组织设计的基础

三、组织设计的基础

组织结构设计就是对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分。具体地说，就是把为实现组织目标而需完成的工作，不断划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这些工作组合成若干部门，并确定各部门的职责和职权。

合理的组织结构设计就是要正确地处理下述3个问题:①管理层次的划分；②部门的划分；③职权的划分。它们构成了组织设计的三大内容:纵向结构上的管理幅度和管理层次划分；横向结构上的部门化；职权结构上的职权划分。

（一）管理层次与管理幅度

1.管理层次的产生

管理层次（organizational levels）是指组织中职位等级的数目。随着组织的规模扩大、业务关系日趋复杂，任何一个组织的最高主管，由于受到时间、精力等诸多因素的限制，能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。这个有限的直接的下属数量被称做管理幅度，又称“管理跨度”。当超过这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导下属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理幅度问题。换句话说，超过了管理幅度时，就必须增加一个管理层次。

2.管理幅度的含义

管理幅度（span of control）是指管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数。管理层次受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模成正比:组织规模越大，所包括的成员越多，则层次就越多；在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比:主管所能直接控制的下属越多，管理层次就越少，相反，管理幅度减少，则管理层次增加。

3.宽、窄管理幅度（即扁平结构和高耸结构）的优缺点

管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态:扁平结构与高耸结构。扁平结构（flat structure）是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态。高耸结构（tall structure）是指管理层次多而管理幅度小的一种组织结构形态。

扁平结构与高耸结构各有利弊（表4－1）。一般而言，为了管理更有效，应尽可能地减少管理层次。下面通过一个例子（图4－1）来说明。假定有两个组织，它们的作业人员为4096人。如果一个组织的管理幅度是4，另一个是8，那么管理幅度大的组织比管理幅度小的组织可减少2个管理层次，精简780名管理人员。从成本角度看，假定管理人员的平均年薪为3万元，则加宽管理幅度后将使组织在管理人员工资上每年节省2340万元，可见宽管理幅度更有效率。但是超过了某一点，即管理幅度变得过大时，宽管理幅度会导致管理效果降低。

表4－1　扁平结构与高耸结构的优缺点

图4－1　管理幅度对比

（据S.P.Robbins and M.Coulter.2001）

4.影响管理幅度的因素

有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有管理者与被管理者的工作能力、工作内容和性质、工作条件与工作环境等方面。

（1）工作能力。管理者的综合能力强，就可以迅速把握问题的关键，就下属的请示给出恰当的指导，并使下属明确理解，从而缩短与每一位下属接触的时间，管理幅度宜适当放宽，反之则宜窄。同理，被管理者的工作能力越强，则无须管理者事事指点，管理幅度宜适当放宽，反之则宜窄。

（2）工作内容和性质。主管人员涉及的问题复杂、困难或涉及方向性、战略性问题，其管理幅度宜窄；下属工作的相似性越大，则管理幅度宜适当加大。

（3）工作条件。主管人员的助手配备情况越好，掌握信息的手段越先进，不同下属工作岗位的分布越接近，则主管人员的管理幅度宜宽。

（4）工作环境。环境变化越快，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常，而上级能用于指导下属的时间与精力却越少，因为其要花费大量时间去关注环境的变化，考虑应对的措施。因此工作环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度宜窄。反之则宜宽。

5.管理幅度的确定方法——格拉丘纳斯的上下级关系理论

法国管理顾问格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）在1933年首次发表的论文中，提出了分析上下级关系的数学模型。

C＝N（2^N－1＋N－1）

式中:C——各种可能存在的联系总数，即关系数；

　　 N——一个管理者直接控制的下属人数，即管理幅度。

当N＝1时，C＝1；当N＝2时，C＝6；当N＝3时，C＝18；当N＝10时，C＝5210

可见，随着管理幅度的增加，上下级之间的相互关系数在按几何级数增加。这说明管理较多的下属的复杂性，因此主管人员要确定合理的管理幅度。

需要指出的是:格拉丘纳斯的上下级关系数计算公式没有涉及上下级关系发生的频数和密度，这使其使用性受到限制。

总之，管理幅度受多方面因素的影响，这也决定了管理幅度具有很大的弹性。

（二）部门化

1.部门化的含义

部门是指组织中管理人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。部门化（departmentalization）就是将若干职位组合在一起的依据和方式。它是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理单位。部门划分的目的是:确定组织中各项任务的分配以及责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效达到组织的目标。

2.部门划分的方法

部门划分的标准主要有职能、产品、顾客、地区、人数、时间、过程、设备以及销售渠道、工艺、字母或数字等。下面介绍最主要的几种部门化形式。

（1）职能部门化（functional departmentalization）。这是最普遍采用的一种划分方法，即按专业化的原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门。按重要程度可分为基本的职能部门和派生的职能部门。基本的职能部门一般有生产、工程、质量、销售、财务等部门。派生的职能部门如生产部门中的设计科、工艺科、制造车间、生产计划科、设备动力科、安全科、调度室等。职能部门化的优点是:有利于专业人员的归口管理；易于监督和指导；有利于提高工作效率。缺点是容易出现部门的本位主义，决策缓慢、管理较弱，较难检查责任与组织绩效。

（2）产品部门化（product departmentalization）。按组织向社会提供的产品来划分部门，如家电企业集团可能会依据其产品类别划分出彩电部、空调部、冰箱部、洗衣机部等部门。产品部门化的优点是:可提高决策的效率；便于本部门内更好的协作；易于保证产品的质量和进行核算。缺点是容易出现部门化倾向；行政管理人员过多，管理费用增加。

