医院危机管理的处置过程

一、医院危机的识别与判断

识别危机是医院危机管理过程的重要阶段，其主要任务是通过医院的危机监测系统或信息监测处理系统认识和辨别危机潜伏期的各种表现。到了这个阶段，医院危机已经进入了较高危险阶段，但如果医院能够及时妥善处理的话，仍可以扭转败局，使整个危机局势转危为安。

１..危机识别与判断的步骤

任何危机在其彻底爆发之前，各个方面总会或多或少地出现一些迹象，也就是引发危机爆发的一些基本问题在逐渐形成与积①肖鹏英．危机管理．华南理工大学出版社，２００８，８４～８５．１００ 累，它会通过某种方式显露出来。此时是防范医院危机发生的最佳时刻，医院危机管理者必须密切关注，通过这些蛛丝马迹识别危机和判断危机，争取在危机孕育时期控制危机的发生和发展，妥善地处理问题，将医院危机消灭在初始阶段。对医院危机的识别可分为两个步骤：

（１）危机的初步识别。医院在接到初步危机信息后，要采取如下措施： ①马上按医院对危机等级的划分标准进行初步的危机等级判断，及时将搜集的信息情况及等级判定结果向医院危机管理部门报告； ②经医院危机管理决策部门同意，将接警信息及危机等级情况备份给上级管理部门； ③指定专业人员全面跟踪监测，对危机现场等情况进行实时监控，并将信息及时传递给医院危机管理部门。

（２）危机的判断。医院危机管理部门（一般设在医院总值班室或医务科（处）值班室）接到报告，需要： ①立即对发生的医院危机等级做最后核实确定； ②立即将危机情况及危机等级报告危机管理的第一责任人（根据危机等级可为医院院长、主管院长或医务科（处）主任），建议并负责具体组织召开有针对性的紧急会议，研究具体对策； ③按照医院相关规定，将情况向有关部门传达。

２..危机识别与判断的方法

医院危机发生后，会出现信息不完整、不及时、不确切等问题，给医院危机管理者带来很大的麻烦。及时而准确的信息掌握与分析是影响医院危机管理成败的关键，要及时准确地识别危机，首先要做的就是对与发生危机相关的各种信息进行系统地过滤，收集有价值的危机信息，研究它们对医院危机管理的潜在影响。进而对可能引发医院突发性危机事件的信息加以处理，力争把医院危机消灭在初始阶段。一般来说，我们把识别危机阶段查１０１找危机发生信息的识别与判断分为信息来源、信息收集与信息处理。

（１）信息来源。随着大数据时代的来临，我们时时刻刻都处于海量的各类信息包围之中。在传统的报纸、杂志、电视和广播等信息传播渠道的基础上，近年来随着互联网的急剧扩张，自媒体时代的兴起，媒体在塑造公众价值观念、强化公众意识，反映与引导公众舆论等诸多方面扮演着重要角色。对于现代医院而言，由于其向公众开放和为公众服务的性质，危机信息来源和渠道要比其他类型危机多很多，包括外界对医院所作的评估和医院的自我鉴定等；美国危机管理专家库姆斯把危机管理中组织需要过滤的信息来源归纳为三大类：问题管理信息来源、风险评估信息来源和关系信息来源。这对我们进行识别危机时究竟该从哪里着手查找危机发生的信息很有帮助 ①。

（２）信息收集。在了解了医院危机发生的信息渠道和来源以后，我们要从这些信息源头入手，全面收集可能和医院潜在危机相关的信息，总结归纳潜藏在这些信息内部的核心要素。收集信息主要有下面几个途径： ①大众传媒。在信息时代，大众传媒由于能够多角度地触及最广大公众，已经成为一股非常重要的社会力量。它和政府与公众，形成了一种以它为桥梁的三角平衡互动的系统，对一个国家乃至全球政治、经济、文化、科技和社会的影响越来越大，同时也自觉不自觉地改变着人们的思维、生产和生活方式； ②事故或隐患鉴定报告。危机已经发生，危机事件到底属于哪种类型？医院危机管理者又该如何应对？这就要求医院的危机管理者去借鉴医院在日常工作中建立的事故报告或隐患鉴定报告。医院危机管理者在平时的工作中就要对所有发生过的①肖鹏英．危机管理．华南理工大学出版社，２００８，８８．１０２ 危机事件进行分门别类的综合、归纳和整理，为再次发生类似的危机事件的时候作为预案和样板，供医院危机管理者借鉴和参考。在借鉴和参考事故报告或隐患鉴定报告的同时，也应借鉴其他社会研究人员的调查纪实或研究报告，还有医院正式文件与档案以及社会组织与团体的文件与档案等各方面资料； ③实地调研。可以通过医院一些座谈会、交流会，或到相关部门实地调研等方法，听取各方人士的看法与意见，包括群众和专家的意见。

