恒安战略变革之路

摘 要:本案例描述了恒安集团用不到30年的时间从中国第一家卫生巾生产商成长为国际化民族企业的创业历程,其中重点是恒安依赖“外脑”所进行的三次变革:面向“时间管理”的第一次变革、面向“目标管理”的第二次变革和面向“信息化”的第三次变革。

关键词:恒安;战略管理;变革

0 引 言

作为中国第一个卫生巾品牌,恒安集团自创办至今29年来,从草创时期的机遇性、粗放式增长蜕变到如今在精益化生产和品牌化发展上取得卓越成绩,共经历了三次大的管理变革。恒安的每次变革都结合了对时代潮流的顺应和自身发展的需求,因而释放了巨大的能量,使企业获得了稳健、持续的发展路径。

综观恒安三次变革,一大共性是每次都借助了“外脑”来破解管理变革的难题:2001年,恒安请汤姆斯公司为其做了以时间管理为核心的全周期流程管理变革,进行了产销分离;2008 年,恒安请博斯公司在战略规划、架构调整、供应链和绩效管理等领域全方位提升了企业管理水平;2013年,恒安与用友公司签署战略合作协议,在现有的信息化基础上实现企业运营和管控的信息化全覆盖和优化。凭借卓越的“借力”能力,恒安对咨询公司的依赖度逐渐降低,并在变革过程中逐渐吸收、反复加固来自咨询公司的先进理念和工具。与此同时,恒安引进了优秀人才以充实内部智力资源,从而双管齐下建立自身的造血功能。

然而,喜欢借用“外脑”的恒安在对待业务“外延”方面,却始终持保守态度,其多元化经营的步伐也迈得颇为稳健乃至滞后。虽然在过去十几年中先后收购了吉安丽人堂、香港威信药业和福建亲亲等公司,但是恒安的业务范围始终停留在生活用纸用品行业,其多元经营扩张速度相对于其综合实力来说是非常缓慢的。值得一提的是,即使在中国内地房地产行业发展最为迅猛的时候,资金实力雄厚的恒安也并没有涉足过房地产行业。

1 相关背景

1. 1 爱拼才会赢的地缘文化

恒安集团位于福建泉州市晋江市安海镇。

泉州,作为我国古代“海上丝绸之路”起点而被载入史册的一座地级市,如今仍颇具影响力:文化上,泉州是“闽南文化”的发祥地;经济上,泉州不仅经济总量连年在福建省居首,其也是我国三大金融改革试验区之一,堪称驰名中外的商业重镇。泉州尤以民营企业发达著称——泉州市拥有70多家上市公司,拥有的全国驰名商标数量居全国地级市之首。同时,这座将“爱拼才会赢”奉为城市精神的地级市,交出了就业率全国第一、全球第五的傲人成绩。

安海镇,扼晋江、南安两县的水陆要冲,依山临海,海湾曲折,海面开阔,风浪小,是宋元时代泉州海外交通的重要港口和避风良港,出现“港通天下商船,贾胡与居民互市”的繁华景象。

兼具优渥的地缘条件和优良的文化基因,泉州当地民企云集,而即使位于知名民企云集的泉州,恒安集团在当地民企中也有着当之无愧的“老大哥”地位,其创办人兼首席执行官许连捷蝉联2012年、2013年内地“闽商首富”^[2]。

1. 2 中国卫生巾市场的领头羊

恒安集团创立于1985年,是最早进入中国卫生巾市场的企业之一,是目前国内最大的妇女卫生巾和婴儿纸尿裤生产企业,经营领域涉及妇幼卫生用品和家庭生活用纸两大块,总资产40多亿元,员工1万余人,在全国14个省、市拥有40余家独立法人公司,销售和分销网络覆盖全国。

恒安国际集团有限公司于1998年在香港成功上市。三大产品系列为生活用纸、卫生巾和纸尿裤,主导产品为“安乐”、“安尔乐”卫生巾,“安儿乐”婴儿纸尿裤,“心相印”纸品。其卫生巾和生活用纸市场占有率连续多年位居全国行业第一,“心相印”纸品更连续8年高居全国市场综合占有率第一,是宝洁、强生、金佰利等国际巨头在中国市场最强劲的竞争对手。

1. 3 堪称惊艳的财务指标

除了拥有让国际巨头艳羡的市场占有率,恒安集团在毛利率和净利润这被管理层视为品牌试金石的两个指标上均有着超强表现,近年来主要财务数据如表 1所示^[3]。值得一提的是, 2002年恒安集团销售收入仅11亿港元。

表1　恒安集团近年来主要财务指标

1. 4 过硬的质量标准体系

恒安集团以中国驰名商标“安尔乐”和“心相印”,以及“安乐”、“安儿乐”、“安而康”等著名品牌为依托,生产与销售100多个规格、品种的妇女卫生巾、婴儿纸尿裤和成人纸尿裤,以及纸品系列。2002年和2003年,“安乐”、“安尔乐”系列产品和“心相印”系列产品先后被国家技术质量检验检疫总局授予“国家免检产品”称号。2005年,“心相印”系列产品被国家质监总局授予“中国名牌”。