（3）地区部门化（geographic departmentalization）。按地理位置来划分部门，如跨国公司依照其经营地区划分的各个分公司。地区部门化的优点是:对本地区环境的变化反应迅速灵敏；便于区域性协调；有利于管理人员的培养。缺点是与总部之间的管理职责划分较困难。

（4）过程部门化（process departmentalization）。按完成任务的过程所经过的阶段来划分，如机械制造企业划分出铸工车间、锻工车间、机加工车间、装配车间等部门。过程部门化的优点是:能取得经济优势；充分利用专业技术和技能；简化了培训。缺点是部门间的协作较困难。

（5）顾客部门化（customer departmentalization）。按组织服务的对象类型来划分部门，如银行为了向不同的顾客提供服务，设立了商业信贷部、农业信贷部和普通消费者信贷部等。顾客部门化的优点是可更加有针对性地按需生产、按需促销。缺点是只有当顾客达到一定规模时才比较经济。

（6）人数部门化。单纯按人数的多少来划分部门，类似于军队的师、团、营、连的划分，是最原始、最简单的划分方法。

（7）时间部门化。它是在正常工作日不能满足工作需要时所采用的一种部门划分方法，如三班制、轮班制工作的情形，可按此来划分。

（8）设备部门化。按设备的类型来划分部门，如医院的放射科、心电图室、脑电图室、超声波室等。

上述对部门划分方式的分析，只是为了理论研究上的方便。在实际工作中，任何组织都很少根据唯一的标准来划分部门，而是经常同时利用两个或两个以上的部门化方式，形成综合式的组织结构。如大学里设置的教务处、科研处、财务处等部门是按照职能为部门划分标志的，而本科生部、硕士生部、博士生部等的设置又是按照产品为部门划分标志的。究竟采用何种部门化或若干种部门化的组合往往取决于各种部门化方式优劣的权衡。

现代组织的部门化呈现出两种主要趋势:顾客部门化和跨职能团队。顾客部门化被认为是能更好地监测顾客的需求并能对其需求变化作出更好的反应的一种部门化方式。跨职能团队（cross－function teams）是将各专业领域的专家们组合在一起协同工作。如闻名世界的生产饮料容器和快餐盒的Thermos Corporation公司，它以跨专业领域的弹性化的团队取代了传统的受制于职能边界的部门化结构。

3.部门划分的原则

部门划分应遵循的总的原则是分工与协作原则。具体原则有:力求维持最少部门；组织结构应具有弹性；确保目标的实现；各部门任务的分配应平衡，避免忙闲不均；检查职务和业务部门分设，即检查人员不应隶属于受检查的业务部门。

（三）职权划分

在组织内部，最基本的信息沟通是通过职权关系来实现的。一般存在3种不同性质的职权:直线职权、参谋职权和职能职权。

直线职权（line authority）是某个职位、某个部门所拥有的包括发布命令、执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥权。直线职权是组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系。直线职权与等级链相联系，在组织等级链上的管理者一般都拥有直线职权，即他们既接受上级指挥，又指挥下级。如校长对系主任拥有直线职权，系主任对教研室主任拥有直线职权。

参谋职权（staff authority）是某个职位、某个部门所拥有的包括提供咨询、建议等辅助性的权力，也即指导权。参谋人员是直线人员的咨询人，协助直线人员执行职责。

直线与参谋之间的界线是模糊的。作为一个管理人员，他既可以是直线人员，也可以是参谋人员，这取决于他行使的职权。如某部门主管对其下属发号施令时，他行使的是直线职权，是直线人员；而他就某方面事务向上级提出建议时，他行使的是参谋职权，此时他便是参谋人员。可见，直线与参谋的概念不应该按部门或其所从事的工作来划分，而应按权力关系来理解。

职能职权（functional authority）是某个职位、某个部门所拥有的原属直线主管的那部分权力。随着管理活动的日益复杂，主管人员不可能通晓所有的专业知识，为了提高管理效率，主管人员可能将职权关系作某些变动，把一部分本属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。职能职权介于直线职权和参谋职权之间，是一种有限的权力，只有在被授权的职能范围内有效。如大学人事处要求各院系院长（或系主任）执行教师聘用制，就是行使职能职权的例子。

3种职权的比较如表4－2所示。直线职权、参谋职权和职能职权分别由直线人员、参谋人员和职能人员行使。

表4－2　3种职权比较

直线人员、参谋人员和职能人员的相互关系，本质上是一种职权关系。在管理工作中，应处理好三者的关系:参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信；职能职权无限扩大，则容易造成多头领导，导致管理混乱、效率低下。为此，要注意发挥参谋职权的作用，同时适当限制职能职权的使用。

从直线与参谋的关系来看，直线人员掌握的是命令和指挥的职权，而参谋人员拥有的则是协助和顾问的职权。参谋的职责是建议而不是指挥，他只是为直线主管提供信息，出谋划策，配合直线人员工作的。由此可知，二者之间是“参谋建议、直线命令”的关系。因此，发挥参谋作用时应注意，参谋应独立地提出建议，而直线人员不为参谋所左右。

适当限制职能职权的使用，这就要求限制使用范围，职能职权的使用将限于解决如何做、何时做等方面的问题，再扩大就会取消直线人员的工作；再者限制使用级别，下一级职能职权不应越过上一级直线职权，如人事处长的职能职权不应越过副总经理这一级。