组织的基础工作

第三章　组织的基础工作

●本章提要

“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。”组织的基础工作看起来平淡无奇，但它却是许多其他组织职能赖以开展的基础，出色的组织基础工作，在优秀企业与平庸企业之间树立起了一道难以逾越的鸿沟。组织的基础工作是指企业在实施组织职能的过程中，那些经常发生的、主要由基层管理者来承担的，对企业组织职能的实现起基础性作用，从而帮助企业有效的实现组织既定目标的活动。组织的基础工作并不是绝对的，也不是一成不变的，不同的时代、不同的企业或者相同的企业在不同的阶段组织基础工作的内涵都会有所区别，这需要我们以动态的观点来考量组织的基础工作。

人们对于组织的最初认识起源于分工理论，通过把劳动分解成一个个连续的工序，按照专业化的要求设计组织的结构，并在此基础上形成了古典的组织理论。以前，企业面临的主要问题是怎么样最大程度地改善低下的生产力以满足巨大的社会需求，如今，这种情况发生了根本的改变，消费者的需求不断变化，而企业的生产能力却空前强大。当下对企业的要求并不是要它生产更多的产品，而是需要它以更好的方式组织生产。在企业的管理者们都纷纷热衷于组织变革、业务流程重组的时候，我们在这本书里却要呼吁基础管理的重要性，因为“不积跬步，无以行千里”，再高大的建筑如果没有地基也只能是一座空中楼阁，所以我们在这一章中对于工作岗位分析以及现场管理的班组建设都给予了充分的篇幅，因为它们是组织的目标、组织的职能在具体的执行层面上得以顺利完成的保证，是组织工作的基础工作。

如今我们已经进入了知识经济的时代，在这样的背景下涌现出了许多先进的企业，它们很可能代表着将来企业管理的发展方向，它们的组织与分工有什么样的特点，反映了怎么样的趋势，这是所有的管理者不得不认真思考的问题。本章详细地介绍了反映这种趋势的知识型企业的特点并用案例加以说明。团队是知识型企业的基础组织，甚至很多人称团队是知识型企业的细胞。对于团队的管理和建设必将成为一项重要的组织基础工作，本章关于团队管理的一些方法和理念也作了必要的介绍说明。

●章首案例：变化的岗位设计

岗位的要求与员工能力的匹配是有效工作的基础，岗位设计要随公司的发展而不断更新和调整。

一、岗位调整的由来

某服务提供商有几百名员工。公司的蔡总经理和人力资源总监哈先生正在讨论公司下属两个业务部岗位调整的事。

“公司为提高市场竞争力，已经把两个业务部门的服务组合在一起，面对高收入的客户群。这是公司新的业务策略，有望获得很好的投资回报。因此，公司需要重新调整分布于业务部的资源。”蔡总经理说。

“是呀！两个部门的经理都分别找过我们人力资源部，建议人力资源部为这两个部门重新做岗位设计。两个部门内的员工也存在着士气和激励问题。优先解决的问题是要保证部门在比较合理的资源配置条件下运转。”哈总监说。

“我们公司处于其他提供类似服务公司的包围之中，需要对公司的岗位做有效的规划。否则，员工跳槽的机会和可能性会增加。同时，公司也想从市场中得到能力更强的员工，要吸引这些员工和对他们进行有效的培训，岗位设计就提到议事日程上了。”哈总监继续说。

“要注意公司文化的改变，公司以前的文化是等级观念强，现在要转向重视业绩和服务导向的文化。因为我们的市场定位是高收入的职业人士，我们自己本身先要非常职业。对已经引入的一个客户服务项目，要强调服务标准的重要性。另外，要引进针对员工的评价系统和业绩工资。”蔡总经理说。

“现在公司的结构太官僚。对经理的提升被看做是爬到另一个高度，而没有与技能提高和开发联系起来。例如，员工从主管提升到经理，但他们实际上仍在做主管的事情。公司的现状是每个主管的职责很窄，主管的数量太多；员工的职责不清和重叠；上级对下级有很多无效的控制；一般员工职责也很窄，降低了工作的技术含量，发展机会自然就小；很少有人知道自己做的工作对实现公司的业务目标有什么影响，对客户有什么好处；缺乏横向沟通，一件事情要从下级向上报，传达几层，做一个决定，然后再按层向下传达，劳民伤财。”蔡总经理接着说。

