动态的变革

动态的变革

鲍勃·加尔文通过1983年4月24日在公司周年纪念会议上的一场针对153位高层官员所做的演讲中，确切地提出公司的变革处于动态的发展中。虽然当时公司的业绩颇佳，前景是辉煌的，但是鲍勃·加尔文却认为事情并没有表面看起来那么好：有太多的层级；太多官僚化的斗争；产品研发周期过长；以技术为导向而不是以客户为导向；强调短期结果甚于长期竞争战略。简而言之，他看到摩托罗拉公司也犯了美国其他公司的通病。让高层管理团队和人力资源主管感到惊讶的是，鲍勃·加尔文在演讲中号召管理者以全新的眼光来看待他们的组织，以便形成更小、目标更集中的单位，取消管理层级，让管理层更接近产品和市场。

大家对他的演讲做出的反应是感到困惑：他到底在讲什么？没有人知道他这样说的原因是什么，虽然有人猜测大概是因为他刚去了一趟日本，途中又读了《追求卓越》一书，因而引发了他的一些想法——也许是因为这本书对摩托罗拉公司的关注并不像其他表面上看起来更优越的公司那么多。

不管是什么原因，鲍勃·加尔文认为应该是冒险的时候了。虽然已经决定冒险，但是对于公司到底应该如何变革却还没有特别的良方。他只是做了一个预告性的宣言：“当两年之后我们再见面时，我们将报告和分享所做的变革以及得到的启示。”²³虽然他所传达的信息有紧迫性和针对性，但也是非常含糊不清的。他让大家不停地在那里猜测，为什么他要大谈摩托罗拉公司的组织结构，他是否把成长和销售的增加看做是一个问题，或者他是否也想为公司拟定一个新的主管培训课程。

当一切都还在议论中时，鲍勃·加尔文开始在某种程度上加以澄清。首先，他写了一个备忘录，谈到需要进行“管理变革”。他详细说明需要一个反应能力更强的组织，但还是故意不特别指明是什么行动，以及这些行动会产生什么结果。鲍勃·加尔文真的希望其他人能够自己确定这些行动是什么。然而，尽管鲍勃·加尔文的经理很习惯他的这种管理作风，但是他们还是希望鲍勃·加尔文能够对为什么要采取这些行动说得更清楚些，并需要更具说服力的理由。在接下来的几个月里，摩托罗拉公司率先对1000位高层管理者进行问卷调查，聘请了一位外部顾问，²⁴准备了好几份“指导方针报告”的草案，以便界定出公司变革过程的方法和目的。²⁵这位顾问和人力资源部的行政主管负责写第一份草案，鲍勃·加尔文接着写其他几份。到年底时，这份报告还是没有完成。

大家议论纷纷，认为摩托罗拉公司将会变成一个杂乱无章的“大拼盘”，这时，鲍勃·加尔文把这些措施称之为“组织效率过程”（OEP，Organizational Effectiveness Process）。²⁶公司政策委员会的成员（公司的12位高层行政主管）被要求去找出可以开始应用OEP的几个主要领域和突破性方案。鲍勃·加尔文与每位高层主管亲自会面，说明这个过程的重要性。指导方针报告被修改成长达16页。然而，尽管指导方针一直在修订，但是真正以公文、定义、指导原则方式出现的却很少——鲍勃·加尔文仍然拒绝清楚说明应该采取什么行动。虽然人力资源部的主管不断要求更清楚的加以说明，但是鲍勃·加尔文担心，如果把OEP制定得太快，恐怕人们就会按照程序办事，难以发挥创造力和想像力。最后，这份指导方针报告列示出了48个问题，而不是48个行动步骤。