恒安集团质量管理体系已运行10周年,获得方圆标志认证中心ISO9001:2000质量管理体系和产品质量双认证。

1. 5 “百年恒安”宏伟目标

2001年,恒安引进世界著名的管理咨询服务公司——美国汤姆斯集团进驻企业,深层次推进企业管理和变革,以适应新形势的竞争的需要,建设真正以消费者和市场为导向的公司,迈出打造“百年恒安”的坚实步伐。恒安的目标是建设中国顶级的妇女卫生用品、纸尿裤和家庭卫生用品的生产企业。

表2　恒安集团大事记

续表

续表

2 变革前奏曲:从股改到上市

彼得·德鲁克在《公司的概念》一书说,管理学是一门诊治型的学科,对于临床学的检验不在于治疗方法是否“科学”,而在于病人是否康复。管理大师的这种观念,与著名咨询公司麦肯锡的七步法之“以终为始”有着异曲同工之妙。而历数恒安集团的发展历程,可以说,正是遵循了这样的管理哲学和经营原则,它才取得了如今的辉煌业绩。成功通过管理变革为集团带来的蜕变式发展,一直为恒安人所津津乐道。

2. 1 创业之初

在谈论一系列的综合变革之前,让我们先回过头看一下恒安集团踏上江湖最初的样子。事实上,恒安集团脱胎于服装行业。其创办人、首席执行官许连捷搭上了改革开放的第一班车,于1979年在安海镇后林村创办了“安海后林劳保服装厂”,又于1983年创办了“民龙香港拉链厂”,在企业于1985年正式成为“恒安”之前,许连捷赚到第一桶金50万元,在其中,仅有小学文化程度的许连捷练就了一身纵横捭阖的本领,为今后做好了资本和经验的原始积累。

跟很多大公司的发迹史一样,之所以成为国内第一个卫生巾生产厂家,成就了现在这番事业,源于一个极为偶然的机会。1985年春,许连捷与一位上海的朋友交谈,在偶然的聊天中获悉,朋友的太太从国外带回来的卫生巾用完,正因为国内买不到而苦恼。彼时中国的经济社会呈现出一派百业待兴的迹象,许多新事物涌进国门。凭借多年经商积累的直觉,许连捷嗅到其中蕴藏的商机,当年即与港商施文博合作创办了一家中外合资的恒安实业有限公司,主要生产销售“安乐”牌卫生巾。就这样,经过广泛宣传和铺面销售,恒安在中国市场引进了这种中国妇女闻所未闻的产品,在经历了激烈的争议后,培育出一大批消费者,以至于卫生巾生产商也如雨后春笋般出现。凭借市场先机获得了品牌知名度,加之严格把控质量关、强势的市场宣传以及扩大生产带来的规模效益等因素,恒安集团在卫生巾行业一路遥遥领先。

2. 2 股份制改造

1990年底,随着国家政策向民营企业的倾斜,私营企业、非公经济成为经济的“重要组成部分”而不仅仅是“有益补充”,政府推动民营企业股份制改制。此前,民营企业都戴“红帽子”,挂靠公的,保护自己。随着发展规模加大,规范化的公司治理成为迫切要求,恒安集团很快表态支持,几乎是当地最先接受改造的民营企业。

2. 3 果断上市

如今的泉州,是一座拥有70多家上市公司的地级市,而晋江作为一个县级市,拥有40多家上市公司。这种民营企业发展的繁荣程度,在当今中国无出其右。跟股份制改造一样,恒安的上市之路也早于同期很多民营企业。“上市”对于恒安来说,是一个极为朴素的想法——恒安集团上市不为圈钱,它的目的是“规范”。

自1985年创办以来,恒安凭借质量保障、敏锐的市场拓展和广泛的销售渠道在全国卫生巾行业稳居第一,成为中国著名品牌。然而,跟所有的第一代农民企业家一样,恒安集团的高层管理者们并没有管理大企业的实战经验,也不懂得科学的管理方法,要掌控这样一家越来越大的公司,纵然他们有着敏锐的市场嗅觉和超乎常人的勤奋,也不足以弥补这种先天的缺陷,现代化的企业管理制度是恒安的硬伤,其对此的需求也便呼之欲出。

数据显示,1996年,恒安集团的销售额达到了10亿元,然而1997年销售额却毫无突破, 在10亿这个数字上停滞了。于是,高层开始反复自查,自上而下找原因。经过一次次检查和论证,高层团队得出结论,恒安的销售额之所以停滞不前,根源并不在销售团队上,不是市场开拓力度的问题——亦即恒安的问题其实是“内向型”的,是企业内部管理的问题。他们意识到,“没有一套非常有效的内控制度和管控模式,再进行一次快速的扩张,那存在的危机会变得更大”。于是,1998年12月8日,恒安集团在香港上市。

