治理模式和治理战略

二、公司治理与公司管理的系统整合

（一）公司治理与公司管理是企业系统的两个层次

公司治理规定了整个企业运作的基本网络框架，公司管理则是在这个既定的框架下驾驭企业奔向目标。缺乏良好治理模式的公司，即使有“很好”的管理体系（理论而言），就像一座地基不牢固的大厦；同样，没有公司管理体系的畅通，单纯的治理模式也只能是一个美好的蓝图，必然缺乏实际内容。但是，我们必须注意到这是两个有本质区别的概念。从终极目标看，公司治理和管理均是为了实现财富的有效创造，只是各自扮演不同层次的角色。公司治理模式主要考察的是构成公司的各相关利益主体之间的责权利的划分，以及采取什么样的手段实现相互间的制衡，它是企业财富创造的基础和保障。公司管理则是在既定的治理模式下，管理者为实现公司的目标而采取的行动，这是财富创造的源泉和动力。两者间的联结点就在于公司的战略层次，战略管理实际上是维系公司治理与管理的根本纽带。两者的异同点，如表1—4所示：

表1—4　公司治理与公司管理的异同分析

（二）企业战略管理成为公司治理与公司管理整合的纽带

企业的根本性质在于它是一种创造财富的有效机制，治理和管理都是这种有效机制的组成部分，两者的结合构成了企业系统。

在现代企业中，治理结构一般由股东和其他相关利益群体及他们选举产生的董事会（监事会）、经董事会选聘的总经理等高级管理人员构成，其侧重点在于实现各相关利益主体责权利的对等，尤其是应确定一个合适的责任体系框架，并确保高层管理人员的创新动力不受侵害。其内部治理机制一般包括：内部代理人之争，董事会选举规则及程序，外部董事，两职合一与否，董事、监事及高层管理人员的持股比例和报酬机制，等等。主要涉及的是权利的合理配置，信息的对称性分析，激励和监督机制的有效性。

很显然，公司治理结构的安排在很大程度上受制于其所处的基础性制度环境。例如，治理结构的基本层次，各方利益主体在治理结构中的地位和责权利关系，以及各种提名批准程序，等等。此外，另一个制约因素就是企业可利用的外部监控机制，这与一国经济发展水平以及政府所采取的宏观调控政策有非常紧密的关系。具体的市场治理机制包括：股票市场、借贷市场、经理市场、劳动力市场和产品市场。正如Boyd（1995）所指出的，构成公司治理机制的各种手段是相互联系、相互影响的。公司作为一个法人实体，股东、债权人与公司之间的关系，体现为资本市场；在经营者、雇员和顾客方面则分别表现为经理市场、劳动力市场和产品市场。由此可以看出，作为公司治理中的各利益行为主体的来源，是与各市场环境紧密相关联的，市场环境的健全与否将直接影响公司治理的模式。与市场相对应的，就是政府行为在公司治理模式选择过程中所扮演的角色。由于经济发展模式上的不同，各国政府在经济管理方面的地位和作用存在巨大的差别。政府可以利用其掌握的经济计划、产业政策、财政金融等手段直接或间接干预企业的治理模式选择。

公司管理模式主要涵盖战略管理、中层管理及作业管理，它与治理模式的相关性，如图1—8所示：

图1—8　公司治理层次与管理层次的相关性

企业的发展如果长期保持在某一水平或以其振荡时，其相应的制度框架也是稳定的。公司治理与管理也会达到一个系统化的制度均衡。但制度变迁的动力在仅考虑企业自身时，主要取决于制度结构及其内在的相互关联性。从图1—8可以看出，引起治理和管理系统化失衡的动力主要来自它们之间的强相关部分。而且由于管理所涉及的面太广，以及考虑到与公司治理紧密联系的主要是管理的高层次部分，所以我们着重从战略的角度分析其与公司治理的关系。

企业战略管理的过程一般包括两个部分：战略规划和战略实施，如图1—9所示。战略管理的目标在于达成企业系统的目标，从而它是以整个企业为基本面展开的，是为整个企业服务的，而非为某一个参与方（如股东）。正如前面所分析的，企业的目标在于创造财富，战略管理就是为了更好地实现财富创造过程中的长期与短期利益的均衡。

图1—9　企业战略管理的全过程

可以看出，战略管理的功能是由治理结构中的董事会和总经理等高层管理人员共同完成的。对图1—9进行概括，可以把战略决策过程分为：提议、认可、贯彻和监督四个阶段。一般是由总经理提出战略动议，经董事会（或股东大会）批准认可，然后再由总经理组织分解、实施，但这个过程又受到董事会（监事会）的监督和控制。由此可见，董事会（或股东大会）作为一个整体在企业的战略管理上完成的是批准和监督控制功能（治理主体），而总经理等高层执行人员则是注重于战略的提出和实施（战略主体），治理结构各个层次完全融入到整个战略管理的全过程。