医院危机中的沟通管理机制

一、沟通管理概述

１..沟通的概念

沟通通俗地讲就是交流观点与看法，寻求共识，消除隔阂，谋求统一。沟是采取的方法，通是要达到的目的。单从字面意思来讲，“沟”是指流水道，“通”则是顺畅而没有阻碍，可以流过，能够到达。从字面意思可以看出，“沟通 ”—词指的是水流没有障碍，顺畅流通，使信息像水流 —样没有阻碍地传递，这个１１７ 过程就叫做通了。沟通是对信息管理的活动，它是信息借助媒介物在两者间相互传递的活动和过程：从管理学的角度，尤其是从管理工作者职能特性的要求出发，我们把沟通定义为：沟通是信息借助一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行相互传递，并获得彼此理解的过程。从该定义中，可以发现完成沟通的几个关键要素：传递、符号载体和理解。沟通首先是意义上的传递，如果信息与想法没有被传递，就意味着沟通没有进行；沟通活动需要有符号作为载体（如语言、书信等），没有介质，信息就无法被送达，沟通也就不能建立；沟通的目的是相互理解，不被理解的信息就算被传递了也是没有用的。

２..沟通的分类

对于医院而言，沟通通常可以分为院内沟通与院外沟通。医院内部的沟通是医院保持运转的方式，医院内部通过上行沟通、下行沟通和平行沟通等方式维持医院的正常运转，增进内部员工的相互了解，提高工作效率，培养整体观念及团队合作精神。院外沟通是指医院与外界的信息交流，医院通过各种渠道将自身的各类相关信息告知公众、患者、媒体等外部利益相关者，并对来自院外的各类信息进行处理与反馈。

除了院内沟通与院外沟通之外，根据不同的分类标准，还可以将沟通划分为不同的类型。按照医院管理系统和沟通体制的规范程度，可以分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通是指在医院系统内部，通过医院管理渠道进行信息传递和交流。在正式渠道之外，通过非正式的沟通渠道和网络进行信息交流就是非正式沟通，常用来传递和分享医院正式活动之外的 “非官方 ”消息。

根据信息是否以语言为载体进行传播，可以将沟通分为语言沟通和非语言沟通。语言沟通，是指以语词符号为载体实现的沟通，主要包括口头沟通、书画沟通和电子（邮件、微信、短信１１８等）沟通等。非语言沟通主要包括：辅助语言，如说话速度；形体语言，如说明性动作，眼神以及仪容仪表等。

根据沟通者的数目，可以将沟通分为自我沟通、人际沟通和群体沟通。自我沟通中，信息的发送者和接受者的行为是由一个人来完成的，如通过各种方式进行的自我肯定、自我反省等。人际沟通是指在两个人之间的信息交流过程，最大的特点是有意义的互动性：即人际沟通必须是两个人之间的，有信息的发送者及接受者，同时有传播信息的媒介，且双方能达成理解上的一致。群体沟通，又叫小组或者团队沟通，是指在三个及三个以上的个体之间进行的沟通。个体和群体之间以及群体和群体之间的一对多、多对多的正式或非正式沟通，如会议、演讲、谈判等，都属于群体沟通。

按照功能划分，沟通也可以分为工具式沟通和感情式沟通。工具式沟通是信源将信息、知识、想法、要求等传达给接收者。感情式沟通是指沟通双方表达情感，获得彼此精神上的同情和谅解。其目的都是达成某一问题的共识，并影响和改变接收者的行为。在医院内部，如果只用一种沟通方式或者不适当运用沟通方式都会导致无效沟通。

按照沟通的媒介物来划分，沟通又可以分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态沟通、语调沟通及电子媒介沟通等 ①。

