战略变革的内容和过程研究

目前，企业战略变革研究可分为两大学派：内容学派和过程学派。内容学派主要着眼于研究战略变革的内容，如战略变革的类型，以及采用大样本和统计方法来分析与战略变革相关的各种驱动因素（Gibbs P．A．，1993）；过程学派着重研究战略变革的程序与各种阶段，往往通过时间跨度长达数年的纵向案例研究来分析管理层在战略变革过程中扮演的角色（Webb J．et al．，1991）。

综合战略变革的两大学派的研究成果，从战略变革的内容（主要是战略变革的类型和影响因素）和战略变革的过程两个方面进行相关文献归纳。

一、战略变革的“内容研究”

Schendel et al．（1975）针对业绩连续四年下滑继而又连续四年增长的54家企业，分析导致企业衰退又增长的原因，重点研究产生战略变革的原因以及相应采取的措施。将战略变革的原因归纳为“战略性因素”（如企业面临激烈的价格战或产品过时）与“作业性因素”（如生产瓶颈、劳资纠纷、罢工等内部无效率的管理因素），继而针对“战略性因素”提出战略性变革建议，如开发新产品、重新定义经营范围；而对于“作业性因素”提出作业性的变革措施，如厂房的现代化或新的成本控制方法。

Hofer（1980）对十二个业绩不佳的企业进行案例研究，结果显示，企业发生变革的原因无外乎战略性因素或作业性因素，且进一步根据企业财务报表，引入“经营状况严重性”的中介变量，反映企业是否会面临即将破产的威胁，提出一个可供企业选择变革战略的架构。通过研究发现，变革的“经营状况的严重性”与资产及成本的削减幅度有关，当企业愈接近损益平衡点时（即亏损情况不严重），则进行成本缩减越易变革成功；当距离损益平衡点愈远时（亏损情境较严重），则需要积极进行资产的缩减或收入的提升。

Hambrick和Schecter（1983）将企业的变革行动重新定义为兴业导向和效率导向。兴业导向是结合增加营业收入和产品市场重新定义，效率导向是提高效率和削减成本开支，并据此提出了四种变革战略：增加收益战略、产品市场重新定位战略、成本削减战略与资产削减战略。同时，引入企业的市场地位即市场占有率和产能利用率作为企业决定变革战略的中介变数。当企业市场占有率较高时，倾向采用效率导向的战略，在已有的业务范围内做小幅度调整；而当企业市场占有率较低时，一般会采用兴业导向的变革战略进行大幅度改变。

O'Neil和Hugh（1986）针对九家变革成功及四家失败的公司进行个案研究的结果，提出四种变革战略，即管理战略、紧缩战略、成长战略、结构重组战略，并将竞争地位、产品生命周期、产业形态、企业发展阶段、战略群组、衰退原因作为影响战略变革的权变因素，分析它们对紧缩战略、成长战略和重组战略所构成的变革战略的影响。研究结果显示：企业市场竞争地位强时，用紧缩战略进行小部分的改善即可达到成效；若对竞争地位中等的企业，成长战略可能是有效的方法；但若市场地位已经居于弱势，则需要尽快进行成本控制并重新改变企业方向。

Ginsberg（1985）借鉴战略性管理程序的经验将变革战略根据管理方式的差异，分为适应性变革战略、政治性变革战略、认知性变革战略、象征性变革战略、计划性变革战略五种战略。随后，Ginsberg（1988）在对影响战略变革的因素进行研究时指出，虽然外在环境会对变革造成压力，企业本身内部的能力、资源和对变革的抗力也是影响变革的决定因素。Ginsberg（1990）深入探讨了压力变化和阻力变化、战略变革、组织绩效三者间的相互关系，总的来说，压力变化和阻力变化的相互平衡最终决定了企业战略变革，而企业内外部环境的变化既可能成为变化的动力又可能成为变化的阻力，不变的、持续的内外部因素同样会对战略变革产生压力或者阻力，企业的绩效既是战略变革的结果，又是战略变革的动因或阻力。