很自然,上市后的恒安,就像野路子投奔了正规军,迈出了融入现代企业制度的第一步。此前,恒安在10个省(市)设有作为独立法人的分公司,分公司的老总们在业务上有绝对的自主权,管控难度已经不小。而随着公司的继续扩张,集团管控的复杂度和难度更是加大。上市之后,集团整体经营全部实现了透明化,可以说,“上市”就像给视力模糊的总公司提供了一副眼镜,让总公司重新有机会看清各分公司的经营状况。总体来说,高层对成功上市非常满意,许连捷甚至认为如果不是这次上市,恒安很可能无法在后来的一次大变故中存活。

2. 4 灭门风波:变革前夜的黑天鹅

1999年8月9日的一起意外惨案让“恒安不安”的局面持续了一年多——恒安集团创始人之一、副总裁吴世界与其妻子和两个女儿在家中被害。在案件发生到告破的156天之中,恒安集团上上下下都处在惊慌的情绪里,管理者到员工都要配合公安机关的调查,每个人不下5 次,最多的有50次。许连捷几乎每天要应付各级公安人员的问询,不仅日常工作无法继续,精神上也心力交瘁,几近崩溃的边缘。最严重的时候,许连捷无法承受巨大的精神压力,一个人跑到农村的土屋居住,把自己跟恒安的是非隔绝开。高层发生如此巨大的震动,不可避免地,恒安集团陷入无序化的状态。员工的积极性受挫是最明显的,许连捷称,当时恒安集团“所有的岗位都自由运作,仓库管理人要供应商的红包,搬运人员也要红包,不给就不好好装车”。而那些因为上市而有所收敛的分公司老总们,见到总公司管控放松,又开始为所欲为,甚至另起炉灶……随之,管理问题非常直观地在业绩数据上得到体现:恒安集团1999年的目标利润为3. 45亿元,上半年赚了1. 6亿元;而8月份在副总吴世界遇害后利润直线下降,下半年利润仅为1. 4亿元;到2000年,上半年利润1. 2亿元,下半年则掉得仅剩8 000万元了。

在风波过去很长一段时间之后,恒安集团的高管仍然非常庆幸上市的步伐走在事件发生之前。依照当时混乱的情况,上市最重要的好处就是给恒安提供了管控制度,要求股权结构清晰,土地证、房产证等所有权归属都得到规范。

当然,每个硬币都有两面,恒安在其对上市的强烈渴望得到满足的同时,烦恼也随之而来。一旦成为“公众企业”,恒安的管理层可就没有那么大的自由度了,他们必须开始学着“戴着镣铐跳舞”。成为上市公司的恒安要时刻关心股东的利益,本来只需考虑公司营收的决策层,上市后要优先考虑股东的利益了,要接受别人的监督,还要把自己的利益分给别人,两者相互矛盾的时候,常不得已为股价而牺牲具体效益。这是令很多创业者都痛苦不堪的事情。

而如果把恒安管理变革的路线图谱成一首节奏鲜明、旋律悠扬的乐曲,那么“上市”就如同前奏那样作了定调,并顺理成章地将后面的音符引了出来……

图1 恒安管理变革金字塔

3 三次管理变革

恒安的三次变革,犹如用三块由长到短的积木依次往上摞,搭成金字塔形状(如图1),体现了恒安集团的战略逐步分解、深化,直至最终落地的过程。这种由宽至窄的方式逐层建设的金字塔,往往具有极强的稳定性。换言之,恒安集团的管理变革是一个从粗到细、纵深巩固的过程。在贯穿这三次变革的十多年间,恒安集团量质齐升的发展态势也印证了这一点。

3. 1 首次变革:“事半”而“功十倍”

经历了大风波之后的恒安,不仅原本存在的问题暴露无遗,还催生出不少新问题,整个企业处在岌岌可危的状态之中,只有求变——来一次大变的变革,才有可能突破并获得重生。公司上下毫无生气,这个时候,管理层想到的也就是通过从外借力来解决内部问题。

2001年,在对全国各大城市和多家国际管理咨询公司进行了考察之后,恒安集团决定引进美国汤姆斯集团来做管理变革。汤姆斯是一家管理咨询公司,擅长时间管理,其提出通过 TCT(Total Cycle Time,即全周期时间管理模式)行动进行企业全面管理变革的方案,以期全方位提升企业的核心竞争力。这个方案很快获得恒安方面的认可,在接受了汤姆斯四天的培训后,危机中的恒安集团同意支付1 000万美元的巨额咨询费,约定首付一半,项目结束后再根据项目效果支付尾款。

