动态能力和战略变革构造的企业成长模型

动态能力与战略变革面临着同样的背景环境，即企业所在的市场环境的不断变化。研究动态能力是为了研究企业如何获得竞争优势，战略变革也是为了谋求企业的长期发展，两者也都要求企业根据环境与发展需要进行相应的调整。从战略变革过程的实质可以看出，企业在动态变化的环境下能够实施战略变革并获得成功的前提与关键是具有与环境变化相匹配的动态能力。企业动态能力首先表现在它对机遇的感知，捕获机遇的能力以及对内部和外部挑战的应变能力，它在很大程度上影响到企业对变革方向与时机的把握、新战略的制定及战略变革的推进，进而也影响到企业战略变革的成功。

一、以动态能力为核心的企业战略变革

以动态能力为核心的战略变革是在企业发展战略的指导下，将企业的动态能力作为企业战略变革的驱动力，通过企业能力的更新与调整，完成企业活动、结构、人员和文化等关键组织要素的重塑，实现企业能力的动态转化与提升，继而使得企业构成要素与要素间关系的多层面调整，最终完成企业的战略变革，实现企业能力与环境间的动态平衡（王方华，2005）。同时，将企业动态能力作为企业战略变革的标志，用于观测和指导企业战略变革的变换。

在战略变革过程中，企业的动态能力主要体现在资源配置与整合能力、价值链整合与重构能力，在两者的基础上共同形成战略调整能力，如图9-1所示。

图9-1　以动态能力为核心的企业战略变革

（一）资源配置与整合能力

资源配置与整合能力是指根据环境的要求调整企业发展战略的方向，在此基础上实现对企业现有资源（包括企业战略资产、核心能力等）以及外部资源进行重新组合与发掘，使得企业资源可以根据战略的调整方向进行更新与提升的能力。实践证明，在公司系统要素内部创造一定存量的柔性资源，至少可以在一定程度上解决在不确定的动态竞争环境下展开经营所遇到的难题（戈亚群等，2006）。

（二）价值链整合与重构能力

价值链整合与重构能力是指根据战略需求以及资源配置情况，对现有价值链进行调整或重新设计的能力。技术的研发、设计到生产、销售等价值活动的整个过程。环境快速变化时，价值配置与重构能力能够使企业迅速完成价值活动的重构过程，创造性地开展那些价值活动，塑造和保持本企业的竞争优势。价值链的配置与重构主要有两个部分：一是价值活动的内容与规模的整合，以及对其性质做出的合理调整；二是不同价值活动之间的重新组合、排序与联系（耿帅等，2004）。通过价值链的配置与重构实现不同价值活动之间的组合、企业内部价值活动单元之间的联系以及企业间价值链之间的联系。

（三）战略调整能力

战略调整能力是企业根据环境变化，预测未来发展趋势，及时应对变化、实现战略调整与部署的能力。战略调整的关键在于企业对市场趋势的预测与快速反应，在于其动态行为，在于识别与开展具有竞争力的产品。在战略调整前期的战略环境分析中，利用潜在机会实现从原有战略向新战略的逐步调整，实现企业未定型与灵活性的有机结合（黄江圳等，2002）。其中，潜在机会往往与企业本身所拥有的资源密切相关。

二、企业生命周期理论解释战略变革与动态能力的关系

爱迪思在《企业生命周期》一书中通过灵活性与可控性两大因素的关系来表现企业的成长与衰老。企业年轻时充满了灵活性，但控制力却不一定总是很强；企业老化时关系变了，可控性增加了，但灵活性却少了。他把企业生命周期分为十个阶段，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期以及死亡期。在此基础上，把企业生命周期概括为四个时期：创业期（包含孕育期、婴儿期）、成长期（包含学步期、青春期）、成熟期（包含盛年期、稳定期）和衰退期（包含贵族期、官僚化早期、官僚期以及死亡期），并且详细说明了企业生命周期各个阶段的特征。

图9-2　根据动态能力判断战略变革方向

企业战略变革期的企业动态能力变化较为明显，可以作为企业战略变革调整的依据（如图9-2所示），通过企业动态能力的分析，判断企业战略变革的方向与路径。

三、战略变革和动态能力构造的企业成长模型

在这个模型里，集中研究在基于动态能力的企业生命周期各阶段中企业做怎样的战略变革来促进企业的不断成长，这个由企业战略变革活动、动态能力和企业生命周期构造的企业成长模型中，将基于以下四个理论基石。