３..危机沟通

危机沟通是指以沟通为手段、解决危机为目的所进行的一系列化解危机或避免危机的行为与过程。危机沟通可以降低危机对医院的冲击，并存在化危机为转机甚至商机的可能。如果不进行危机沟通或沟通不畅，则小危机有可能演变成大危机，对医院造①余明阳，张慧斌等．危机管理战略．清华大学出版社，２００９，２４０～２４２．１１９ 成重创，甚至使医院就此消亡。危机沟通既是一门科学也是一门艺术，它能提高医院危机内涵中的机会部分，降低危机中的风险成分。

危机沟通包含两个方面的内容：一是危机事件中医院内部的沟通问题，二是医院与社会公众和利益相关者之间的沟通公关。概括来说，医院危机沟通的覆盖范围主要有：医院内部管理层和员工、病患及家属、医院经营过程中上下游利益相关者、政府权威部门和卫生行业组织、新闻媒体和社会公众等五大类群体。

４..沟通管理

沟通管理属于管理学中的一个分支，它是一门交叉学科，是由管理学、心理学、社会学、公共关系学等多学科为基础而建立起来的新型学科。沟通对于管理非常重要，没有沟通，就谈不上管理，没有沟通，管理只是一句空话，沟通是医院管理的生命线。这里所讲的管理沟通，就是指为了达到管理目的而进行的一切沟通。具体而言，是指医院内部成员之间，或者医院与外部公众或社会组织之间发生的，旨在完成医院危机管理目标而进行的各式各样的形式、内容与层次的，对医院而言有意义的信息发送、接受与反馈的交流全过程。

医院的日常管理工作离不开沟通。医院的主要工作是治病救人，是与人打交道的单位，日常的有效沟通是必不可少的。医院日常管理工作如业务管理、财务管理、人力资源管理，全部借助于管理沟通才得以顺利进行。医院业务管理的核心是在深入了解医疗市场的基础上，向医院的目标市场和目标顾客群提供适合其综合需要的服务和产品，而与医疗市场进行互动，就需要沟通。财务管理中财务数据的及时获得和整理、分析、汇总、分发、传送，更是医院管理层监督医院运行状态的权威依据，属典型的沟通行为。人力资源管理更是直接以离不开沟通的人为管理对象，只有最好的医院管理沟通才能打通人们的才智与心灵之门，激励和挖掘人的潜能，更好地为医院创造价值。

管理沟通是创造和提升医院精神和文化，完成医院管理根本目标的主要方式和工具。管理的最高境界就是在医院经营管理中创造出一种医院独有的医院精神和医院文化，使医院管理的外在需求转化为医院员工内在的观念和自觉的行为模式，认同医院核心的价值观念、目标及使命。而医院精神与医院文化的培育与塑造，其实质是一种思想、观点、情感与灵魂的沟通，是医院管理沟通的最高形式和内容。没有沟通，就没有对医院精神和医院文化的理解与共识，更不可能认同医院共同使命。

管理沟通更是医院管理创新的必要途径和肥沃土壤。很多新的医院管理理念、方法和技术的出台，无不是经过数次沟通与碰撞的结果，以提高医院管理沟通效率与绩效，其根本目的是提高管理效能和效率。而对于医院中的个人而言，培养良好的管理沟通意识，逐步养成在任何沟通场合下都能有意识地运用医院管理沟通的理论和技巧进行有效沟通的习惯，达到医院危机管理的目的，显然也是十分重要的。