（３）信息处理。医院监测和筛查到各种危机发生的信息后，要对这些危机信息采取系统地整理、分析，从中发现存在的主要问题和隐藏在这些问题表象内部的本质原因。对发现的危机信息分析与评估，从两个方面考虑：一是可能性，也就是危机形式进一步恶化或失控的概率有多少；二是影响的伤害程度，也就是失控的危机局势可能在多大程度上影响医院的正常运转，是否降低医院在公众中的形象。信息分析的结果提交给医院的危机管理小组和医院的最高决策层，供他们在采取相应的措施控制或者应对已经发生的危机事件时参考。

当然，需要说明的是，医院危机征兆信息的搜集和识别与医院日常的信息管理工作密不可分，因为两者的信息来源无本质上的区别，只是医院危机征兆信息的搜集和识别过程中更为强调医院的危机意识。

二、医院危机的隔离

从医院危机的萌芽阶段发展到危机全面爆发，往往有一个中间过程。首先，危机的全面爆发往往具有一定的诱发因素，这个诱发因素促使事态的发展达到一定的 “点火温度”。其次，危机事件从进入紧急状态到最终全面爆发，一定经过一个危机的升级过程。而危机的升级过程也是其破坏力增强的过程。在这个阶１０３段，危机更容易造成人员伤亡和财产损失，医院秩序更趋于无序和混乱状态，危机管理人员担负的任务更为艰巨，时间更加紧迫，危机管理者的压力更大等。随着医院危机的逐步升级、不断蔓延，要求医院必须发挥危机管理机构的 “防火墙 ”作用，迅速控制危机事态的发展，保证医院其他部门的正常运转。

在危机隔离阶段，果断地做出正确决策是最重要的。但在危机的特殊时刻，时间不等人，信息不对称，医院危机管理者面临巨大的压力。所以，管理者要高效地做出正确抉择，必须要建立一个有效的思维框架去迅速地掌握正在发生的危机的实际情况，在分析与评估的基础上隔离危机。

１..危机隔离的分析与评估

在医院危机隔离阶段，首先要对医院危机做初步评估，根据评估确定工作的优先次序。对医院危机中需要处理的各项事宜进行评估，区分出轻重缓急，决定先干什么，后干什么，根据医院实际情况，确保重点，兼顾一般。

危机评估方法一般可以用三个标准去衡量：危机的严重性、紧迫性与未来发展趋势。危机的严重性是指发生的危机事件会给危机处理带来哪些破坏性的影响与严重的后果。一般来说，危机管理人员应当把注意力集中在解决那些严重影响民众安全与健康的重要问题上。危机的紧迫性是指发生危机事件时，时间要素对于危机处理过程的影响程度，有些事宜，尤其是危害人的生命与健康的事情是需要立即采取果断措施及时解决。危机的未来发展趋势是指很多危机事态的发展是不能够人为去控制的，这就需要我们对其有一个大概的预测和估算，分析危机存在的潜在威胁。

通过对医院危机中需要处理的各项事宜进行评估，医院危机管理人员就可以把急需解决的问题按轻重缓急进行排列，从中找出那些需要马上处理的问题，抓住危机的关键环节。必要时医院１０４危机管理者可以聘请有关方面的专家，在他们的协助下进行技术鉴定、事故分析和财产损失评估工作。

２..危机隔离的基本原则

医院危机进入爆发阶段后，整个事态发展的过程无章可循，危机信息显得杂乱无章，医院危机管理者往往不能完全掌握相关真实信息，根本无法去确定哪个才是最重要的。因此，确立医院危机隔离阶段工作优先次序的前提，是全力收集各方面的危机信息，并迅速判断医院危机中谁是主要影响利益方，以及他们的主要情况，如人、财、物、责任等，为进一步处理发生的危机事件简单地进行灾害评估奠定基础。