首次请咨询公司协助的恒安集团并没有被咨询公司牵着鼻子走,而是非常主动地投入到了管理变革项目中去,提出汤姆斯人均贡献1︰4,要求在3年后项目结束时1个人能产出4个人的效益。因销售系统的“一图三表”未能获得恒安销售团队的许可和执行,双方于2002年底也就是签约后的18个月终止了合同。虽然汤姆斯知难而退,放弃了尾款,但是其搭建的架子是奏效的。一开始,变革就起到了立竿见影的效果,虽然其间因为恒安人的一些惯性而导致变革速度有所迟滞,但是管理层相信变革将有强大效力,并在咨询公司离开后依然坚持用他们的工具去推动。2005年年底,恒安自己建立了一套销售标准化体系,并以河北为试点,复制到全国。事实上,恒安集团第一次管理变革的进展趋势非常良好。销售收入在2003年有20%以上的增长,到2004年增长就达到40%~ 50%了,后来随着TCT流程越来越到位,增长速度也越来越快。到2007年,恒安的业务规模已相当于变革前2002年的6个恒安,人均贡献率提升了5倍多。而到了2009年,销售收入和税后利润均比2002年增长了10倍,人均贡献率增长8 倍,销售增长率和利润率在全球同行业中名列前茅;上市公司市值从25亿元上下增长到约700亿元,增长了近30倍。

3. 2 二次变革:目标管理

启动第二次变革,是在进入“百亿俱乐部”之前——2008年,恒安集团销售收入将近百亿。在全球经济被金融危机的恐怖迷局笼罩之时,恒安集团却逆势扩张,以惊人的频率获得前所未有的发展和规模。

2008年,恒安集团引进世界先进生产设备,同步推进福建晋江、湖南常德、山东潍坊三大生活用纸原纸造纸基地的产能扩张。到2010年,恒安造纸年产量已达60万吨,恒安纸业的规模进一步拉开与国内同行的距离。

然而,恒安并不因此而高枕无忧,也远远不满足于此。在利润和绩效全行业第一的条件之下,恒安对自己作了一次“卓越绩效测评”,最后的结果是仅仅得了30%的分数。此时的恒安 集团,通过管理变革树立的权责利对等的思路已解决了一些动力和公平的问题,但小单元问题的解决拼到一起,却成不了恒安的宏图;同时,供应链和生产等环节都暴露出一些极为初级的问题,信息流不畅通的问题严重存在。前端销售信息无法及时传递到后台,造成销售端断货而后端库存大量积压;大宗原材料价格更新周期拉得太长,不同品类发展部的地方采购人员因没有决策权,采购分头作战,无法形成规模优势,等等,造成成本的大量浪费。而按照恒安的发展速度,5年内销售规模翻倍以后,集团资金链就很难支持这种高库存的运营模式了。恒安的目标是做世界级企业,若要获得持续健康的发展,亟待一场系统性的变革。因此,恒安的高管团队达成“居安思危”的共识,下决心冷却暂时由高销售额带来的喜悦,将以往成功带来的自满情绪和惰性摒弃掉,释放出新一轮的能量。

恒安决定再次借助外力。而之所以要借助外力,是因为其能够帮助恒安打破既往的惯性与阻力。

这次,恒安邀请到美国博斯艾伦公司来协助其进行管理变革。博斯公司为恒安集团做的这次管理变革,主要拟从企业战略规划、管控模式、供应链优化、绩效管理模块这四大模块全方位提升企业管理水平。

如果将第一次变革的关键词总结为“时间管理”,那么恒安集团第二次变革的关键词则是“目标管理”。与第一次变革相比,二次变革没有过多地更替人员,而是通过战略来调整,把所有的战略目标都分解成子目标,通过预算来进行目标管理。这一次,恒安的各个车间、工厂都在做持续调整和改善,对各自的工作进行细化管理,每个工厂都有一个持续改善小组,都在对着各个标杆线在做。在经历了第一次管理变革以后,恒安集团对国际化咨询公司的思维和工作模式有了一定的了解,应对咨询公司的策略也更为灵活,合作起来的契合度也更高了。“第一次变革的时候,我们合作是结果式的,我们给他们定了指标。这次变革,我们纯粹是让他们提供服务,没有再像第一次那样手把手地进行。因为我们已经经历了一次变革,有了一定的基础。”

当时的恒安集团首席运营官程勇即表示:“我们许总说他现在不敢拍脑袋了,要有一个清晰的战略,因为现在规模越来越大,方向性先弄好。”

首先是供应链改革。恒安在2008年9月1日宣布停止采购,大刀阔斧整顿并安抚供应商,CEO亲力亲为疏导生产系统,并重新聚拢因分头采购损失的规模优势,将品类发展部的采购、生产和销售计划以及物流收归总部。恒安在供应部专门设置一个信息小组,负责追踪大宗商品期货的价格、股指、原油价格和各种行业数据,并进行汇总。而那些分散在全国各地的采购人数削减到原来的1/3,他们不再具有直接与供应商谈判的权限,而是在集团供应链正式下单后,跟进原材料的生产、交付、物流和检验等情况,也就是说,其职能从采购员转变为跟单员。

