企业合作竞争战略模式研究概况

随着企业面临的主客观环境的发展，特别是现代市场竞争条件下企业学习效应、信息技术日新月异的发展和政府对企业市场竞争行为的干预等，企业实施对立竞争战略模式时面临的情况越来越复杂。产业内，企业在产业生命周期^[65]发展过程各个阶段的竞争中很难完全击败所有竞争对手，特别是在“优胜劣汰”阶段，对立竞争战略模式选择可能给整个产业带来重大损失，而且，现代高新技术产业生命周期越来越短，导致产业生命周期异化^[66]，企业之间的对立竞争战略模式根本上难以获得实施时机。产业间，即产业链条上，相关企业之间具有紧密的依赖关系，合作是它们的必然选择，根本上无法通过对立竞争战略模式获得竞争优势，例如，生产商和经销商之间，它们是相互依存的关系，无法通过对立竞争战略模式获取竞争优势，只能是互利合作长期共存，尽管现在许多中国生产企业采取自建专卖店的形式弱化对经销商的依赖，但是从整体上而言，这不是主流。各国政府为了保护竞争，不遗余力的打击各种垄断行为，特别是独占形式的垄断。当然，还有许多其他原因，例如，现代科学技术的研究和开发单个企业难以单独完成，需要越来越多的企业参与和合作。这样，企业不得不选择竞争中寻求合作，以求得共同生存和发展。于是，合作竞争战略模式产生了。

尽管合作竞争战略模式起源于对立竞争战略模式，它还是为了修正对立竞争战略模式的诸多缺陷而提出和形成的一种竞争战略基本理论模式，所以最初合作竞争战略模式也不过是对立竞争战略模式的一个修正发展方向而已。但是，近十几年来作为企业竞争战略理论的一个重要发展方向——合作竞争战略模式的有关理论获得了长足发展，而且，合作竞争战略模式的优势越来越明显，它通过对对立竞争战略模式的否定之否定，逐步超越对立竞争战略模式，天然是对立竞争战略模式的挑战者，并且必将发展成为与对立竞争战略模式并驾齐驱的一种竞争战略基本理论模式。

所以，近十几年来，有关合作竞争战略模式的研究成果也是如雨后春笋。这些研究成果为我们进一步研究企业竞争战略基本理论模式、合作竞争战略具体细分模式以及合作竞争战略绩效测量等有关理论问题提供了前提和条件。

一、国内外合作竞争战略模式主要理论观点

总体上，合作竞争战略模式研究经历了三个不同的阶段。

（一）基于经济学的合作竞争战略问题探索阶段

亚当·斯密在《国富论》中就指出，“合作”或者说“协同”是人类所特有的特质^[67]。安索夫1965年也提出了协同的概念，他是从公司内部的协同进行研究的，并且认为“协同”可以使公司彼此独立的不同部门成为互相可以利用的资源，从而实现公司实力的整合和提升，创造出1＋1＞2的效益^[68]。

这些研究说明，经济理论学者很早就开始关注竞争中的合作问题，可以说这些是合作竞争战略的最初研究和源泉，它们也为后来的合作竞争战略模式提出和研究提供了经典的依据。

如果说亚当·斯密是关注到“合作”问题，那么把合作提升到战略层次，并且与竞争战略相提并论、具有同等重要性的则是美国学者Nielsen，R．P．。

1988年Nielsen^[69]在《合作战略》一文中指出，合作战略和竞争战略一样，可以构建、发展和保持企业竞争优势，然后他通过对有关企业合作行为的调查研究，发现企业之间合作竞争战略模式能够比纯粹的对立竞争战略模式获得更高的效率。

Harari^[70]也曾指出，以彻底消灭竞争对手为目的的对立竞争战略模式无益于企业利润的提高，反而可能会使企业丧失更多的机会。经济学家们也认为，竞争是提高市场活力的强大动力，但是，纯粹的对立竞争战略模式又会导致资源的浪费，甚至引发恶性竞争。

当然，合作也不是完美无缺，也可能带来一些负面效应。例如，Bresser^[71]认为企业在合作过程中，可能会受到自己所拥有的“默会知识”无意泄露给合作伙伴的威胁，从而对合作的效果产生负面的影响。

这些研究把企业的“合作”行为提升到了战略层次，从而为合作竞争战略命题的提出提供了基本前提和基础，也开辟了竞争战略基本理论模式研究的新思路。

（二）合作竞争战略命题的提出和进一步系统研究阶段

1990年代以来，在以信息化技术为支撑的激烈竞争市场环境推动下，企业发现完全对立竞争战略模式已经难以达成企业的最终目标，它们逐渐放弃了完全对立型的竞争战略观念，有目的地寻求与其他竞争对手的合作，实施合作竞争战略模式，以达到单个企业所不能达到的目标。这样，从实践上为合作竞争战略命题的提出提供了可能，合作竞争战略命题和理论也由此应运而生。

合作竞争战略来源于人们对对立竞争战略所固有缺点，以及当今世界复杂的竞争环境的认识而提出来的一种新型竞争战略基本理论模式。国外学者将这种共赢的竞争战略基本理论模式称为“Co－opetition”，即合作竞争^[72]。在此基础之上，国内外学者分别从不同的角度对合作竞争战略模式进行了深入而系统的研究。