医院危机事件往往构成人员伤亡和生产、生活设施、基础建设、服务等各方面财产的损失，打乱了医院正常的工作生活秩序，使医院的正常运转不能正常进行，安全和救助成为人们的第一要务。在医院危机隔离阶段，当我们在确立危机处理的优先次序时，一定要牢固树立 “生命第一 ”的原则，坚持把医院危机事件对人的影响放在第一位加以考虑。从大的方面讲，世界各国应对危机都从 “损失小利益，保存更大利益 ”的原则出发，对宪法中所确定的基本人权做出一定范围的限制，以便更好地保护公民权。这些基本人权包括公民的生命权、自由权、财产权、追求幸福权和平等权等多方面，在这里最重要的是公民的生命权。因此，在严重的医院危机面前，抢救受害人员的生命、保护人的生存权利是医院危机处理的第一要务。

３..危机隔离的管理机构

在危机隔离阶段，危机管理的目的是控制危机事态的恶化。因此，在危机特定的紧急情境下，医院危机管理者必须根据不同的情况确定工作的优先次序，把减少人员伤亡和财产损失放在第一位。要做到这一点，必须依赖于医院在日常运转中建立的危机１０５管理计划和危机管理组织，有时还必须根据危机事态发展决定医院主要领导人的卷入程度，使这些专职的危机管理机构和专业人员在医院危机事件爆发时发挥 “防火墙 ”的作用。

（１）启用危机管理机构。只要医院危机发生，医院就应立即启动危机应急计划，让医院危机管理专职人员到一线去参与处理这些已经发生的各类危机，这样就可以做到有的放矢、分工明确，不会让 “火势 ”蔓延到整个医院范围。医院必须建立一支素质过硬的突发事件处理队伍，对发生的危机进行响应、处理、恢复和跟踪。在发生突发事件时，医院要在第一时间派出安全服务小组负责处理，在注意保护可追查线索的基础上调查医院危机事件的起因和症状，加强防御准备，进行问题分析，找出事件的源头，及时修正系统，恢复医院正常工作，并加强监控系统，写出详细的危机事件记录和跟踪报告，做到透明化处理，达到彻底消除危机事件影响的目的。

快速启用危机管理机构，由经验丰富的专业人员参与危机的控制工作。让未受危机影响的其他人继续医院正常运转工作，这是很有意义的。这样，医院不会因为偶尔几次意外事件使医院日常工作的开展受影响，从整体上确保医院正常运行的连续性。当然，完善的防火墙管理和控制制度还必须对防火墙实行集中的管控，对防火墙的运行状况实施全天候的实时监控，并要求医院危机管理组织定期提交管理服务报告，按时对防火墙日志进行全面分析，提出安全管理建议，动态调整安全管理策略。目前医院实行的 “危机值 ”管理制度，就是一个具体的体现。

（２）决定主要人物的介入程度。很多医院危机事件破坏性很大，可能导致医院的生产与生活陷入瘫痪或混乱状态。在这种情况下，单单依靠医院危机管理小组的力量是不能完成危机的应对工作的，必须让医院的主要领导介入，利用他们在危机应对过１０６程中的权威性和强制性，达到医院内部各职能部门、组织成员之间在危机应对时的协调运作。根据医院危机事态发展的情况，在一些必要的时候，由医院主要人物出面担当危机应对的领导职责，还可以保证医院和外界保持畅通的通信，表明医院应对危机的信心和决心，维护医院在社会公众中的地位和形象。

很多突发性危机事件发生后，如果只危及医院的某一个科室或职能部门，不影响整个医院的正常运行，由医院的危机管理小组积极应对可能就够了。但是，如果危机事件升级，危机发展到致使整个医院陷于无序、瘫痪和严重混乱的状态，医院主要人物就应及时出面，控制局势的发展。

４..危机隔离中的信息沟通

医院危机发生后，信息就成为决定性的因素。与医院危机相关的各种信息的及时收集、反馈和相关数据的分析的效果，往往都会影响到医院危机管理的效果。因此，医院应当及时向所有的相关科室成员及利益相关者通报信息，而不要让他们仅仅从传闻或公众媒体上得到有关事件的消息。事实上，人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是医院对事件的态度。２００５年６月１日发生的哈医大５５０万 “天价医疗 ”事件，正是由于医院遮遮掩掩、信息交流困难、沟通不畅，最终给医院带来巨大的损失。

