高可靠性组织实践的基础

高可靠性组织的应用实践并不需要在组织中开展一场声势浩大的战争，也不需要更多的资源投入。它始于各级领导者开始关注他们如何可以变得更好。领导层意识到现有安全管理存在的不足，寻求创新安全管理的做法意愿强烈。领导层优先考虑可靠性，以此来实现高安全性，同时意识到任何危害可靠性的行动都是一种耻辱，决心在组织中实行安全变革。

组织首先依据国内外卓越的安全管理标准评估企业现有的安全状况，基于评估所发现的问题，识别改进安全的机会，并做出安全管理预期，包括安全目标、阶段性成果、变革的关键任务以及可能面临的问题等。如被誉为全球最安全企业的杜邦公司将企业在不同发展阶段表现出的不同安全文化形态总结为四个阶段：自然本能、严格监督、自主管理和团队管理。处于“自然本能”阶段的企业认为“安不安全都凭运气”；“严格监督”的企业则已经意识到“安全能够被管理”，并且制定规章制度加以监督，但是，主要采用“人盯人”的办法，员工在“被”安全的情况下，故意违章的情况经常发生；到了“自主管理”，“人盯人”变成了“自己管理自己”，每个员工有意愿也有能力做到安全，这个阶段员工就很少发生故意违章行为，但还会无意识地犯错而引发潜在危险；到了“团队管理”阶段，无意识犯错的潜在危险也能得到控制，因为，当某个员工开始有无意识犯错的迹象时，其他的同事都会及时提醒或直接采取行动保护自己团队的员工。所以，“团队管理”是安全文化发展的最高阶段，也将使企业不断趋进安全管理的终极目标——零风险。

企业进行安全变革之初可以评估判断自己所处的安全发展阶段，进行差距分析，设定安全目标及阶段性变革成果。安全目标应当是具有挑战性的，体现了先进的安全管理理念；安全管理改进是一个漫长的过程，设定阶段性成果，通过可量化和可考核的指标予以检查安全变革的实施效果，巩固成果并促进更深的变革。实现组织的高可靠性，关键任务是提升组织内人的可靠性以及人所处工作环境的可靠性，所开展的安全变革工作也应当围绕这两个方面进行，同时对于推动变革实现目标过程中可能面临的困境要预先进行估计，从而有针对性地制订措施策略以支撑组织目标的快速实现。

中国石油宁夏石化公司管理层受国外先进安全管理理念的影响，深刻认识到安全是企业生存之本、效益之基、发展之源，公司必须把员工的安全健康放在第一位，在安全理念的贯彻实施方面，应该强调以过程安全管理体系的建设为任务，以危险因素辨识、分析为核心，有针对性地持续改进。因此，公司决定以转变人的观念、改变人的习惯、提高人的能力为重点，以工艺安全管理为基础，培养有感领导，激励全员参与，落实直线责任，强化HSE制度执行力度，全面构建“以人为本”，“互助、团队管理”的企业安全文化，最终使中国石油宁夏石化公司达到卓越的安全管理水平。

概括而言，中国石油宁夏石化公司确定从行为安全管理和工艺安全管理两个方面着手，通过推进员工安全素质的不断提升来提升人的可靠性，通过提高装置本质安全水平和现场作业环境的不断改善来提升设备、环境的可靠性，不断完善安全管理体制、机制和制度，持续改进安全管理水平，从而提升组织的可靠性，实现质量、安全、环保事故为零，保障员工安全健康，保护环境，确保公司安全、清洁发展。