高可靠性组织结构

合理的组织结构是企业生存和发展的保证。一般而言，适宜的组织结构能有效地协调领导层、各部门及各环节的相互关系，避免组织上的混乱状态，使组织的管理活动更为协调和有序，并有助于提高管理效率。在企业不可避免地会遭遇各种风险和危机的复杂环境中，提高组织的可靠性，要求组织结构的设计应该明确各人员的角色和职责，实现权、责、利的平衡；通过扁平化及权力下放的组织设计，实现组织内信息的有效传递，展示组织的灵活性和弹性。

5.1.1 明确的角色与职责，实现权、责、利平衡

从管理学的角度看，组织结构实质上是反映权力、责任、利益的相互关系。然而，妥善处理这三者的关系并不是一件容易的事，这需要管理的艺术。权力和利益是一对孪生兄弟，而责任却是权力的对立面，人们固然希望权力和利益较大而承担的责任较小，不管是前者还是后者，都是组织结构设计中应该避免的。权责对等才应该是组织所追求的：没有权力的责任无法完成，而没有责任的权力也得不到维系，权力大的岗位责任相应大，权力小的岗位责任也相应小。只有这样，组织才能获得长远的发展。因此，企业组织结构的设计，应致力于解决权、责、利这三者的关系，实现其平衡发展，促进职能与目标的协调。同时，一个组织结构本身就是一个系统，它是由一系列支持性子系统构成的，权、责、利的原则应该贯彻于整个组织结构，体现在各个子系统上。一个健全的组织机构应该包括如下子系统。

1.决策子系统

决策子系统由组织的领导体系、各级决策机构及其决策者组成。其中各级决策机构和决策者是组织决策的核心，如中央安全委员会及其成员。

2.指挥子系统

指挥子系统是组织活动的指令中心，在各职能单位或部门，其负责人或行政首脑与其成员组成垂直形态的系统，如直线领导和属地管理第一负责人。指挥子系统的设计应从组织的实际出发，合理确定管理层次，并根据授权原则，把指挥权逐级下放，建立有权威的指挥系统，来行使对组织各项活动的统一指挥。

3.参谋－职能子系统

参谋－职能子系统是由参谋或职能部门组成的水平形态的系统。参谋或职能部门，是行政首脑的参谋和助手，分别负责某一方面的业务活动，如工艺设备安全管理分委会。该分委会根据实际需要，按照专业分工原则，设置必要的参谋或职能机构，并规定其职责范围和工作要求，以保证有效地开展各方面的管理工作。

4.执行子系统、监督子系统和反馈子系统

决策中心决定组织的大政方针，指挥中心是实施计划的起点，而执行子系统、监督子系统和反馈子系统是使计划得以正确无误推行的机构。

指挥中心发出指令，这个指令一方面通向执行机构，另一方面又发向监督机构，让其监督执行的情况。反馈机构通过对信息系统的处理，比较效果与指令的差距后，返回指挥中心。这样，指挥中心便可以根据情况发出新的指令。执行机构必须确切无误地贯彻执行指挥中心的指令。为了保证这一点，就应有监督机构监督执行情况，而反馈子系统则反映执行的效果。

5.1.2 扁平化的组织设计增强组织的灵活性与弹性

环境的不确定性增加了企业遭遇风险的可能性，而在风险的管理中，组织结构的适应性是关键。传统的以信息控制、垂直管理、技术等“刚性”手段为特征的企业组织，由于缺乏灵活性而无法应对来自复杂多变环境的压力，对一些突发事件的出现往往不知所措，不能适应环境快速变化的需要，这样，以实现组织的目标而与内、外环境互动，并能动地适应环境，进而持续地塑造环境或者进行调整，增强组织快速反应能力为特点的组织机构成为人们关注的焦点，企业要有效地预防、处理风险就必然要求企业构建与风险管理相适应的组织结构。

风险的不可完全预测性为企业带来危机，在复杂、动态的环境中，面对危机的决策要求管理者必须在有限的信息、资源和时间压力下寻求“满意”的处理方案，快速做出反应以应对危机。传统的集权式组织结构难以适应快速变化的环境，在这样一个严格的层级结构中，重要的抉择由重要的高层决策者来确定，成员的等级决定了谁可以进行抉择。这些层级以及对权力和政治的考量使得在发生意外时，处于一线的员工会认为他们没有权力做出决策，以致他们的工作陷入盲目。

为了应对复杂多变的环境，组织往往要求快速地传递信息，从而使决策更快、更有效，实现组织的灵活性、敏捷性、弹性和创造性。弹性组织结构强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主做出自己工作中的决策，并为之负责，这样就把每一个员工都变成了企业的主人。

弹性组织结构将决策制订权下放并拓展。一部分决策由那些一线操作人员来完成，授权更多地赋予最有能力的专家，而不必考虑其等级，在弹性组织结构中，专业能力比等级更重要。

在弹性组织结构中，重要的决策仍然是由重要的决策者来制订的。但是到底谁是重要的决策者，这个事情是处于变化中的。谁是重要的人，主要取决于人或团队在其领域的专业能力。这就意味着当不可预料事件发生时，会由离问题最近的内行人来处理，他们被授权做出重要决策，同时也要为这些决策承担高度的责任。决策权和指令通道的下移，最终是为了找到真正的专家来解决问题。