Kelly和Amburgey（1991）以航空业作为研究对象，发现产品市场战略的改变对企业的绩效有最显著的影响，继而对战略变革的可能性影响因素：环境的改变、企业生命周期的成熟、企业绩效的不佳进行了实证研究，对应提出了三种假设，即环境的改变会增加变革的可能性；企业生命周期愈成熟，变革的可能性愈低；企业绩效不佳会增加变革的可能性。但最终只有企业生命周期和变革可能性关系通过检验，而环境改变、企业绩效不佳同变革可能性的关系均未得到实证支持。

Prahalad和Doz（1987）通过对跨国公司战略问题的研究，认为企业的战略变革分成激进式与渐进式两种类型，并指出激进式变革是战略变革的极端情况，渐进式变革是战略变革的基本方式。同时考虑新战略的质量、在新战略形成过程中关键人员的参与和责任、与变化有关的人力耗费和变化过程所持续的时间等影响战略质量的因素，认为渐进式变革的效果要好于激进式变革。

Grinyer和Mckiernan（1988）研究了25家停滞或衰退的英国公司，通过观察其衰退的原因、采取的行动和绩效表现后认为，当企业因衰退而使得其实际绩效表现和预期有极大差距时，便会采取变革行动。指出企业战略变革的原因是由市场需求的递减和竞争的加剧等造成企业经营与环境出现的不适应、高层管理者的变动和其抱负水平的改变，最直接的推动力是对组织绩效的不满。

Tichy（1993）根据组织构成要素将组织分为三大部分，并以此作为战略选择的标准，提出三大变革战略分别为技术性变革战略、政治性变革战略和文化性变革战略。Mezias和Glynn（1993）综合多种理论视角指出组织战略变革包括三个相互融合的侧面，即制度性变革、革命性变革以及演化性变革。

Romanelli和Tushman（1994）指出组织战略变革包括两种不同的类型（或阶段），即渐进式（渐进收敛）与激进式（彻底转型）。一个较长时间内的持续的渐进式变化，会被突发性的破坏所中断，彻底转向另一个非连续的转变过程，从而使战略、结构、系统等彻底转为另一种新的匹配关系。

Huff和Stuart（1995）以医药产业作为研究对象，分析战略发生改变的影响因素，建立了影响变革的SIOP模型，即提出公司层面的战略改变是回应四个作用力：原先战略的限制对企业产生的压力（Stress）、原先战略所产生的资源和制度的惯性（Inertia）、使用其他公司定义的吸引力和其他可行方案风险的战略机会（Opportunity）以及公司在产业中与其他竞争者的相对地位（Competitive Position）。通过对SIOP的分析提出选择渐进式与激进式变革的研究结论：若ROS低于产业平均水平、变革资源投入较多、产品线较窄、市场机会较为诱人的情况下多采用激进式战略变革；若现行战略沿用较久、公司资本负债比较高、现行战略未来导向高时，多采用渐进式战略变革。

Johnson和Scholes（1998）从领导变革主体的行为方式角度将企业战略变革分为强制式变革、理性或自利式变革、教育或交流式变革。

二、战略变革的“过程研究”

大多数战略变革的过程模型都是基于Lewin（1947）提出的“解冻—变化—重新冷冻”（Unfreeze－change－refreeze）模式，如Tichy和Sherman（1993）通过对通用电气长达十五年的战略变化的跟踪研究，提出了一个三步骤的实施计划：启动、展望和重新架构。David Ulrich和Richard Beatty（1991）提出了战略更新的五步骤过程，这一过程既包含了组织的硬件，如战略、结构和系统，又包含了软件，比如员工行为和心智模式，这一过程开始于重组，主要包括缩减规模和精简组织结构；其次是消除官僚主义，即废除不必要的报告、批准、会议和指标等；接着是员工授权，表现为参与、工作设计、沟通、权力和控制；这就产生持续性地改善和战略性文化的转变，以此获得竞争优势的持续。