二、医院危机处理中的内部沟通与外部沟通

１..内部沟通

危机产生的诱因，只有少数是单纯的外因引起，如地震灾害。绝大多数危机的发生都或多或少地存在着内因，由内因和外因相互作用而引发。如技术上的安全隐患、规章制度上的纰漏、作风上的自由散漫、敷衍搪塞行为、弄虚作假和对立情绪等，都会在一定条件下酿成医院危机。在危机处理的各个阶段，内部沟通对于医院而言都有着重大的意义。所有的医院都希望自己成为一个快速反应的医院，尤其在出现危机的时候。但是我们看到，１２１当医院危机出现的时候，医院管理者越来越把反应的重点放在了对媒体和公众的公关上，却忽视了一个最重要的问题 ———危机控制中的医院内部管理。很多医院在快速反应中不该出现的明显问题，往往与内部沟通出现问题有关。很多医院在处理危机的过程中，对内部缺乏沟通，尤其是对发生问题的科室或部门，一味指责、训斥、惩罚，使得这些科室或部门发生危机后，对医院产生怨恨，由于怕再出类似问题，导致医疗工作缩手缩脚。“养兵千日，用兵一时”，应对危机管理最好的办法是在内部建立有效的应急机制，这样才是医院危机管理的根本之道，医院才不会方寸大乱。

此外，危机中的内部沟通还体现在通过与内部成员的沟通，使他们对医院危机情境有一个客观、全面的认识，而不至于被外界的流言和传闻所误导，使他们成为危机中医院有力的支持者和骨干力量，并协助医院向外界发出 “一个声音”。整个医院上下同心协力共抗危机，共度难关，不仅有助于医院危机的及时化解，还能向公众彰显医院强大的向心力，使利益相关者对医院产生信心，进而获得提升医院形象、转危为机的契机。危机中医院内部互相指责，互相推诿，自乱阵脚，势必会使医院危机朝着更加恶劣的情境发展。可见，危机中医院内部的沟通对医院而言极其重要，是危机管理不容忽视的组成部分。

２..外部沟通

医院的外部沟通主要是与外部利益相关者的沟通。如果医院危机中有直接受害人的话，就应该迅速组织管理者与受害人进行沟通，尽量听取受害人的意见，并尽快拿出妥善解决方案。在医院危机中，应尊重公众的感受，公众的恐惧是真实的，公众的怀疑是有道理的，公众的愤怒是发自内心的，这是事实。永远不要觉得公众太不理智，永远不要漠视公众的真实感受。否则的话，１２２他们不仅不会平静下来，还会丧失他们对医院的信任。通常危机沟通失败的几个原因是：批评人们对于危机本能的反应；不接受恐惧的感情基础；只注重事实，不注重人们的感受。一味地为自己辩护，与公众对峙只能造成局势的更加恶化。哈尔滨第二人民医院天价医药费事件的外部沟通就是一个典型的失败案例，当中央电视台（中国法制报道）专访哈尔滨第二人民医院在６７天內如何开出１３９万天价医药费案件时追问：为何一天之內给病人输液８００００毫升（人体血液总量４５００毫升）？家属自购４００万药品进入ＩＣＵ后到哪里去了？使用状況？病人６日死亡，８日为何还有检验费用发生？病人高度胺类过敏，为何出现多项胺类药品？同一姓名主治医生签名为何出现三种不同笔记？该院纪委书记面对全国人民疑虑时只说出：我们是人民的医院，是农民与穷人的医院；我们全院开过会议，我们没有任何错误；我不知道病人家属为何不满意；说实在的，我们已经免除了病人许多其他费用；这个价格是合理的。而对于记者疑问性问题只字不回答，隐瞒事实且态度高傲。失败的外部沟通最终导致：卫生部专案彻查；院长停职查处；电视台追踪报道到底；哈二大医院品牌全毀。

三、医院危机处理中不同阶段的沟通

医院危机在发展的不同阶段，表现出不同的特点，根据危机处理想要达到的目的，采取不同的沟通方式。在医院危机的潜伏期，沟通的目的是强化医院危机意识，避免危机的发生或把危机带来的损失与影响降到最低，潜伏期的沟通主要在医院内部进行。在危机爆发阶段，沟通的目的是控制危机的发展与蔓延，这一阶段的沟通主要发生在医院外部。在危机恢复期，沟通的目的是善后、总结与评估。外部沟通主要与受到损害的利益相关者沟通，做好善后工作。内部沟通主要是医院内部对危机进行总结、评估和警示与教育。

