疏解公交班组管理“逆效应”现象思考和对策

岑泽勋

在企业的生产活动中班组工作的好坏直接关系到企业经营的成败。随着企业管理的深入，在当前新的形势下公交的班组管理出现了新的情况，值得我们去研究思考。公交班组管理中的“逆效应”现象是指公交一线管理过程中，表现出来的消极排斥企业倡导的正面价值观、规范管理，对于企业禁止的从业行为、价值理念逐步形成了集体无意识，甚至于付诸实践的管理现象。具体表现为：一些职工对于正确的思想政治工作与文化活动漠不关心，而对于小道消息、麻将赌博心驰神往；对于规范的安全管理措施消极抵抗，应付了事，而对于“安全宿命论、运气论”倍感兴趣；对于先进典型、优秀模范不以为然，甚至讽刺挖苦。虽然这一现象在班组管理实践中并非普遍现象，但其在一定范围内的存在具有典型性，甚至可能在特定的条件下转化为职工的集体无意识，对企业管理带来负面影响。积极寻求解决对策是当前企业班组管理过程中的应有之义。

一、管理过程中“逆效应”现象的成因解析

在企业班组管理的实践中“逆效应”现象的产生，包含着较为复杂的因素。随着管理内容和形式的不断变更，管理者和管理受众的工作理念差别，实施差异是造成“逆效应”的主要成因。

一是管理“供需”落后于管理的需求实际。公交班组是最基层的管理单元，客观上决定了企业管理的形式和内容要贴切于管理与受众之间的供需协调和平衡。作为公交运营服务的生产本身而言，生产管理制度主要针对的是基层的产品生产者。而管理受众他们一方面需要科学的管理制度，公平的管理环境和人性化的管理手段来帮助他们实现工作的规范性，另一方面他们对于管理的需求又是有明显选择性。当前企业在管理供需上能够确保点线面结合，但对于管理需求跟进还有进一步提升的空间纵深。

二是管理者主体意识的差异性外化。在班组一线管理岗位上的管理者都是勤勤恳恳为企业着想并且努力工作的优秀人员，他们对公交有着非常深厚的感情。当然不可否认也存在着部分管理者主体意识不强，特别是原来从一线上来的管理者，由于角色转换的差异，有时依然站在操作者和本位主义的角度思考问题，大局观念淡薄。另外一种是主体意识太强，逐步脱离了基层班组管理工作的特点和要点，没有沉下心去研究一线班组管理中的现实问题，“机关化”作风时有抬头。这一差异性外化，无形中为班组管理“逆效应”提供了情感联想。

三是管理受众的思想与实践偏误。主观上公交职工对班组管理有一些现实需求，客观上又不自觉地排斥管理实践的深入。从过程形式上看，在班组管理上脉冲管理即“突击性”的短期管理活动，受众在主客观上都能够认真完成任务，偏差几率较小。例如：在各类大型输运活动、全社会参与的工作任务上完成出色。而对于线性管理即需要长年累月的连续性工作，精细化工作的内容则是班组管理工作中的软肋，受众在思想意识上会产生很大的偏差，在实践中会出现许多的偏误。如适速管理、情绪管理尚未真正成为一种企业文化自觉。

四是多元信息中的负面信息冲击造成的影响。当今社会信息化程度发达，网络信息的快速以及公交一线的工作环境又有阶段性集中休息的工作特点，一定程度上为不利企业管理的负面信息以讹传讹创造了条件，造成管理层和执行层的隔膜，甚至对立情绪。对于管理制度执行过程中产生的抵触情绪，造成了管理实践的环境不能适应制度目标，从而使多方面的工作被动，如果处理不当出现管理强度偏低或偏高的虚强度效应，就会在基层一线产生管理“逆效应”。

二、缓解班组管理“逆效应”现象的几点对策

管理与被管理之间是一对矛盾的共同体，但其本质并非是不可调和的。“逆效应”现象的产生由多种原因，但归根结底还是在制度设计、管理实践与思维理念上。破除管理实践中的“想当然”，“大概可能”的思维定式。敢于深入一线，善于结合实际，积极应用现代管理的理念，将是提升班组管理水平的重要途径。

一是从管理受众的需求出发，调适主客体的“供需”矛盾。 其一，班组管理的内容必须贴近于一线职工和他们的重要关切。比如：制度掌握、收入分配、安全操作、服务方式等诸多方面。公司路队可以根据不同受众进行分门别类，然后依据不同的管理需求，从驾驶员的心理需求、情感需求、物质需求等多方面开展各种类型的活动和有的放矢的措施。其二，管理数量和频率上要化繁为简，合并同类项。精心设计一些易于日常操作，管用的管理方法。对于总公司制定的各项制度不单是简单的抄袭，而是在坚持原则的基础上，承袭、借鉴和创新，形成数量精简，内容丰富的格局。其三，要使制度管理成为职工主观意识上的企业文化自觉。不断强化线性管理手段，使管理目标恒定，公交班组管理由脉冲向线性转变。在线性节点上多征求广大一线的意见和建议，逐步实现制度规范向文化自觉提升。

