战略变革的对策和思考

战略变革如同是给高速行驶的汽车换轮胎，不仅要保证企业的正常运作，还要在动态的运作中使企业良性过渡和发展。除了正确操作战略变革过程中的关键要素外，更重要的问题是，企业怎么样控制战略变革过程中的偏差。企业首先要对战略变革过程有非常清醒的认识，还要建立常规战略管理体制和战略变革的预警、控制及评价等制度和方法。

一、清楚认识企业的战略变革周期

参照企业成长的生命周期，以及企业战略变革的发展历程，将战略变革分为计划期、导入期、根植期、收获期、衰退期。这些阶段对企业的影响及表现如表8-3所示。可以看到：在计划期，企业要花费大量的人力财力进行新旧战略的论证和分析，在这个阶段企业决策者反复权衡势态，痛苦地做出决策；在导入期，企业尝试战略的改变，在此阶段可能会遇到各种各样意料不到的问题，企业甚至因为改变战略而陷入低谷，也可能会一帆风顺；在根植期，企业的战略变革取得初步成效，开始给企业带来实际效益，新战略得到良好的贯彻执行；在收获期，企业的战略变革完全达到了预定的目标，企业在新的战略指导下良性运转；在衰退期，由于内外部环境较长时间的变化，现行的战略越来越不能适应企业的持续发展，企业需要考虑进行下一次的战略调整，以获取持续竞争优势。

表8-3　企业战略变革周期

但是，并非所有的企业在战略变革时都会经历这些阶段（J．David Hunger ＆Thomas L．Wheelen，2002）。有的企业可能在导入期就被迫终止新战略或因为转型而使企业消亡；有的企业可能刚导入新战略，又有一些不可预见的事件发生，而直接进入战略变革的衰退期；有的企业可能采取渐变式的变革，而有的企业可能是剧变式的变革。由此可看出，战略变革不是一件一蹴而就的事情。战略变革的各个阶段都有可能出现暂时的困难和阵痛，这是十分正常的现象，企业要利用战略预警机制和战略性绩效评估体系正确对待与识别变革中正常的阵痛和不正常的偏差，以免因为放弃或固守战略而使企业衰亡。

二、柔性化的企业组织结构下设立专职的战略管理部门

企业组织的灵活性与战略变革的实施息息相关。企业组织结构越灵活越能够适应变化的需要。变化来自战略变革的客观需要。组织柔性化是一个内涵相当宽泛的概念，主要是强调组织柔性化的目的。为了适应环境的动态性，组织能以最小的时间、成本、精力代价和业绩损失对环境变化做出调整或反击的能力。柔性组织一般是通过采取权力的适度分散、鼓励学习与创新活动等措施，能迅速适应环境变化，使企业实现可持续发展的组织。在战略层次上，柔性主要表现为企业面临不断变化的环境所表现出来的适应性、快速防御风险的能力和利用机会的能力。在组织理论的研究中，组织和环境的分析极其重要，环境的动态性因素制约组织的发展状况。环境的动态性是个多维的概念，经济国际化、市场全球化、手段现代化、技术进步加快、任务环境、规划环境和制度因素、与激励和文化环境相联系的社会因素，都可能是环境动态的影响因素。企业战略变革导致组织发生资源再分配和再定义，因此对事件可能的结果难以通过现有理论或经验进行预见和定量分析，无法预期的状况一旦发生将直接或间接地给企业造成损失。企业柔性结构对企业战略变革的实施十分重要。

战略管理及变革的重要工作包括战略分析与制定、战略实施、战略控制与评价。这些工作应该由企业中的哪些部门或人员来完成呢？是否应该设专职的战略管理部门呢？通常的情况是企业的首席执行官对战略制定负有责任，首席运营官的角色是战略实施，各事业部以及职能部门对自己所领导部门的战略制定、战略实施负有责任，而战略评价与控制是由所有领导在日常工作中完成的。但是，由于企业的各层级领导既要担负日常运营工作，又要进行重大的战略决策，常常分身乏术。战略的重要性和复杂性又要求各级领导具有非常广泛的知识和信息来源作为支撑，以减少决策失误。在这样一种情况下，专职战略管理部门的设置就成为企业必须。例如，以M型组织为例提出以下战略管理架构，如图8-7所示。

图8-7　战略管理架构

企业总部设立战略委员会，事业部设立战略管理部，战略管理部下设战略规划和战略控制两个职位。

战略委员会的委员由董事会选举产生。战略委员会设主任委员一名，可由董事长或首席执行官兼任，委员人数由企业规模决定。各个战略管理部是事业部的职能参谋部门，但同时又要接受来自总部战略委员会的统一领导。战略管理部设战略规划和战略控制两个职位，人数或幅度根据企业规模大小而定。