１..危机潜伏期

古代的孔子曰 “人无远虑，必有近忧”；美国的比尔盖茨告诫他的员工要时刻怀有 “距离破产只有１８个月 ”的危机感；国内华为总裁任正非提出要迎接 “华为的冬天”。以上都表达了危机意识的重要性。在危机的潜伏期，引发患者家属不满、言语冲突和对诊疗的不配合等问题已经出现苗头。这就要求医院危机管理者在掌握确切信息的基础上，迅速做出反应，力争早介入、早沟通。医院在危机的潜伏期要重点做好以下工作：

（１）平时要强化危机意识。对全院员工进行危机意识的培训，教育员工如何避免危机和早期识别危机，发生危机后如何处理和报告。制定详细的危机报告制度，规定发生什么样的事情向哪一级汇报，在什么时间内报告。

（２）建立开放的沟通平台。医院要设立危机管理的常设机构，如医院的总值班或医务科（处）值班，工作人员要经过危机管理的培训并保持联系通畅，一旦发生危机，可马上履行危机管理小组职能。除此之外，大型医院还可以在危机高发的门急诊或门诊大厅咨询台派出工作人员成立医疗管理办公室，现场处理简单的纠纷，使管理主动前移，沟通更加便捷。

（３）加强危机信息管理。危机是医院内外环境出现问题造成的，在危机的潜伏期，必然会显现出一些信息。如医院经济效益急剧下降，医院的运转效率持续降低，媒体对医院某个问题高度关注等问题出现时，就要高度关注和戒备。要加强对医院内外部信息的管理和沟通渠道的疏导，对医院内外部信息环境进行了解与评估，发现问题，及时沟通解决。

（４）与周边及利益相关者处于良好的沟通状态。一旦出现危机１２，４良好的关系就会在处理危机中发挥重要作用。这样能使医院处于良好的生存环境中，提高医院抗击危机的能力。如果医院内部沟通顺畅，外部交往亲密，发生危机的几率会大大降低。

２..危机爆发期

当医院危机处于爆发期，危机不可避免时，医院应把沟通的重点放在外部沟通上。医院应当表明自己是公开的、诚实的，要勇于承担责任，不要推卸责任，扩大矛盾。国外危机管理专家曾总结出下列适用于各种危机沟通的原则 ①：

（１）控制事态。医院必须在物质和精神上控制住危机的进一步扩展。物质上的控制，比如某个药品出现了不良反应，应该立即做药物不良反应分析与报告，暂时停止对其他病人使用。控制精神损失时，可以利用诸如 “该药品或该手术只对某某方面有影响 ”的话来告知公众。

（２）开诚布公。要做到坦率、诚实和直率，直接告诉大家事实真相。如果医院能坦诚地向公众说明真实情况，那么医院就能尽快摆脱困境。在沟通过程中尽量少用具有保护性的法律词汇，例如，在 “在没有调查清楚之前，我们不作任何评论”。这种语言让人听起来缺乏感情，似乎是在隐瞒什么。

（３）勇于承担责任。在医院危机处理过程中，要实事求是，勇于担责，决不能掩盖事实真相、推卸责任；否则，会招致公众的反感和抵触。

（４）积极行动。遇到危机时的反应速度是医院能否尽快转危为安的重要因素。在发生危机后，要迅速采取一系列的补救行动，要让公众了解医院是如何就发生的事件采取行动，将来会采取什么措施。这对沟通协调非常有益。

①乔河旺．破解危机 ———学习型组织与危机管理的艺术与务实．济南出版社，２００３，８９．３..危机恢复期

首先要重视医院危机恢复期的沟通，避免由于危机恢复期沟通不及时造成病患家属感觉受到冷遇再次发生危机或事件久拖不决的局面。其次要积极与内部科室或员工沟通，认真总结与评估本次危机，对内部科室或员工（必要时在全院范围内）进行警示和教育，避免发生类似危机。

