基于动态能力的企业战略变革实现途径

战略变革目标的生成和实施是使企业战略能够动态地协调企业和竞争环境，从而达到获取企业竞争优势的目的，企业家的创新精神和领导能力以及组织学习能力是顺利推动战略变革的关键。

一、全方位渗透企业愿景，形成统一的战略共识

科学地规划、建设企业愿景，并使之能够明确、清晰地得到表达，并通过一切可能的沟通传递渠道使之深入人心，浸透到每个员工作为知识载体的个人心智模式之中，以利于在适当的异质性基础上对战略过程的关键事项达成一致。

共同的愿景反映了组织内全体成员利益的共同性，能够促进企业资源的集中、意志的统一、精神的振奋，共同愿景是组织中个人强烈学习欲望的源泉。这里的企业愿景是指通过变革企业战略而把企业带向何方的景象。要把愿景细化成具体可操作的企业使命、目的、目标，使它成为“看得见，摸得着”的指导企业行为的准则。在众多企业战略变革措施中，这个措施是共同之举。这主要是发挥企业愿景对企业知识创新的方向性装置——作为企业知识共享体系的核心价值观和未来的共同前景——的指导作用。而企业愿景的清晰表达和领悟，需要企业培育相互信任的企业文化，培育一种信任、关怀、坦诚公开、平等的企业文化，促进组织内部形成相互信赖的关系和统一价值观，使企业愿景以及知识信息可以在不断变化的、广阔的范围内自由流动，促进战略变革的组织学习氛围。

二、构建多元化的沟通渠道，实现民主决策

建立一个包括高、中、低三层管理者的领导企业战略的变革的机构，形成“多元化”的战略管理团队，对战略变革实施综合、系统管理，充分听取股东、员工、顾客等利益相关者群体的相关意见，实现民主决策。彻底摆脱变革中存在的一个典型问题，即往往变革是企业家或领导一个人说了算，从而导致自上而下推动变革时员工不理解甚至抵触的普遍现象。为了实现战略变革的要求，企业必须发挥高、中层管理者和关键员工的作用，尤其要注重中层管理者和关键员工的角色和作用。中层管理者承上启下的有机联动性和关键员工对战略执行绩效的第一线真实感受和认识，是正确发起和实施战略变革不可或缺的要素。管理者要对企业所处的外部环境和内部情况的变化保持清醒的认识和敏锐的反应。就企业战略变革的诱因而言，有外部环境变化引起的强制性变革和内部情况变动造成的诱致性变革。管理者较易注意前者，但对后者也不能忽视。另外，可以通过定期的管理层轮岗，为管理层提供动态的知识源泉，这对于保持管理层的同质性和异质性的动态平衡以及于管理层动态能力多样性的生成起到重要作用。

三、提升企业家领导力，丰富组织的创新精神

企业家的创新精神和领导力是战略变革的核心，主宰和影响着组织学习及整个变革过程，对于变革成败至关重要。而且，随着环境变化和组织学习等驱动因素作用的加剧，战略变革的强度和难度都增大了，对企业家的能力提出了越来越高的要求。所以，高层管理者必须加强战略型企业家素质的提升，要从理论和实践上多关注变革，提升对变革的认识，总结和学习变革的成功经验，从而增强变革的信心，培养变革思维。企业家不仅要具有主动变革的思维意识，还要有实现变革思维的综合素质，这一综合素质的提高是增强企业家领导力的本质和前提，包括树立企业家精神及提高执行能力。

四、增强组织学习能力，不断提高企业战略弹性

在动态、复杂、多变的环境下，组织惯性抑制了战略变革，增大了企业失败的概率。尤其是战略变革，作为战略弹性最高的模式，这种高战略弹性模式源自企业战略学习机制，所以要顺利推行动态型战略变革就必须提高企业战略学习的活性，而提高企业战略学习机制的活性的基础是提高企业知识创新能力或组织学习能力，尤其要提高用来增强企业战略能力的组织学习能力。

通过学习提高全员对变革的认识和能力，使他们适应战略变革的新工作的要求，并且通过学习能够激发全员发挥潜力，支持并创造性地实施变革计划，从而增强人力资源弹性；通过组织学习增强组织成员的沟通和团队合作精神，使得组织结构不再局限于死板的条块划分，而倾向于向更加具有弹性的组织结构进化，从而增强组织结构弹性；新的战略需要有新的组织体系来支撑，它们的改变需要依靠组织学习，因为通过组织学习，组织成员可以把他们的内隐知识逐渐转化为对组织的新认识，产生新的知识，从而有能力对原来的组织惯例与程序进行改变，即增强惯例弹性；通过组织学习使企业不断地获得新知识和新文化要素，使得企业文化容易实现转变，支持新的战略，从而增强了文化弹性；通过组织学习积累了更多的生产技术，使得企业的生产有更多的选择，从而增强了技术和生产弹性。组织学习是个不断获得知识从而进化的过程，在行动中学习使得组织有大量持续的机会随时检验行动、及时做出反应，从而调整组织的行动路线，增进变革的效益和速度，使得下一轮的变革有良好的基础，得以在更高的层次上进行。

建立组织学习机制，就是通过制度化的结构或程序安排来促进组织学习。组织学习机制的精髓是激励学习和保证学习的有效性。企业建立学习型组织成功与否的最终衡量标准是看其是否能成功并持续推动战略变革。

五、合理设计、谨慎落实组织战略变革的各项措施

战略变革要经历发起、制订方案、贯彻执行等阶段，是一个长期复杂的系统过程。需要深入调研、充分沟通、认真制定、扎实推行和动态调整，不能凭借“长官意志”而武断拍板，一蹴而就。企业应当通过不断分析环境变化和学习经验，识别战略转折点，进而确定明确的变革目标，使变革的方向更具针对性。把企业战略的变革方案与具体的生产经营活动紧密、有机地结合，使之内化、渗透至企业的方方面面。在制订方案时，要做好战略与环境、战略与资源、战略与组织、战略与企业利益格局的相对一致性的评估，并且要制定细致严密的克服战略变革障碍的方案，做好相应的风险防范，循序渐进，步步为营。

实践措施篇小结

本篇根据“内容—过程—情境”的研究思路，基于认知维和学习维，分别探讨战略变革过程中会有哪些构成要素对变革起到重要作用、构造战略变革有效路径需要考虑哪些因素，以及先进制造企业在战略变革过程中该如何掌舵航向。

由前文实证分析的结果可以看到，在组织创新影响战略变革的过程中，与洞察力主导的战略变革相比而言，执行力主导的战略变革对变革效果的作用更为明显；执行力主导的战略变革过程中，战略适应和战略控制的重要性较高；组织创新对战略变革的影响主要体现在创新氛围和知识型组织的打造。在此基础上，以企业生命周期理论为背景，提出关于战略变革的几点思考：认清战略变革周期、设立专职的战略管理部门、建立战略预警机制和战略变革控制体系、重视战略变革的执行过程，并且，突出强调战略的适应性，面对不断变化的环境，通过全方位渗透企业愿景，构建多元化沟通渠道，丰富组织创新精神，增强组织学习能力，贯彻执行战略变革的各项措施等方式，塑造企业战略变革的动态能力。