授权的层级化特点同样存在于弹性控制的结构中，但是它更多依赖的是专业能力而非权力。一个弹性化组织结构将层级决策结构与专家决策结构有机结合，这既能保证必要的秩序，又能保持足够的弹性。

基于高可靠性安全理念建立的反映企业组织内部各有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。它是企业资源和权力分配的载体，在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动企业使命的进程。它强调小组工作方式，结构简单，应该是一种不同于集权式金字塔形递阶控制的扁平化弹性结构组织。

从安全管理的角度来看，科学合理的组织结构必须有利于激励组织成员积极参与安全管理，监督安全计划的实施，制定安全政策，确立安全目标。

中国石油宁夏石化公司建立健全HSE委员会，成立以工艺与设备安全管理分委员会为核心的七个分委员会。并且在基层车间设立安全组织机构，每个车间设立一名安全监督人员、两名安全员和相关的体系推进人员，强化了基层单位的安全管理力量，为保障安全工作提供了专业人员支持。委员会和基层车间安全组织机构的有效运作，有效解决了安全管理提升中存在的薄弱环节和生产过程中存在的实际问题，如频繁的环境变化和部门之间的高度依存，使得纵向和横向机构之间需要大量的信息交换与密切协调，对安全管理改进起到了积极的指导作用。组织的优化和主要领导的带动，让员工切实看到、听到和感受到公司领导推进安全管理改进的信心和决心，形成了上下联动、整体推进的良好氛围，建立起了横向到边、纵向到底的安全管理组织，如图5－2所示。

图5－2 中国石油宁夏石化公司精益安全管理组织结构图

在复杂环境下要想取得安全管理的成功，单纯依靠于安全部门或安全人员是不可能的，而是要依赖直线组织及安全委员会，支持对安全问题做出快速反应，通过责、权、利的合理分配，真正重视安全，为安全切实提供资源保障。所以，安全委员会的有效运作是实现安全保障的关键要素。

1.合理建立委员会组织，优化机构设置

优化HSE委员会组织结构，形成“以HSE委员会为核心，各专业分委员会为支持，临时分委员会为补充，部门HSE委员会为基础”的委员会管理组织。在强化公司HSE委员会职责的基础上，通过专业分委员会的运作，解决专业领域出现的HSE问题，增加各部门之间的沟通，提高信息处理效率。

另外，HSE委员会根据实际需要，设立临时分委员会，临时分委员会根据设立临时任务要求，开展相应工作；各生产部门按照本部门的实际情况，设立部门HSE委员会，讨论部门HSE管理相关工作，落实HSE委员会和专业分委员会相关规定及要求。如公司炼油业务和化肥业务合并后，因两块业务HSE推进进程不统一，在炼油业务设立临时分委员会，负责炼油推进相关工作，待业务进度一致后，再纳入公司正常专业分委员会，临时分委员会取消。

2.明确职责，充分发挥专业分委员会的作用

专业分委员会主任由公司HSE委员会成员担任，成员由部门主管、技术主管、安全专业人员、技术人员、班组长及操作代表组成，增强了团队成员安全管理的主人翁意识。

专业分委员会主要负责调查、分析、研究与委员会专业相关的HSE事项，提出专业领域内HSE改进建议或方案，提交给公司HSE委员会决策；负责专业领域内有关HSE的数据收集、案例分析和最佳实践分享，为企业提供专业指导，推动专业HSE活动在公司范围内的开展并及时完成公司HSE委员会安排的工作。专业分委员会需要制订委员会章程，设置委员会执行秘书，负责委员会会议的沟通协调和安排工作的沟通。

3.专业处室负责，提高运作效率

为使委员会工作更好地与公司各部门工作结合，将各专业分委员会分给各专业部门负责牵头组织。由质量安全环保部门负责事故管理、审核分委员会的牵头组织工作；由生产运行部门负责工艺设备、应急管理分委员会的牵头组织工作；由人事部门负责业绩管理分委员会的牵头组织工作；由物资采购部门、设备管理部门负责供方管理分委员会的牵头组织工作；由企管法规部门负责标准制度分委员会的牵头组织工作。各专业处室对专业分委员会牵头工作，有效地把委员会工作和处室部门工作结合起来，收到了较好的效果。

4.领导主抓，提供资源保障

企业HSE委员会主任由企业总经理担任，委员会成员由公司主管领导、主要部门负责人、生产部门负责人组成。委员会在企业范围内运用系统管理的思想，结合企业生产实际，制订企业HSE管理程序，定期对HSE管理体系运行中出现的问题进行研究和决策，并为HSE管理体系的建立和保持提供充分的人力、财力和物力资源，提高公司实施HSE管理体系的有效性。

中国石油宁夏石化公司HSE委员会下设安全委员会办公室，办公室主任由质量安全环保处负责人担任，主要负责HSE委员会的日常工作，如HSE委员会与专业分委员会的联络、文件资料的准备、各专业分委员会活动的督促和协调、会议的安排、HSE委员会提案的收集、HSE委员会提出问题的落实情况的跟踪等。

优化HSE委员会组织，使公司HSE管理组织更具有针对性，各级委员会各司其职，既发挥了HSE的集中作用，又发挥了专业分委员会的特色，更发挥了公司HSE管理组织的作用。更多的管理人员、技术人员和操作代表参与到公司HSE管理工作中，使安全管理改进更容易推行。HSE委员会的建立增进了各部门之间的交流，为各部门工作沟通搭建了平台，为公司在复杂环境下的生产、经营等各方面工作的安全开展提供了便利条件。