战略委员会和战略管理部均只扮演参谋的角色，即只进行战略分析和战略控制或评价。战略制定和实施由其他职能部门或决策层完成。战略委员会和战略管理部的各自职责权限如表8-4所示。

表8-4　战略委员会和战略管理部的职责权限

要强调的是，战略管理（包括战略制定）要让所有管理者都参与进来。虽然我们明确地划分了各部门在战略管理中的职责权限，但是应该明确的一点是：所有管理人员对战略管理都负有责任，只是程度不同而已。职能部门有向战略管理机构提供所掌握信息的义务；反过来，战略管理机构要向职能部门提出建议。在企业内部要进行信息的充分共享。我们建议企业建立跨职能战略管理团队。战略管理部作为团队领导制定出具体的工作办法，成员由各职能部门的领导组成。该团队视需要举行战略研讨会，并就每一个项目的研讨结果提交建议案。这是各职能部门的日常工作之一，并接受决策层的监督。因此，战略变革作为战略管理机构的重要工作之一能够有效地计划与实施。

三、建立战略预警机制和战略变革控制体系

企业的预警管理是在企业内部建立起来的，对企业可能出现的危机进行研究并提前警示的职能活动（苏伟伦，2000）。预警管理的职能是对企业经营过程中的风险进行监测、识别、评价、预测、控制，并矫正不良发展趋势，纠正各种管理失误行为，使企业经营状态步入良性轨道（佘廉，2000）。战略预警管理是指对企业战略的制定、实施和评价的过程中所产生的波动和失误进行监测、诊断和预控的管理，从而达到对战略管理活动识错、防错、纠错和治错的目的（宋之杰等，2001）。

战略变革成功的关键要素之一是把握合适的战略变革时机。战略预警的作用一是为企业及早发现危机和机会，调整战略提供可能，并对战略变革的实施过程进行控制。因此，企业需要建立战略预警机制，并将其纳入战略管理的日常工作之一。严格地说，战略预警应该成为企业高、中、低各管理职能部门的日常活动之一，因为战略管理本来就应该是各层次管理者的职责之一，只是管理程度和层次不同而已。企业将战略预警纳入战略管理机构的日常工作，不另外设立专职战略预警管理部门。

不管是公司层次的战略还是业务层次的战略，战略问题最终都会涉及单一业务层次的绩效状况，因此，战略预警指标体系首先是要考虑单一业务的情况。理论界已经有学者于2000年提出了战略预警管理的基本原理，并提出建立战略预警指标体系。总结起来，这些指标从企业经营的角度来设定的，可以分为外部指标和内部指标。外部指标又分为一般环境指标和特殊环境指标，多为定性指标；内部指标可分为组织、生产、营销、财务四个方面，多为定量指标（宋之杰等，2001）。

建立战略预警的指标体系需要考虑到指标体系的切实可操作性，使其真正起到战略预警的作用。如果指标太多，看似涵盖了企业经营管理的全过程，虽然这些指标作为企业经营管理或战略性的绩效考评体系是比较合适的，但不太合适作为战略管理部门使用的预警工具，如果采用通常所说的加权法等方法求出一个综合的预警值或风险值来判定战略危机，由于指标太多，主观给定的权重很难把握，容易导致偏差。但往往一个指标的危险波动就足以导致企业破产，例如与短期偿债能力有关的指标——速动比率。

战略预警指标最好基于战略的可持续竞争优势来设定，即从战略的存在基础或持续竞争优势根源着手来建立战略预警指标。不同的战略具有不同的优势来源，因而应该有不同的战略预警指标体系。

在此，以成本领先战略为例来说明如何建立战略预警指标及进行预警。

第一步：结合企业具体情况分析成本领先战略优势的来源。

成本领先的优势来源包括规模经济与学习曲线、低成本生产要素渠道、独立于规模的技术优势。与此相对应，企业内部要建立实现成本领先战略的组织与运营体系，企业外部要充分关注目标顾客群对价格的敏感度变化。