（1）经营环境是动态的，企业为了生存所进行的活动也应动态变化，作为潜在的竞争优势之源的动态能力集合也会是动态变化的。

（2）企业是一个开放的系统，处于动态、复杂环境中的企业要具有动态性的开放系统，通过战略变革来响应市场环境不断变化而产生的机会。

（3）处于动态环境中的战略管理人员最基本的要求是认知，识别适应市场环境因素的动态能力，能够设计战略逻辑来识别动态能力，企业依靠这些能力能够在不断变化的环境中达到获得竞争优势的目的。

（4）具备整体观，如果管理人员要使企业能够作为一个适应性开放系统有效运行，必须视组织为一个整体。

如前所述，战略变革可以理解为：企业为取得或保持持续的竞争优势，依据市场和环境，改变其现有的战略状态。战略变革是战略管理中的一部分，了解企业对于动态能力的战略管理的目的，将有助于战略变革活动的设计和实施。

企业生命周期的不同阶段有不同的特征，因此在企业生命周期的不同阶段，基于动态能力的战略管理应当具有不同的内容。对于处于创业期的企业，动态能力的培育和构建是关键；对于处于成长期的企业，动态能力的维护和提高是关键；对于处于成熟期的企业，动态能力的扩散和整合是关键；而对于处于衰退期的企业来说，动态能力的更新是关键。随着企业的发展，其动态能力管理必然是从培育转向维护、提高、扩散、整合，最后转向更新，并且在复杂动态环境下，这种转换呈现出加速的趋势。依据这种战略管理的目的，在生命周期的各个阶段将会采取不同的战略变革活动来促进和强化动态能力的形成（如图9-3所示）。

图9-3　动态能力和战略变革共同构造的企业成长模型

在创业期，企业家在发现了市场的潜在商机并创立企业，可以称之为先动战略，先动战略使企业首先进入市场，为企业建立动态能力提供了基本的前提条件——信息。使企业产品在市场的磨合中反馈市场信息，结合市场环境的信息准确识别核心能力，加大对培育核心能力的投入，并在市场的竞争中提高自身的能力和技术。

在成长期，企业的动态能力在初步构建起来后还很脆弱，需要企业继续获取构成要素，以强化原有的各构成要素和弥补新生能力的不足，核心要素的获取有两种方式，即内部培育模式和外部获取模式。对于内部培育模式而言，企业可以进行波特的一般竞争战略。对于外部获取模式而言，企业可以进行并购与重组战略和合作战略。

在企业的生产经营活动中，企业动态能力的建设贯穿于“核心能力—核心产品—最终产品”的延展过程，三者的关系如下：核心产品是核心能力的载体和物质体现，又是最终产品的重要组成部分，它是联系核心能力和最终产品的纽带。当核心能力在精心培育和维护下成为成熟的核心能力后，企业就可以运用核心能力的延展性来将其转化为实实在在的物质产品——核心产品和最终产品，从而获得丰厚的利润回报和持续的竞争优势。因此，在成熟期，企业动态能力的建设管理工作就应该以扩散核心能力为重点。核心能力扩散的实质就是核心能力的重复利用，它有两种表现形式：一是内向型扩散，即企业将其核心能力转化为尽可能多的核心产品和最终产品等物质形态；二是外向型扩散，即企业将其核心能力作用于其他企业，通过扩大核心能力的作用半径来实现核心能力的扩散。在实践中，这种外向型扩散主要体现在两个过程上：（1）企业并购其他企业后对被并购企业的改造过程，例如，我国知名企业海尔在对红星电机厂实施并购后，通过输入海尔先进的管理模式和管理理念使红星电机厂很快起死回生，创造了经典的“海尔文化激活休克鱼”案例；（2）企业与其他企业结成战略联盟后向联盟贡献其核心能力的过程。这两种扩散的途径反映了进入成熟期后的几种战略变革：多元化战略、一体化战略、并购与重组战略，以及国际化战略。这些战略变革活动都有助于动态能力的扩散。

企业在成熟期后期时，企业内部的整合能力下降，动态能力的竞争优势也下降，企业必须重新整合公司内部的资源要素，使其进入衰退期时能够构建新的动态能力。企业可以通过对现有市场科学的分析和预测，再结合企业的现状，确立新的目标。然后，通过对该目标进行层层分解以确定新的动态能力的构成要素，接着企业就可以开始准备整合这些要素了。因此，企业原有衰退期与新的形成期在时间上有一定的重合，这同时表明企业动态能力的生命周期具有循环特性，构成了新的企业生命周期。企业只有应对市场环境的变化，不断更新提升自身的动态能力，才能在快速变化的竞争环境下不断创造新的竞争优势，使企业的不断成长壮大，这也是企业成长模型的意义所在。