医院危机管理的内部信息通报和外部沟通都极其复杂和难以控制。在大数据时代，由于信息日益增大的影响力，以及瞬息万变的危机信息庞杂，导致医院决策层对信息的了解和把握程度也是不一样的。为确保危机信息发布的连续性、一致性，医院应当指定固定的发言人，不仅可以使谣言止于权威渠道，同时，让更多人知情也可以让他们对医院危机有所预防而免受伤害。

需要强调的是，在医院危机管理过程的隔离阶段，要充分发挥信息沟通的积极作用，医院决策者与管理人员必须掌握有效倾１０７听的技巧。这个时候，不同的声音就显得非常珍贵 —不管这个声音来自医院内还是医院外。因此，医院危机管理小组中最好有一位唱反调的人，这个人最好是一个在任何情况下都敢于明确地说出自己意见的人。

三、危机的处理

随着患者维权意识的增强和医院竞争程度的加大，尤其是《侵权责任法》的公布与实施，医院的危机逐渐增大，稍有不慎就可能引发危机，形成危及医院正常生产、生活秩序的风险。就像西方有学者所描绘的那样，我们正在步入一个前所未有的 “风险社会”，由此，应对风险的医院危机管理能力和体系培育的重要性便日益凸现出来。

１..危机处理的目标

医院对危机不同的处理态度和方法，会产生 “差之毫厘，失之千里 ”的效果。医院处理及时、得当会化解危机或减少危机带来的危害，如果能利用危机则会给医院带来利益。如果危机处理不当，不仅会损害医院的声誉，后果更加难以预料，甚至会给医院带来毁灭性的灾难。面对危机的突然而至，医院对危机的处理要达到什么目的，直接影响到它所采取的进一步行动。医院危机处理的主要目的是保持稳定。在危机时刻，保持稳定是医院压倒一切的工作任务，要确保医院内部和外部的稳定并确保在政治、经济和社会各个层面的稳定。稳定为医院进一步处理危机创造良好的环境。因此，确保稳定的措施有：

（１）开展积极高效的救援。在危机发生后，指挥医院内的各科室及职能部门各司其职地按照事先制订的方案处理危机，尽量控制危机事态的发展，首先抢救伤员，把损失控制在一定的范围内１０。８一旦危机事态失控，则要全力争取重新控制局势，必要时，可以向医院的上一级组织请求支援。

（２）及时通报信息稳定人心，使公众的知情权得到满足。在社会对医院危机的猜测和种种谣言产生、传播之前，及时通报危机情况，告知公众：什么时间、什么地点、发生了什么事；事件现在的进展程度；医院已知的情况；医院正在或即将采取的措施等等。目的之一是稳定人心，之二是引导舆论向医院希望的方向转移。

（３）尊重生命第一的原则。医院危机绝大多数是与人的生命密切相关的。经济上的损失是可以弥补的，而人的生命只有一次。在危机时刻，经济利益与人的生命之间的选择不可避免。在这两难选择中，越来越多的决定体现出医院人文关怀的理性 —为了保护生命，宁可放弃眼前的经济利益。非常时刻，医院必须把人的生命放在第一位。

２..危机处理中的主要工作

（１）

迅速准确的做出决策。医院危机的突然发生必然引起危机现场的混乱。同时，在危机发生伊始，医院参与危机救援的相关人员由于缺乏对危机的判断或来不及协调等而使救援行动显得杂乱无章。因此，危机现场的紧迫情况需要医院在很大的时间压力和事态发展很不确定的情况下，对其做出准确的决策。使救援秩序在混乱中恢复，以提高医院应急救援的效率。

医院危机决策实际上是一个非程序化过程，不仅很难做出抉择，其结果又带有一定的风险。危机初期的非程序化决策，由于缺乏对医院危机信息的了解和危机无序化迅速演变，很难体现出它的科学性与准确性，这正是它的风险所在。因此，医院危机决策关键取决于医院危机管理决策人的素质（科学决策、驾驭全局、开拓创新等三个方面能力）和丰富经验。

破解决策难的有效方法是，当医院危机管理中心接警后，迅１０９速抽组相关各部门的代表组成 “前线指挥部”，根据预案判断和现场情况等即时做出决策，决策要求群体化决策和个人决策的结合，要强化非程序化决策的有效性。决策考验医院危机管理中心人员的专业素质和经验。