其次是人力资源管理的变革。一方面是人才引进。通过万宝盛华等十几家猎头合作伙伴,恒安集团引进500名高级技术和管理人才,其中不乏来自富士康、三星等世界知名制造企业的人才。这些员工在最初的几个月都被放置到一个“持续改善小组”中,作为“CEO助理”,可以观察各个部门的运作、找出问题并加以解决,无论遇到任何问题,他们都被授予权限跟CEO、COO直接沟通。这些来自制造业名企的人才对流水线进行了改造,省下人工又提高生产效率,很快为恒安集团带来成本的集约化。另一方面是老员工的意识渗透。恒安联合博斯公司举办密集的讲座,对900多名高管进行培训,让他们意识到恒安需要进行再次变革的必要性。

再次是产品的变革。随着“安尔乐”等品牌在年轻女性中间渐渐失宠,恒安随之调整了产品战略,对产品进行了一系列升级,推出多个差异化的品牌,以占据不同细分市场,包括陆续推出“品诺”、“中国风”、“七度空间”以及湿纸巾等。其中,“七度空间”的推出获得巨大的成功,为恒安利润贡献最高的子品牌。

恒安集团与咨询公司作为利益共同体,手把手教练式地一起做,而不仅仅是培训。过程中遇到员工的抵触,是变革中最大的障碍。在流程梳理的过程中,不适应的岗位一律不留情面地予以清除。只有障碍清除了,流程才得以畅通,为此,许连捷还第一时间劝退了自己的两个弟弟。

3. 3 第三次变革:把“借外力”进行到底

随着组织的逐渐壮大,系统纵横交错、愈发复杂,就如同大脑皮层无法及时准确地感应到神经末梢的反馈一样,核心管理层团队很多时候无法触及一线的员工和业务——即使有意,也不能面面俱到。

在经过两次管理变革后,恒安实现了产销分离,规模实现跨越式增长。而与恒安规模迅速扩张一同到来的,还有巨大的管控压力,这一问题从20世纪90年代末以来一直存在,恒安也试图通过一次次管理变革来逐项化解,但是新发展总是带来新问题,似乎没有“一劳永逸”的办法。

而从整体来看,在提升企业管理水平,从粗放式管理向标准化精细化管理推进的过程中,信息化变革更是不可或缺。例如,就对快速消费品行业来说很重要的供应链管理来说,恒安按照目前的体量运转并无太大压力,但是未来销售收入发展到300亿元时,现在的系统是否足够支持正常运转尚属未知。来自库存、物流以及各部门的数据,都可能面临挑战,而如何在成本控制的同时保证服务质量也是一个难题。恒安集团的全面信息化,是未来需要大力建设的方向。

同样,在管理信息化推进中,利用更为专业的“外脑”无疑可以减少资源整合的阻力,是更好的选择。

在两次管理变革中,恒安都找了“洋派”的国际排名靠前的管理咨询公司,而在信息化变革中,恒安却找了一个本土的合作伙伴——用友。之所以放弃SAP、甲骨文等国外顶尖的公司,恒安可以说是出于可持续发展考虑。用友作为一家本土成长型企业,与恒安集团一直以来就有业务合作,对恒安集团内部管理了解程度更深,是与恒安一起成长的信息化合作伙伴。此外,恒安、用友都是迅速成长中的本土领先企业,国外大公司很难做到和中国企业长期合作、一起成长,恒安与国际化公司的前两次合作中也不可避免地出现过因国情而产生的分歧。

用友公司在其官网写道,“互联网将企业间的围墙彻底打破”,公司帮助企业“成就数据驱动的企业”。自20世纪90年代以来,恒安集团与用友公司有3次合作:

第一次:1996年,恒安与用友公司首度合作,签约U8项目,至2006年的10年间,恒安与用友的合作不断深化。

第二次:2006年,用友从产品经营转向服务经营,并与IBM在中间件方面就产生了紧密的合作关系,IBM提供中间件和技术支持(OEM),增强ERP系统的可用性和可扩展性,使用友NC成为高端企业首选的ERP产品。同年,恒安与用友公司签订了长达5年的信息化战略规划合作协议,实现在统一的用友NC平台上,把财务、销售和库存系统完整地集成起来,形成不同系统间数据无缝地即时传送和共享;并在后续7年陆续增加新的模块,包括人力资源、生产制造、资金管理、预算管理,商业智能等。

第三次:2013年,在大数据和云服务的浪潮中,恒安欲实现企业管理信息化向工业自动化、物流自动化、销售自动化的智能化转变,而用友的大型企业客户经营模式也在发生转变:从做客户的信息化实施服务供应商转向成为规划、咨询到信息化落地的综合方案供应商。9月,双方签订信息化建设战略合作协议,用友作为恒安的信息化总顾问、总集成、总监理,在现有的信息化基础上实现恒安企业运营和管控的信息化全覆盖和优化,并于11月20日签订第一期项目合同。