Parhalda和Doz（1987）认为，几乎所有成功的战略转变都开始于一个重要的任命程序，接下来，新任执行官对各级经理人员的认知过程施加影响，并提出变革过程的三阶段，即战略和认知多样性阶段、系列决策和执行权力微调阶段、由于战略变革获得合法性地位而紧随的战略再定位阶段。

也有学者如Beer、Eisenstat和Spector（1990）认为战略变革的过程更多的是一种由下至上的过程，成功的战略变革行为更多出现在公司的边缘部分，是由部门的领导而非公司的高层加以引导。组织内各个部门出现的小的变化推动了整体的战略变化过程，战略变革过程更多应该是一种探索性的过程而非一个预先设定的轨迹，更多是一种学习的过程而非一个计划的或者推动的过程，如果有效的话，它们最终也会形成大规模的战略性行为。在这种观点下，Beer et al．（2005）提出了有效实施战略变革的六个步骤：通过对于业务问题的联合分析来推动对于变革的投入、对怎样为提高竞争力而进行组织和管理达成共识、为新愿景增强员工的认同感并发展能实施新愿景的能力以及提升部门的凝聚力以推动新愿景、让所有部门都重新调整而不要试图通过高层自上至下推动、通过正式的方式来把战略变革过程制度化、根据战略变革过程中的问题对有关战略进行监督和调整。

John Kotter（1995）认同战略变革是由上至下加以推动的观点，他指出，“根据变化的定义，即需要创建一种新的系统，这总是需要一种领导。除非有足够的真正领导者被推上或者任用到高级职位，否则变化过程根本无法启动和推行”。同时，他提出了八个步骤来有效推动由上至下的战略变革过程：树立一种紧迫感、形成一个强有力的指导联盟、规划一种愿景、沟通和传播愿景、授权其他人按照愿景行动、计划和创造短期盈利、巩固改善并继续进行更多的变革、利用新的变化因子（change agent）来重复刺激这一过程，将新的方法制度化。

Worley et al．（1996）认为战略变革过程应分为四个相互重叠和整合的阶段，分别是战略分析、战略选择、设计战略变革计划和实施计划。在战略分析阶段里企业高层管理者通过对战略变革的意愿、现实战略和组织的诊断分析，来理解现有的战略和组织设计；战略选择阶段开始设计新的战略方向，这一步决定了进行什么样的变革；战略变革计划是一个综合性的议程，它推动着企业从现在的战略和组织设计向期望的战略方向前进，它表明战略变革是如何进行的；整合战略变革进程的最后一步是将战略变革计划付诸实施。

Hakan（1998）以战略变革就是“在特定的战略情景下对行动域和行动的再选择，每次的再选择是由战略管理者根据先前的选择、各种内外部环境事件的变化、战略定位、行为的客观空间做出的”作为基本思想，提出战略变革过程可以描述为“一个不断对行为领域进行解释和选择的过程”，即学习的过程。

Floyd和Lane（2000）从社会交流和扮演角色的角度，认为战略变革就是“为伴随提升、供给、使用新的知识和创新行为以促进组织核心竞争力或产品市场范围变革的演进过程”，将战略变革的具体过程分为竞争力的定义、部署、修正三个子过程。

综合战略变革的内容和过程研究，不难发现，这两个方面基本上是属于平行的研究状态。在战略变革的内容研究中，主要涉及战略变革类型的划分和产生战略变革的原因，战略变革的类型和因素通常是交织在一起研究的，如Schendel et al．（1975）、Hofer（1980）、Hambrick和Schecter（1983）、O'Neil和Hugh（1986）、Ginsberg（1985，1988）等；在战略变革的过程研究中，主要是在试图解决战略变革是如何进行的，如Tichy和Sherman（1993）、Worley（1996）、Hakan（1998）等，以及如何实施有效的战略变革，如Beer、Eisenstat和Spector（1990）、John Kotter（1995）。