二是提高管理者的综合素养和人格魅力。其一，分层次对管理者进行业务能力与管理情商的培训，特别是管理情商的培训已经成为管理队伍的短板。有些班组管理者缺乏必要的管理技巧，死板生硬地去套用管理公式解答实践中的管理问题往往会使答案不尽完美。其二，注重干部与职工之间的情感交流和交融。公交职工淳朴，善良，大部分职工都一心一意扑在工作上，他们很多的诉求是因为对制度设计的不理解，有些是对于管理环境的不适应造成的。党工组织应该有针对性地安排一些企情交流会，政策咨询会或定期走访倾听为主题的情感交流活动，不使职工，特别是一些对企业漠不关心的人疏远组织。其三，由于一线管理工作纷繁复杂，突发性事件又比较多，大量的事务性工作往往使广大路队管理人员无法系统的思考自己的管理规划，设计不好自己的管理程序，更谈不上应用。各业务科室要帮助班组管理干部制作设计管理规划，使之管理水平稳步提高。

三是优化从业环境使多面管理形成组合拳。其一，不搞多头管理，改进管理作风。班组管理是公交最为基层的管理单元，运营、安全、机务、政工是一个有机的整体，一切的工作重心都必须是紧密围绕企业一线的生产开展的，管理环节是“环扣式”的，不搞多头管理就是不搞面子工程、台账工程，真切地以数据为重要参数，狠抓管理作风建设，赢得职工的信任。其二，场站硬件与软件投入配比均衡。经过近些年的大力建设，公交场站硬件已经得到很大改善，驾驶人员的工作环境大大好转。从文化角度而言，标准化党支部、工会心灵氧吧等建设也初见成效，但相对于一线职工越来越高的文化心理需求，在软件环境上，强化企业文化建设和特色场站建设以及先进典型选树方面的工作还有广阔空间。其三，强化党支部在班组日常管理中的指导地位。正确的思想意识，正确的舆论导向，正确的工作目标是企业兴旺发达的基石，各路队党支部是一线的战斗堡垒，要积极主动地介入到企业的管理实践中，利用好组织优势关心职工，深入职工，剖析一些管理的难点和热点问题，帮助班组理思路，促稳定，遏制管理“逆效应”的蔓延。

管理是一个系统工程，过程和决策目标是一对辩证关系，管理的最终目标是为了决策目标的实现。公交班组管理中出现的“逆效应”是在当前社会环境和企业管理过程中逐步形成的，虽然不是普遍现象，但具有一定的典型性，值得企业管理者去探讨。缓解、遏制班组管理“逆效应”，培养广大职工正确的企业主人翁意识任重而道远。

（供稿单位：市公交总公司）

强化“四统一分” 　完善集团管控

集团管控是集团总部为实现集团战略目标、提升集团整体营运绩效，对整个企业集团实施层级管理、资源配置、战略协同和风险控制的管理体系。从宁波市属国有企业整体情况分析，普遍存在保障持续发展与防范经营风险、加快转型升级与延伸产业平台、推进瘦身强体与集聚主业优势的挑战和压力。特别是在产权制度改革、用工制度改革以及原行业系统内改制存量国有资产划转当中，相当部分的市属国有企业以控参股的形式进入了多个领域的属一般竞争性行业的企业，再加上这些控参股企业尚未摆脱内部人控制现象，从而进一步增加了市属国有企业推进集团管控建设的难度和必要性。

针对上述现状及挑战，建议建立健全战略管控与财务管控相结合的集团管控模式，以核心资源统一配置、重大事项统一决策、组织流程统一构建、基础支持体系统一服务和业务经营管理分级授权等“四统一分”为重点，实施和强化集团管理建设。

强化核心资源统一配置，体现集团总部的战略性功能。核心资源的配置主要涉及两个方面，一是资源在空间或不同企业间的最优配置；二是资源的时间配置，根据资源在不同时段上的最优分布特征，实现资源开发利用最佳时段的控制与决策。市属国有企业必须坚持以投资基础性、公益性领域项目为主的发展方向，把集团可用的、优质的资源集聚到与主业发展密切相关的核心企业和产业链布局上来；必须针对目前投资项目资金平衡难、要素资源配套滞后的实际，优先整合集团内部的资金资源、要素资源，实现局部的集中、重点的配置；必须围绕专业化的发展目标，把集团资源向专业化强、精细化强、在市场竞争中具有发展前景和发展潜力的控参股企业作适当倾斜。从而构建有利于履行职责定位、有利于增强服务区域经济发展能力、有利于实现辅业对主业的有效反哺。