（２）合理的人员配置。危机发生后。需要足够的救援人员参与对现场滞留人员的疏导转移、伤员救助（现场急救和转移）、灾情控制、财产抢救和转移等等。人员匮乏是医院危机处理中的最大难点之一，这些人员包括：专业的危机管理人员；专业的医疗救护人员；专业的工程抢险人员；训练有素的志愿人员等。再正确的决策，如果没有合适人员去执行，救援只能是纸上谈兵。

可以从两方面着手解决人员紧张问题： ①建立有关人员应召制度、例如，医院保安队紧急应召制度，休假应召制度，二线值班人员的应召制度等等，确保紧急情况人员就近调配和投入； ②提高全院人员危机意识，并对全院人员进行危机知识和技能培训。

（３）充足的物资调配。由于医院危机现场的救灾物资是短时间和规模化投入，危机现场附近的物资不一定能满足需要。因此，物资匮乏是危机现场处理普遍存在的。需要的物资包括：专业人员的装备；通讯设备（如果危机现场的原有通讯设施已经遭到破坏或不能满足使用）；抢险必备的工具；抢救伤员的设备和药品等等。物资的缺乏将会影响救援的正常展开，因此，必须在平时有所准备。医院危机管理机构中的装备技术和后勤保障部门就是针对这一问题所设立的。它包含几方面内容： ①建立战略物资储备（如军队医院的战备库）； ②建立战略（救灾）物资的紧急征召制度，例如，临时借用学校、体育场等场所用来急救和看护大量的伤员等等。

（４）快速的协调沟通。

从美国“９ ..１１”恐怖袭击事件的处理过程和对该过程作的独立评估来看，投入行动的各方面的协调联络沟通，是相当重要的。例如，在整个事件中，有许多消防员牺牲，这是因为警察与消防员使用的通讯设备频道与消防员的不同，信息无法及时有效地相互传递。虽然大楼外部的援救人员预测到有危险，需要内部人员紧急撤离，但只因为这个通讯设备的技术问题，最终导致许多消防员牺牲在现场。

危机事件越大，参加紧急救援的系统就越多，协调沟通就越难，但也越发重要。军队系统的高效率，与统一的着装和容易辨认上下级关系的军衔有很大关系。在危机现场救援时，参加人员可来自不同的系统和部门，彼此缺乏统一的指挥，容易形成各自为政的局面。解决协调沟通的这一难题，可以采取 “权力自动转移 ”的做法，也就是下级全力自动向上一级转移 ①。

３..危机处理的领导作用

医院领导人是危机处理的核心。他们在危机的判断、定性、决策、授权、治理，以及对待危机的心理状态和精神素质都对危机处理的成败起决定作用。领导者对危机处理的关键作用主要表现在５个方面：

（１）判断危机的性质。面对危机的来临，领导人的当务之急是判断危机的性质，即判断危机的来源、针对目标、破坏力与影响力的大小。我国２００２年ＳＡＲＳ危机爆发的初期，由于对危机性质的判断，尤其是对其破坏力和影响力的判断出现问题，导致疫情扩散，引起社会恐慌。

（２）

确定危机处理的目标。在对危机性质做出初步判断后，①肖鹏英．危机管理．华南理工大学出版社，２００８，９８～９９．医院领导人就要明确危机处理的目标。目标定得高，处理危机所需动用的人力、物力和财力就大，反之就小。目标的确定将直接关系危机处理的成败。

（３）勾画危机处理的框架。危机处理的框架即危机处理的目标、原则、底线和战略。

（４）确定危机处理的职责。如果医院危机爆发后各相关科室互相推诿扯皮，危机处理一定失败，危机可能会进一步蔓延。如果责任明确，医院的各个专业部门事前可以制定预案，危机发生后预案自动运行。专门的医院危机处理部门可以迅速将信息汇报给医院管理者，同时调动与集中所有有用的资源，协调和指导与医院危机有关的各部门的行动，并且听取多种渠道的意见。因此，医院管理者在危机处理时要把明确各部门的职责作为一项重要任务。医院一旦出现医疗纠纷，与纠纷相关的科室往往互相推诿扯皮，这就要求医院领导者将这类纠纷拿到医院层面来处理，并明确相关科室的职责，避免互相推诿扯皮。

（５）支持医院危机处理部门的工作。医院领导者只掌握危机处理的决策，而具体的危机处理则由各相关部门负责，因此，领导人必须对各危机处理部门以充分授权，使其放开手脚，各司其职。