业经理，有利于实现民营企业的长远发展。

(三)建立起科学的管理制度

　　企业向现代公司发展的过程中，发展起了多种资产的组合和创新活动，这就有必要建立起科学的管理制度，以改变过去那种依靠业主个人决策和依靠亲情及血缘关系维系企业管理、不讲规章制度的现象。在条件成熟时还应建立起规范的法人治理结构，以形成企业内部制衡、约束和激励机制。通过相互制衡的“纠错”机制，不断提高企业运营效率和管理水平。建立符合广大职工群众根本利益的民主管理机制，形成人人参与管理、自动运转、科学高效的管理局面。

　　民营企业实现向现代企业过渡，最重要的是打破家族独享利益型管理模式，建立科学的管理决策机制，完成所有权和经营权的分离，使民营企业产权由众多分散的社会股东组成。通过投资主体多元化，形成合理的产权结构。建立由股东会、董事会、监事会、经理层构成的内部法人管理结构。在董事会控制决策权的前提下，把经营权交给专业经理层，规范执行企业资产经营负责制、经营目标责任制，实现从初创阶段的“人治”的企业制度，向“产权清晰、责权明确、管理科学”的现代企业制度转型。