强化重大事项统一决策，体现集团总部的决定性功能。推进重大事项统一决策，是集团总部维护和保持战略性方向和行动的关键所在。集团总部需要从“事事都管、事事都介入”向“决策管控、执行督导、经营顾问”转变。一是要界定必须由集团统一决策的事项。重点放在所属企业的发展方向、投资方向、资金等要素资源以及其主要经营管理者选配决策上，形成总部负责宏观战略决策、所属企业负责微观战略目标的制订及执行的格局。二是要厘清总部与所属企业法人治理结构的关系。本着权力制衡、有序运作的原则，把集团管控机制与所属企业法人治理结构的运行融合起来，带动集团在“管控”中做到“治理”、在“治理”中实现“管控”。三是要探索集团外派董监事制度。通过外派董监事介入所属企业的决策及决策监督事宜，实时掌握所属企业的执行集团战略目标任务情况。根据实际执行情况，改进集团管控体系。

强化组织流程统一构建，体现集团总部的引导性功能。一是要加强全面预算体系建设。根据集团总部和所属企业不同层次的责任分工，完善集团全面预算管理制度，加强预算编制，把成本控制、资源配置、绩效指标和变化因素纳入预算编制体系，切实增强预算的科学性、严肃性和可操作性。二是要加强集团财务体系建设。建立统一的会计核算体系和财务管理体系，完善资金管理集中监控制度，完善现金流和资金链管理，提高资金使用效率。三是要加强集团投资管控体系建设。根据固定资产投资、无形资产投资、对外投资和收购兼并等不同投资行为的特点，建立全面的规范的投资审批、核准和备案流程，明晰集团母子公司在投资领域的权利、义务和责任。四是要加强集团创新体系建设。建立健全集团统一负责、所属企业分头实施的自主创新工作体系，加强自主创新平台建设，建立健全创新投入预算制度和自主创新激励机制，探索实施产学研联合创新途径。

强化基础支持体系统一服务，体现集团总部的服务性功能。一是要加强集团制度顶层设计。统筹集团发展战略和所属企业发展规划，提供集团财务、投资、预算、内审、法务和人力资源管理等方面的制度体系范本，统一集团体系内的基础性制度体系，指引所属企业在集团基础制度框架内建立健全同集团制度相配套协调的制度体系。二是要加强集团信息一体化建设。建立覆盖整个集团、横向到边、纵向到底的集团信息与业务系统，加强信息化管理技术的改进、开发与应用，消除集团总部与所属企业的信息“孤岛”，逐步实现集团信息系统集成、依权开放、信息共享和实时监控。三是要加强集团经济运行分析。建立以集团需求为导向、以所属企业配合为基础、以专业分析为支撑、以经营数据为纽带、以合理化建议为目标的“五位一体”经济运行分析机制，重点对集团所属重要板块的经营情况、资产盘活与优化、成本费用支出与控制等情况进行全方位、全视角的分析，服务集团决策和所属企业发展。四是加强风险控制服务提供。充分发挥集团总体资源平台作用，在共性风险防范控制上，如内部审计、合同管理、投资评估等方面尽可能地提供体系内的服务和帮助，用好共同的资源。

强化业务经营管理分级授权，体现集团总部的管控性功能。集团总部是企业集团的首脑和中枢，不仅是企业集团的决策中心，也是企业集团的调控中心，其在具体业务经营管理中的定位十分重要。一是要体现分层级的管理。在涉及主业发展的层面，要注重对集团现有业务单元的分级整合，将同类型的经营业务组建为产业次集团，以产业次集团为运营平台，对该类型业务进行统一管理，形成“集团总部—产业次集团—次集团下属企业”的三级管理架构。次产业集团作为资产经营者，在接受总部战略管控的前提下，享有在授权范围内所需要的一切经营管理权。二是要体现有区别的管理。对涉及主业发展的核心所属企业，要采取战略管控模式，在授权范围内给予充分的独立自主权。对涉及财务型投资类所属企业，要采取财务管控模式为主，重点加强其法人治理结构的完善和运作，不介入具体经营管理，侧重关注其财务目标的实现。三是要体现专业化的管理。集团总部要把更多的时间用于搭建规范完善的管理平台上，支持所属企业开展各项经营管理活动，特别对于涉及经营管理的专业化活动，应尽量放权到所属企业去把握。集团总部则可以通过目标管理的方法来进行管控。