第二步：针对这些优势来源建立指标。如图8-8所示。

图8-8　成本领先战略预警指标体系

（1）规模经济：规模经济主要来源于一定范围内的高产量，因此企业首先要根据实际情况确定合理的产量范围；由于规模经济的实现是渐进的过程，因此要考察产量增长率、销量增长率；由于规模经济的前提是顾客对价格的显著关注（虽然低成本并不总是意味着低价格），因此企业要考察目标顾客群对价格的敏感度变化、顾客满意度；由于规模经济的可模仿性，企业要考察同行业内实施成本领先战略企业的产量增长率、销量增长率、顾客满意度，从而对比企业的竞争状况。学习曲线方面则要考察劳动生产率等指标。这些指标都可以每月进行测评。

（2）低成本生产要素渠道：这些不同的渠道一旦被大量复制和模仿，企业凭此项能力就很难继续贯彻成本领先战略。因此，企业要时刻关注渠道的变化以及竞争对手的生产要素渠道变化，这些定性指标可以每日测评。

（3）独立于规模的技术优势（只限于硬技术）：企业首先要明确本行业内技术更新换代的周期，并预测新技术可能出现的时间。因此，企业对内要考察技术创新的一些指标，这些指标包括专利拥有数、新产品销售收入占总销售收入的比例、技术人员的流动率、新产品开发成功率（在预测的时间限度内）等；对外要关注竞争对手和潜在竞争对手在这些指标方面的数值。

（4）实现成本领先战略的组织与运营体系（软技术）：组织结构方面要求很少的报告结构层次、简单的报告关系、少量的公司参谋、专注于狭窄的业务职能，因此在这方面要考察组织层次数、报告制度、参谋人员占公司员工比例的变化、每一项职能活动对企业的贡献率。管理控制体系要求企业有严格的成本控制体系、量化的成本目标、对劳工、原材料、存货及其他成本的严密监督、成本领先哲学，因此在这方面要考察成本目标达成率、存货周转率、原材料降价目标达成率、劳动生产率、制造费用降低率、围绕成本的价值观或企业文化的变化等等。报酬政策方面企业奖励降低成本、激励员工参与降低成本，因此，在这方面要考查员工满意度、员工流动率（忠诚度）、因降低成本而受到奖励的员工比例及增长率等。

第三步：设定这些指标的正常值范围。尽量设定量化指标。

这些指标并不是一成不变的，随着时间的推移应该不断地调整。也可以根据企业的实际情况按重要性给每一个指标设置权重，加权平均后得出一个综合预警值，但是仍然要考察单个指标的变化情况。

第四步：建立预测指标或计划与预算指标。预测各个定性或定量指标在预期时期内可能出现的数值。

第五步：将实际值与正常值相比较，提出预警提示；将实际值与预测值比较，发现问题，修正预算并提出应对措施。

第六步：进一步深入分析企业内外环境，提出整改措施或战略变革。

在战略评价阶段，企业需要建立新的战略性绩效考评体系（平衡计分卡）以配合战略变革。战略性绩效考评体系实际上也就是对战略变革和日常企业经营管理的控制与评价过程。我们前面论及的战略预警也包含了战略控制的过程，这两者是否造成了职能活动的重叠与浪费呢？是否能有效地控制与识别战略变革过程中的偏差呢？在战略变革过程中非常重要的一项工作就是要正确识别变革的波折与低谷，以明白哪些是正常的，哪些是异常的。建立的战略预警体系揭示的是战略方向是否正确的问题，战略性绩效考评揭示的是战略实施是否到位的问题。两者结合起来，组成企业战略和战略变革控制体系，贯穿于战略管理的全过程，以识别战略变革的时机、识别战略变革的阵痛和控制战略变革。当然，前面建立的战略预警指标体系同平衡计分卡战略性绩效评估体系的指标有一些重叠的地方，特别是在内部组织与运营管理方面。但是，由于战略预警的重点是战略优势的来源，并不影响两者结合起来进行战略控制。在企业可能同时实行不同战略的时候，比如同时实行竞争战略或合作战略，这时的战略控制体系就分开评估各种战略优势的来源或存在基础，同样能够起到战略控制的作用。如表8-5所示。

表8-5　战略变革控制体系

四、强化战略执行力，重视战略变革的实施过程

在实施战略变革的过程中一般会遇到如下三个问题。

（一）管理系统刚性

所谓管理系统的刚性，是变革企业在原产业长期经营过程中所形成的既定的管理制度、方式和方法，在管理环境发生变化时缺乏柔性，即呈现出一定的僵化性。企业管理系统的刚性特征将会制约企业战略调整的动态反应能力，进而影响组织绩效。因此，需要强调“管理、体制、结构”尽量同步进行，减小这种原有系统对转型的阻力。