按照用友为恒安规划的信息化战略,未来的整体蓝图将采用“总体规划、分布实施、急用先行、快速推进、滚动发展”逐步覆盖的策略,帮助恒安先执行NC平台升级、协同办公(OA)、数字制造、分销商门户及KA信息集成、自动仓信息集成5个子项目,并逐步设计探讨全通路营销深化应用、大计划协同及物流变革设计、人力资源、集团资产、电子采购、全面预算、数据分析与战略绩效等项目。

信息官严寅表示:“企业一方面需要灵敏监测到信息并及时出手,另一方面在快速发展过程中,可以通过信息技术控制人员增长,节约人力资源成本,更好地对价格、应收账款和信用进行控制,所以各个方面都要由比较完善的系统来管控。”

为保证信息化落到具体流程上的执行力,让信息化产生真正的效能,恒安制定了一系列规章制度。恒安的任何一个改革项目,不只是信息化项目,如果是跨部门的,恒安都会组建一个CFT(Cross Functional Team,跨职能小组,该小组成员一般涉及各部门主管)。CFT由总裁签发章程和使命,要做什么事,由组长、副组长和成员决定。这个组织是暂时的,但是在信息化 过程中会存在,履行责任、实现目标。此外,在CFT上面,恒安还有一个BIT(Business Improvement Team,业务改善小组)。

4 恒安文化

恒安之所以在过去的近30年获得持续不断的健康发展,与其企业文化休戚相关。好的企业文化,可以有效培育与鼓舞组织里的个人,激发人的潜能,激励员工竭尽所能为组织服务,增强组织生产效率和竞争力,最终达到市场占有和客户满意的目的。

4. 1 领导者带头

企业文化的建立,首先是企业一把手的思想,经过长时间的累积和贯彻形成了文化。领导者的品行在恒安企业文化建设的早期起到相当重要的作用。作为闽南农民企业家的典型,许连捷是个非常守规矩、讲原则的人。首先是讲诚信,不论做什么,许连捷给员工的任何承诺,错了也兑现,兑现完了下不为例;对客户,承诺在先,即使亏了也认。许连捷本人在同行和员工的圈子中能得到较高的评价,恒安在行业里(供应商、经销商、同行)有口皆碑。

制度执行是否到位,一把手很关键。改革开放初期,歌舞厅大肆流行,而恒安集团从1988年就出台政策,无论国内外贵宾,均不得在营业性娱乐场所接待,几十年未曾改变。恒安的私事用公车收费,从20世纪80年代开始至今都是2元一公里。即使许连捷私事用公车也要照章执行,公司运营初期,许连捷回老家看望母亲,5公里30元照交——80年代,许连捷的月工资也只有1000多元。老总交了钱,没人敢不交。在公司规章制度的遵守上,我们从许连捷在公车私用制度上的严于律己已可管窥。

同样,管理变革也是如此,能否成功也要先看一把手。一把手首先自己要愿意接受改变,否则变革会大打折扣。其次是看各部门一把手。各部门的小团队要一把手负责,按照变革的方案来做。任何变革,都要节省时间,做到效率提升。“每一次‘变’,我一定要提高效率。”在跟笔者访谈的过程中,许连捷除了“规范”二字,口中出现频率最高的就是“效率”,“我跟我同事说我们的目标就是8小时工作时间有效,而不是大家加班加点拼死拼搏,为企业‘鞠躬尽瘁、死而后已’。就是让大家懂得把握时间,运用8小时之内的时间。所以必须让他们懂得怎么去做,所以要培训”。

4. 2 “追求健康,你与我一起成长”

恒安集团要求所有员工都将“追求健康,你与我一起成长”这句话铭记在心。

“追求健康”,为履行企业社会责任,恒安投入不少。纸业是重污染行业,政府要求重污染行业上市公司发布环境报告,纸业即在此列。为此,恒安刚开始将纸厂设在广西,还被政府要求搬回。恒安有一个安海镇派来的常务副总,借口说自己老了,厂房再漂亮他也看不到,不赞成建厂;工厂要建在家乡,还遭到老干部骂娘。当厂房建好开始投入生产,造纸流出来的水不是红的而是清的,那些指责纸厂的老干部也惊讶了。恒安每台机器都是循环利用资源,且排出的液体和气体都是无色无味无毒。“企业的盈利,是给社会创造价值的回报。我更多考虑到定价是否有这个价值,买了以后是否还会找我,成为我的忠诚客户。如果说你有困难,需要我帮你改善品质、降低成本,我都会帮助,我们是买卖关系,也是合作关系,要一起成长。”许连捷如是说。