“公司结构对于服务质量是有伤害的，收到客户信息的员工对客户很简单的问题都无法回答，也无权处理。一方面是缺乏技能，另一方面是上级的控制。因此，扩大员工职责和提高他们的技术水平，对改善服务是至关重要的。”哈总监说。

“技术部的人说，互联网的使用确实提高了公司本身与客户的沟通效率。业务部在外地的办公室将当天的数据直接输入电脑，业务部很快可以知道业务进展情况，与客户的沟通使用网络也越来越频繁，这样，员工解决问题的机会增加了，解决问题的能力也应该提高，公司特别需要培养更多有使用新技术能力的经理。”蔡总经理提到技术问题。

“公司大部分人员对自己的工作都很满足。有些员工经过培训和使用新的工作方法后，能做更多的工作。这些员工因为现在不合理的岗位设置，使他们没有发挥出自己的能力。改善岗位设置后，将使主管以上的员工工作职责扩大。”哈总监谈到员工现状。

“我们准备对现在两个业务部主管以上员工的岗位重新设计。希望通过理顺公司内的工作任务、工作方法和报告关系，使公司内的业务需要、技术、职位设计与员工的需要和能力更有效地匹配。”蔡总经理在做总结。

“我们想选派郭经理参加岗位调整工作。他的思维超前，接受过这方面的培训。相信这次调整能提高服务标准，改善公司比较陈旧的文化环境。”蔡总经理接着说。

“谢谢蔡总！ ”哈总监说。

二、郭经理作岗位设计

首先，郭经理要求分析岗位所在的部门提供对岗位的描述。从岗位描述中，郭经理知道了要分析岗位的基本情况。然后，他制作了一份表格，请每一位在岗的员工填写所在岗位要求他们做什么、将来可能增加或减少的内容、哪些任务完成的频率高、对岗位更重要，以及需要什么培训。在岗员工填写完成表格后，要和他的上级一起讨论。如果员工的上级需要对员工填写的内容做改动，上级要把改动内容填写在表格中指定位置。然后，员工和其上级要在表格上签字，证明他们一起讨论过表格中的内容。最后，员工上级的上级，可能是部门经理或更高级的经理看过填写的表格，在表格中写上自己的意见，并签字。

表格汇总后，郭经理根据这些信息，将岗位任务分为八个方面。在每个方面中，他列出自己认为属于某一方面的具体任务和这些具体任务在实际工作中的出现频率、完成难度、对工作结果的重要性和可培训性。对每个方面和每项具体工作，郭经理请几个随机确定的员工和随机确定的员工上级，评价每个方面的分类是否合适，每项具体任务是否归类于现在确定的方面。然后，郭经理根据大家的意见，汇总出最后的表格。比如，在最后的汇总表格中包含的一个方面是：小组工作，与部门内外的其他人一起工作。属于这个方面的典型任务是：工作中请其他员工提供支持；教给其他员工知识和技能。

其次，在识别主要工作任务的基础上，郭经理要获得岗位需要的技能、知识和能力。为使员工和其上级能作系统的评价，郭经理列出做好每个工作需要的技能、知识和能力，其中包含每个方面中涵盖的任务和每种能力的定义等说明。员工及其上级填写每个方面内做好每项任务所需每项能力的重要性。郭经理最后确定了几项做好员工岗位工作最重要的技能、知识和能力，其中包含沟通能力等。

为测试现有员工是否胜任现在岗位的工作，郭经理同时设计了选择员工的方法。郭经理采用笔试方法考查员工的基本工作知识。然后，员工参加面试。根据技能、知识和能力信息，确定考查员工的方面和面试提纲。最后，请公司内了解员工工作情况的经理根据岗位技能、知识和能力涉及的方面对员工的业绩进行评估，获得员工工作表现状况。

公司用上述方法评价了主要主管和经理的工作业绩，优秀者得到提升，表现不好的被淘汰了。