（二）进入或退出壁垒

在战略变革的时候，可能涉及产业的进入或退出，而产业的进入或退出在很多时候都会有多方面的阻力，如经济的、政治的、法律的阻力等。经济因素形成的退出壁垒主要表现为沉淀成本；政府的干预、法律法规等均能形成退出壁垒。此外，企业退出后要给劳动力重新安排工作或重新培训，将为此承担安置成本；如果企业准备退出，撕毁原本订立的原材料采购及产品销售的长期合同会为此支付违约成本。最基本的进入壁垒产生于欲进入的产业本身的组织结构和产业特性，即进入某一特定产业时遇到的经济障碍以及克服这些障碍所导致的成本的提高，包括成本、消费者偏好、在位企业阻挠、规模经济和市场容量等方面的障碍。此外，法律、政策等也可以造成进入壁垒。

（三）资源约束

资源能力理论认为，企业是一个独特的资源的集合，竞争优势正是源于企业有效地获得、配置和开发资源。而当战略转变跨度较大时，企业在原战略中累积的资源／能力在新战略中的应用价值较小，除非变革企业能够获得新产业所必需的资源和能力，否则很难进入该领域。

针对上述战略变革过程中的问题，构造以下模型，对战略变革的实施提供指导。如图8-9所示。

图8-9　资源基础观下的战略变革指导措施

战略作为一个企业大纲性质的东西，属于企业文化的一部分，它会渗透到企业的方方面面，因此当需要对这个进行转变的时候，首先需要在思想上给整个企业做一个铺垫，或者说，首先要在观念上给整个企业进行一个转变，这样在实施的过程中受到的阻力也会小一些。而且观念的灌输要贯穿在整个变革的过程中，直至所有员工接受认同新的战略。

资源的配置可以认为要实现两个目的：其一，对内，实现管理、体制机制、结构的转变；其二，对外，企业的产品、业务实现转变。管理、体制机制、结构这三方面的转变并无先后顺序之分，应该是同时逐步进行转变的。但它们的转变应该与公司战略转变后所对应的产品战略、业务战略相对应。因为任何一个企业的管理、体制、结构所形成的内部体系都是为产品、业务服务的，它们的制定必然要根据产品、业务的需求来进行。这样看来产品、业务是因，企业的内部体系是果，但是必须得说，在进行变革时应该先做的是公司内部体系的转型，然后依靠这个体系去实现新的产品、业务战略。

在模型中之所以将危机、机会描述进来，主要考虑到，正是危机或机会的存在才促使企业进行战略变革，而最终企业实现了产品、业务战略上的变革后，将解决企业的危机或者抓住当前机会。它们是一个诱发因子，又可以看为最终的一个检验标准。

企业要在激烈的市场竞争中永远立于不败之地，就必须培养和保持自己的核心能力。战略可以促使企业形成自己的核心竞争力，使企业立于不败之地。一次好的战略转型是对企业的一次升华，可以培养或提高企业核心竞争力。但是，战略变革的难度却很大，它是一项艰巨的系统工程，同时还是一项高风险、高投入的工程。在战略变革的实施过程中，需要强调企业文化体系的支撑作用，尽可能让更多的员工参与变革活动中，做到张弛有度。

企业文化会影响到企业的决策与员工的行为，因而对企业战略转变的成败有着举足轻重的作用。这也是观念转型处于领导地位的原因。企业战略转变时期的企业行为处于一个相对易于变动的时期，此时应该鼓励企业领导者的行为。企业领导者的行为对塑造企业文化有着不可替代的作用，能在企业中迅速形成模范的效果。适当的领导行为能够发挥部分官僚型企业文化的优势，可以减少企业内耗，大大降低交易费用。通过企业领导行为传达并示范企业的战略观，可以有效给予下属及员工信心与士气，提高执行速度。

同时，在变革过程中应该注重团队建设，有效调动起组织成员的积极性，充分发挥组织成员的智力财富。建立组织成员参与决策与实施过程的机制，积极建立双向沟通渠道，使组织成员能够及时了解高层所做的决策。在执行过程中，应当能够使组织成员的建议迅速得到反馈，对有效果的建议给予适当鼓励与奖励。这样做的好处是有利于高层做出更准确、更与企业相符的决策，减少低层的抵制；也可以缩短变革进程，使员工更快适应新战略。

战略变革的实施中切忌暴风骤雨似的大刀阔斧的改革，这样不利于企业稳定，容易给企业带来巨大风险。当然也得注重效率，毕竟要实施改革就说明原来的方向是不对的，越早给企业找到正确的方向，越早让企业朝着正确的方向前进，才能保证新战略的执行力。