“你与我一起成长”,恒安非常注重人才培养和团队成长。人才是现代企业最重要的战略资源,除了前文提到的在管理变革过程中的大规模引进人才,早在20世纪90年代,恒安集团就已经开始铺设坚实的人才梯队。1995年,随着业务的拓展和规模的扩大,恒安人才的需求日趋迫切,恒安集团和泉州华侨大学进修学院联合举办了恒安电机班两期,招收93名学生,将其分配到总公司和生产一线。1998年,恒安有高中级职称的技术人员35名,初级职称的120多名。恒安管理层坚信,长远的发展,是团队的共识。高层领导管“明天的”,即企业未来怎么发展,什么模式,现有的执行层则应该着力构建好的平台。恒安员工持股面很广,期权都是上下层共享的。作为一个团队,恒安全体向心为公司创造价值。

5 恒安的战略路径选择:多元化与国际化

正如公司名称所寄寓的,恒安集团“恒安”于卫生巾行业,也不乏有益的尝试和创新。从卫生巾到纸品、洗化、药业、食品,无论是通过自身业务拓展还是并购(如图2),恒安集团在多元化道路上的脚步迈得很早,但是也没有越出日常消费品的范畴。同样,在国际化方面,最早在中国引进卫生巾这一西方产品的恒安集团开端很早,在生产和管理方面更是一直努力在向国际先进水平看齐。恒安的战略举措,可谓“守正用奇”。

图2 恒安集团的跨行业和国际化并购之路

5. 1 多元化

从20世纪80年代的服装企业转型至今,恒安在战略上一直专注于卫生巾行业的深耕;同时,其多元化经营的脚步并没有停滞。

恒安发展其他的快速消费品行业具有先天优势。从图2可以看出恒安集团多元化经营(这里说的是跨行业)的主要轨迹,恒安集团涉足的行业包括洗化、纸业、药业以及食品等。首先,恒安具备“传统渠道”优势,即在终端的销售点(如小卖部),其在全国有庞大的销售队伍;其次,恒安的产品质量远远高于其他竞争对手;再次,由于快速消费品的行业特征,恒安拥有宽裕的现金流。

收购福建“亲亲”是恒安集团近年的一个成功案例。“亲亲”总裁程勇曾表示,要用恒安经验打造新“亲亲”。“亲亲”可以共享恒安其他品类的物流、供应链分销网络以及品牌管理,从而取得协同效应。在恒安2009年中报中,恒安表示将零食业务发展成为继纸品、卫生巾、纸尿布之外的第四大业务。

有意思的是,恒安集团从2002年开始涉足其他行业,2008年开始涉足食品行业,这两个时间节点,与恒安集团的管理变革启动时间暗含了某种意义上的耦合。

5. 2 国际化

许连捷说:“我不为国际化而国际化,也不为变革而变革,任何一种改变都要有效率,都要有效果,都要有结果。这是我的原则。”恒安的战略定位是做中国顶级的生活用品企业,这个是很清晰的。在国际化方面,恒安还没有一个很明晰的战略和想法。到目前为止,其定位还是把中国市场做好。

恒安并没有提出过明确的国际化的战略,但从一系列动作可以看出,恒安却在潜移默化中进行了自身的国际化改造——从20世纪80年代开始引进国外产品卫生巾,到1994年初荣获“联合国第四次世界妇女大会唯一指定专用品”称号^[4],到1996年恒安公司引进国际先进的纸尿裤、面巾纸生产线,生产“安儿乐”婴儿纸尿裤和“心相印”高级面巾纸,再到21世纪引进两家外资咨询公司进行管理变革,与用友合作搭建信息化平台,等等。此外,恒安还做了一些尝试,成立了出口部从事外销业务——虽然海外布局还没有实施。2003年,恒安收购香港威信药业,作为外销产品的桥头堡,即是例子。

在标杆的选择上,恒安集团选择的是国际快速消费品行业巨头宝洁。在产品结构方面,恒安正在接近这家国际顶级家用消费品生产商。在纸品和卫生巾等最具优势的品类之外,恒安旗下也有“美媛春”等日化品牌。2008年,恒安收购了福建亲亲食品51%的股份,这让它在产品品类方面与宝洁的距离又近了一步——后者旗下也有一个零食品牌“品客”,并且“亲亲”在为品客代工。

早在20世纪90年代,恒安便形成了强烈的品牌意识,极力维护自身信誉,想方设法提升美誉度。首先是产品的售前售后服务。恒安在产品从进入销售领域到消费者手里的过程中,坚持提供优质服务。1998年,恒安在全国各大中城市设立了几十个经销部,3 000余个销售网点。其次是公共关系。1992年,恒安公司赞助34万元与全国妇联、中央电视台联合举办《中华人民共和国妇女权益保障法》知识竞赛;1994年,恒安赞助45万元与上海市妇联联合开展“安乐杯”家庭百科知识竞赛活动。再次是广告。恒安公司每年在各大媒体投入上千万元的经费,用于宣传造势。

