专一经营的优势和策略

世界级管理大师韦尔奇在专一和多元化经营策略上更倾向于推崇专心致志经营战略。他认为企业必须围绕着自己的核心竞争力积极拓展，专注于培养和运用自己的优势，才能得到持续发展。

此外，管理大师普莱哈及汉默也指出：所谓核心能力就是企业的集体学习能力，尤其是掌握和学习多种生产技能和整合多重技术的能力。

企业必须专注于从内部发展自身的核心能力，扬长避短，在市场上形成自己独特的特色。同时，一个企业独特的核心能力往往是竞争者难以模仿的。这有利于企业在激烈的市场竞争中建立持久的竞争优势，保持企业长久的发展优势。

管理大师迈克尔•波特从竞争战略的角度强调专一经营。他认为竞争战略的精髓在于如何正确地做出取舍，因为企业的各种资源，尤其是管理资源都是有限的。为了确保企业的主要业务，必须放弃进人与公司核心能力相背离的业务领域，同时，必须集中企业的各项资源，建立企业的核心竞争力。

如果不顾企业的核心能力，盲目地进行多元化经营，必然分散企业资源，失去了发展重点，消耗掉企业的竞争优势。

围绕企业核心能力开展专一经营，麦肯锡公司提出实施的三个步骤：

（1）必须清楚地确定企业的核心能力。确定这些能力中的独特价值，这些能力是否符合企业的整体价值体系。

（2）要创建核心能力。通常有三种不同的途径：①渐进法，即在日常工作中积累某种能力；②孵化法，即成立专门的团队开发某种能力；③购并法，即通过购买其他公司来获取某种能力。

（3）专一经营必须强化和提升核心能力，保证核心能力历久弥坚。在专一经营过程中，青年管理者要特别注意一些问题：

①专一经营的创意必须简单、明了。要让顾客、员工、媒体看一眼就清楚明白。

②专一经营的概念简明易记。必须使你的企业的宣传与众不同，让消费者轻松记住。

③专一经营必须强有力。在不断重复的过程中，增强专一经营的能力，同时赋予企业“控制”某一行业的能力。

④专一经营必须要时刻了解自己的竞争对手，制订出相应的对策。

⑤专一经营必须有远见。能够预见未来的发展方向，然后采取具体步骤实现这一目标。

一旦确定专一经营，必须进行产品与企业的研究，将企业最好的员工和大部分资源用到代表企业未来的产品和服务上去。

同时，要了解专一经营的产品是否适应国家的需要，是否对国家和企业都有利。一个国家有了核心产业，就会在世界各地的顾客心中创造一种强有力的观念。一般来说，顾客喜欢美国飞机、日本汽车、德国的机械产品、法国葡萄酒、瑞士钟表、意大利时装、俄罗斯伏特加。这就是一个国家的核心产品。

但是，专一不等于单一。因为现代经济激烈竞争的存在，必须设计更多的产品去满足市场的众多需求。

一种核心产品并不是无所不包，无所不能的，它只是代表了企业未来的业务和前景，它不可能迎合每一个人。如果你打算把业务放宽一些，到头来只能得到一小块。

专一经营必须随时注意时效性。没有永远一成不变的企业和产品。企业应随时注意调整，注意追逐社会的发展和消费者的需求。特别是日新月异的高科技行业变化得更快。在明确了市场细分后，专一经营更有优势集中精良的设备和人员去开发和占领自己应有的市场。用专业知识管理企业，用专业化经营战略占领市场，这是知识经济时代企业成功的必由之路。用知识和智能创造财富，用知识管理财产，让财产增值，用知识实现企业的技术领先与创新是当今社会的关键所在。

摩托罗拉公司是世界上最大的移动电话、调制调解器、半导体、集成电器及其他各种复杂的电子装置、无线电通信系统制造公司。在1989年到1994年的5年间，该公司的净收入每年增长24%，从4.98亿美元增加到15亿美元。该公司在中国手机、寻呼机等诸多产品市场的占有率都名列第一。它在国际无线电通信设备市场上的领先地位也是明显的。实际上，在各个领域里，它的竞争优势都表现在先进的设计和服务方面，它的产品性能优于其他的企业，这种优势来源于该企业所拥有的、较强的专业化水平。

摩托罗拉公司制订了一个6a计划，这是一个质量管理计划，目标是实现零部件百万分之三点四的次品率。也就是说，产品的无次品率将接近人类所能做到的极限。为了实现这一目标，必须用明确的、不断交流的专业知识管理法来进行。

摩托罗拉企业在生产车间派专业人才进行技术和质量方面的监督，而且对高级管理人员的专业技术要求非常高，在对他们进行考核时，有关产品技术和产品质量的部分是至关重要的。

同时，公司领导还将专业知识传授给工人。他们筹建了摩托罗拉大学，要求每位职工每年在大学里接受40小时的技术培训，课程的重点是如何通过研究、设计和生产工艺来实现产品零次品率。

摩托罗拉公司董事长曾这样说：“在马来西亚生产线上的工人都知道了伊势川图表和所有其他质量技术。我的意思是，在工厂工作的20岁的小青年和你谈起话来，俨然一副大学毕业，拿到了商业学位的派头。我们从他的话中可以看出员工在技术方面的高素质以及这种高素质带来的高经济效益。

现在许多企业开始学习摩托罗拉的6CT计划，他们的尝试表明专业知识管理和专业化经营的运行模式已经成为新的趋势。

专业知识管理不只用在通信业、电脑业、精密制造业等高科技行业，日本的英才公司把这种方法用在了服务业的管理上。

1988年，40岁的内藤出任英才医药公司日本第六大制药公司的总裁兼总经理。当时，公司的状况岌岌可危，内藤并不因此而气馁。他决定将公司从原有客户即为医生和药剂师们服务转到为所有客户服务上面来，这包括病人及其家属。他想以此来扩大公司的业务，为公司争取客源。为此，他规定，经理必须变成熟悉客户的要求和行业的专家，然后由他们向整个公司推广这种专业知识。

为了改变中层经理的知识结构和知识视野，他首先选出一批经理，让他们在小型私人疗养院、大城市的医院、偏远山区和海岛的小医院分别待上几天，看护病人，让这些平时待在办公室的经理们，经历照看各种危重病人的实践，从感情上和身体上体验病人的要求。

当经理们回来之后，每个部门都制订了实地考察计划，参与这些计划的员工人数达1000名以上，这些计划都围绕着一个目的：把公司制订的病人至上的新方针带到客户那里。

办公室的秘书和实验室的后勤保障人员，也走出办公室，定期会见药店和医院的药剂师。

通过这些交流与实践，英才公司的职员们养成了站在病人的立场上看待药品的思维方式，熟悉了病人的生活环境，看到了公司在运行中存在的一些问题。

英才公司的这些措施，使公司的每个员工都成为了解顾客的专家。专家云集使公司的状况逐步好转，销售额达到27亿多美元，收入达到近2亿美元。此外，公司还推出一些新药，这些既注重质量又兼顾价格的新药，是公司今后利润的增长点。

韦尔奇说过：“一些只能提供中下等级产品或服务的公司将越来越没有生存的空间。”鉴于此，青年管理者不能盲目求大，实施专一经营，在某一方面做好显得尤为重要。