四、医院危机沟通管理的战术

在危机的沟通战术研究方面，福莱灵克公关咨询公司特别情况小组研究发明了一个简单公式：（３Ｗ＋４Ｒ）８Ｆ＋Ｖ１或Ｖ２。该公式被公关界称为危机公关成功的 “金科玉律 ” ①。

１..３Ｗ

３Ｗ是说在任何一场危机中，沟通者需要迅速知道三件事：

（１）我们知道了什么（Ｗｈａｔｄｉｄｗｅｋｎｏｗ）。

（２）我们什么时候知道的（Ｗｈｅｎｄｉｄｗｅｋｎｏｗａｂｏｕｔｉｔ）。

（３）我们对此做了什么（Ｗｈａｔｄｉｄｗｅｄｏａｂｏｕｔｉｔ）。

寻找这些问题的答案和医院做出解释的时间，将决定这个反应成功与否，如果医院对于它所面临的危机认识太晚，或反应太慢，那它就处在一个危险的滑坡上，掌控危机的全局会变得极为艰难；如果不能马上完成３Ｗ，它将无回天之力，信息真空是危机沟通者最大的敌人，因为总是有人想去填充它，尤其是你的竞争对手。

２..４Ｒ４Ｒ是指收集到正确的信息后，就该给医院在这场危机中的态度定位了：

①余明阳，张慧斌等．危机管理战略．清华大学出版社，２００９，２５０～２５２．１２６ （１）遗憾（Ｒｅｇｒｅｔ）。

（２）改革（Ｒｅｆｏｒｍ）。

（３）赔偿（Ｒｅｓｔｉｔｕｔｉｏｎ）。

（４）恢复（Ｒｅｃｏｖｅｒｙ）。

换句话说，与危机打交道，医院要表达遗憾、保证解决措施及时到位、防止未来相同事件再发并且遭受损失，一直到安全摆脱这场危机，并不是医院一个声明或者一个行动就能取得所有“４Ｒ”３..的８Ｆ。相反，我们需要把４Ｒ当做一个具体过程来执行。

８Ｆ则是医院在沟通时应该遵循的八项原则。

（１）事实（Ｆａｃｔｕａｌ）：向公众通报事实的真相。

（２）第一（Ｆｉｒｓｔ）：第一时间对危机做出反应。

（３）迅速（Ｆａｓｔ）：迅速果断地处理危机。

（４）坦率（Ｆｒａｎｋ）：沟通情况时不要躲躲闪闪，体现出真诚。

（５）感觉（Ｆｅｅｌｉｎｇ）：与公众分享你的感受。

（６）论坛（Ｆｏｒｕｍ）：医院内部要建立一个最可靠的准确信息来源，获取尽可能的信息，以便分析判断。

（７）灵活性（Ｆｌｅｘｉｂｉｌｉｔｙ）：对外沟通的内容不是一成不变的，应关注事态的变化，并酌情应变。

（８）反馈（Ｆｅｅｄｂａｃｋ）：对外界有关医院危机的信息做出及时反馈。

４..Ｖ１和Ｖ２

如果３Ｗ、４Ｒ和８Ｆ都做得正确了，你的医院在危机中会成为Ｖ１，即 “勇于承担责任者（Ｖｉｃｔｉｍ） ”的形象便凸现出来，这个结果很不错，公众会认为医院很负责任，会想尽办法解决问题并且让他们满意。相应地，他们会对医院从轻处罚或减少抱１２７怨，甚至还可以原谅你。

相反，如果医院不能做好３Ｗ、４Ｒ和８Ｆ，医院很可能会被当做Ｖ２，即 “小丑和恶棍”（Ｖｉｌｌａｉｎ）　的形象，公众将认为医院行为和言辞避重就轻、不上心和不负责任。这反过来会导致员工意志消沉、上级不满、患者投诉、医院管理层动荡等后果。