对现代企业制度的重视和建立,是恒安的国际化特征的重要体现。前文提到的股份制改造、上市,再到领导班子换届,恒安的管理从“家规”到“制度”转变的脉络非常清晰,现代企业制度趋于牢固。2013年,恒安集团掌门人许连捷进行了权力的交接,而接班人并非此前媒体猜测的那样,在三个儿子中间选一位继承,而是选择了许连捷的堂弟许水深。许连捷直言接班人的问题思考了10年,虽然自己的儿子也在考察范围之内,但自己遵守的是“专业的人做专业的事”和民主原则。恒安集团在对外的公关稿中,这样写道:“从卫生巾车间操作工做起的许水深,也是经过各种考核之后,才被大家一致认定,他是最适合恒安的。”

6 尾声:“守正用奇”之道,如何延续

从创立到如今的近30年间,恒安选择的道路无疑是中国内地民营企业成功案例的代表——从借用外脑的三次管理变革,到领导身体力行、崇尚健康正能量的企业文化,再到多元化和国际化战略路径的选择,恒安似乎一直在做着正确的事情。然而,对照世界家族企业成长的时间坐标,30年毕竟是短暂的一瞬。作为借改革开放的春风腾飞起来的一代民营企业,恒安能否打破中国“富不过三代”的魔咒,又是否能跳出“摒弃本业转身变为金融地产大佬”的俗套,真正做到守正用奇?让我们拭目以待。

Acting Surprisingly with principles: Hengan’s Path to Change

JIANG Hui

(Shanghai University of Finance and Economics,Shanghai,200433,China)

Abstract:this case tells about the pioneering road of Hengan International from the first sanitary towel producer in China to a world- known Chinese brand. The focus is the three changes that Hengan has made by introducing external minds:the first change of time management, the second change of Management by O bjective, and the third change of Informationization.

Keywords:Hengan; Strategy Management; Change

案例使用说明

一、教学目的与用途

1.本案例主要适用于战略管理课程,也适用于其他企业管理相关课程。

2.本案例的教学目的是通过分析恒安集团历次变革的背景、目标、实施路径、所取得效果等关键信息,帮助学生理解中国大陆民营企业的生存环境和成长规律,并能够初步掌握企业变革过程中所应关注的关键要素和进行决策的核心逻辑。

二、启发思考题

1.恒安借助外脑的趋势是从国际化转向本土化,但是企业发展战略却是在逐步往国际化的方向发展。这两者是否矛盾?为什么?

2.恒安集团从2002年开始涉足其他行业,2008年开始涉足食品行业,这两个时间节点与恒安集团的管理变革启动时间暗含了某种意义上的耦合。其中是否有内在的联系或因果关系?

3.请找到两份其他知名民营企业的材料,阅读并分析其成长发展的道路并与本案例进行对比,努力找出其中的共性和差异。

三、分析思路

教师可以根据自己的教学目标(目的)来灵活使用本案例。这里提出本案例的分析思路,仅供参考。

1.分析归纳一个公司进行战略变革时主要应考虑的因素和决策要点。

2.从组织变革的角度归纳恒安变革的得与失。

3.从公司治理的角度评价恒安作为一个家族企业在治理结构方面的演进。

四、理论依据及分析

(一)战略管理理论

(二)组织变革理论

(三)公司治理理论

五、关键要点

1.理解实际中企业的变革往往是来自内部和外部多方面因素的结果。

2.理解利益冲突伴随着企业成长的每个步骤,包括长期利益与短期利益的取舍问题、家族企业中股东与管理层的冲突等。

六、课堂计划建议

本案例可以作为专门的案例讨论课来进行。如下是按照时间进度提供的课堂计划建议,仅供参考。

整个案例课的课堂时间控制在2学时,80~ 90分钟。

1.课前计划:提出启发思考题,请学员在课前完成阅读和初步思考。

2.课中计划:简要的课堂前言,明确主题(15分钟)。

● 分组讨论(30分钟),告知发言要求。

● 小组发言(每组5分钟,控制在30分钟)。

● 引导全班进一步讨论,并进行归纳总结(15分钟)。

3.课后计划:请学生搜集更多的民营企业变革案例进行比较研究。

【注释】

[1]本案例由上海财经大学商学院姜晖撰写,版权归上海财经大学商学院所有。未经允许,本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
版权所有人授权上海财经大学商学院案例中心使用。
由于企业保密的要求,在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
本案例只供课堂讨论之用,并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。

[2]《2013闽商百强榜(中国大陆榜)》。

[3]恒安集团主页,http://www. hengan. com/cn/index. asp,恒安国际(01044)2011年及以前财报;巨潮网,http:// www. cninfo. com. cn/information/hkinfo. html,恒安国际2012年财报及2013年中期报告。

[4]陈文敬:《民营企业“恒安”集团的成功探索》,《福建党史》,1988年。