Joel Bleeke和David Ernst在其合著的《协作性竞争》中指出，完全损人利己的时代已经结束，驱动企业之间不断竞争的传统力量已经不能保证赢家拥有最低的成本、最佳的产品或者服务等优势，以及由此带来的最高利润，企业为了竞争必须展开协作，以此来取代损人利己的行为^[73]。

合作竞争战略的代表人物Barry J．Nalebuff和Adam M．Brandenburger在1996年出版的《合作竞争》中，正式提出合作竞争战略概念。他们认为，市场结构和环境变化越来越迅速，企业所扮演的角色也不是固定的，除了有竞争性的一面之外，企业之间彼此还有着依赖与合作的一面，通过合作来共同开拓市场，通过竞争来分配市场利润，并结合博弈论指出，企业之间的博弈并非是零和博弈，而是一种在竞争中寻求合作的共赢博弈^[74]。

尼尔·瑞克曼等在《合作竞争大未来》中指出，企业要实现真正的变革，就必须团结合作，共同创造价值；企业必须要有新的合作经营方法，以便使企业获得更强的竞争力，同时，他们还认为，“贡献、亲密和远景”是成功的合作伙伴关系所必备的三个要素^[75]。

Afuah^[76]认为，合作竞争战略是企业创新、组织学习、产品互补、核心资源、学习能力等方面的重要来源，因而对企业而言是不可或缺的。

在上述研究成果的基础上，一些学者对企业之间的合作竞争战略形式、关系紧密程度和稳定性以及可能存在的潜在冲突进行了进一步系统研究。

Mitchell等^[77]研究证实，合作竞争战略联盟企业普遍担忧自己所拥有的特殊资源和技能泄露，因而自我保护动机比较强烈。

1997年Maria Bengtsson和Soren Kock也将既包含竞争又包含合作的现象称为合作竞争战略，他们共同研究了企业网络的合作竞争战略。他们^[78]认为，合作和竞争之间是一种此消彼长的关系，可以根据合作与竞争在企业合作竞争战略中所占的比重的不同，将合作竞争战略划分为：合作和竞争均衡作用的合作竞争战略关系、以合作为主导的合作竞争战略关系以及以竞争为主导的合作竞争战略关系，具体如图2-1所示。

图2-1　合作竞争战略形式分类图

其中，图（a）代表合作与竞争均衡作用的合作竞争战略，可以简称均衡型合作竞争战略模式^[79]；图（b）代表以合作为主导地位的合作竞争战略，可以简称合作主导型合作竞争战略模式；图（c）代表以竞争为主导的合作竞争战略，可以简称竞争主导型合作竞争战略模式。

我国的学者在有关研究成果的基础之上，结合中国企业竞争战略管理实践和理论发展的现状，也对合作竞争战略模式问题进行了深入的探讨。这些研究不仅发展和丰富了合作竞争战略理论，也对推动我国企业的经营战略管理实践以及提升中国企业整体的竞争实力起到了重要的作用。

项保华^[80]在《战略管理——艺术与实务》中指出，企业之间合作竞争战略关系的形成是建立在相关企业之间各种互动关系基础之上的，这种互动分为横向互动（同行之间互动）和纵向互动（产业链上相关企业的互动）两种。横向互动可以推动相关企业在共同拓宽市场、争取更大规模的社会资源方面，这时进行合作是十分必要的；由于产业链上存在许多共同的利益和责任，纵向互动企业之间需要更多的合作。孙利辉等^[81]从博弈论的角度分析选择合作竞争战略的条件。他们采用博弈论的分析方法，建立一个合作竞争战略博弈模型，求解出参与者在竞争中应该选择的正确行动策略，形成具有稳定均衡的合作关系。钟映丽等^[82]运用系统论且从系统所具有的整体性、目的性、稳定性和适应性等特性分析企业之间选择合作竞争战略的必然性和必要性。此外，叶永玲^[83]、马浩^[84]、张毅等^[85]、陈耀^[86]、任建新^[87]、赵学礼^[88]潘成云^[89]、侯玉华^[90]、闫莹^[91]从不同角度对合作竞争战略模式进行了系统研究。

（三）合作竞争战略模式最重要具体形式—战略联盟研究阶段

战略联盟是合作竞争战略模式最重要的组织形式之一，所以中外学者对其展开了系统而深入的研究。限于篇幅，在此就我国国内战略联盟有关研究进行简要介绍。

1．战略联盟生命周期问题研究

自从自然科学生命周期理论被引入社会科学理论研究以后，它得到了广泛运用，学者们对战略联盟组织的生命周期问题也进行了深入研究，如赵志泉^[92]认为作为“市场化组织”战略联盟具有特定的生命周期，具体而言，可以根据战略联盟演绎进程和阶段性工作重点的差异将战略联盟生命周期分为酝酿与组建期、震荡与磨合期、规范运作与联盟任务执行期以及联盟的解散与“升华”四个阶段，各阶段特点不同，风险有差异。在此基础上，他还认为因为战略联盟具有“合作竞争”双重性质，联盟成员间必然同时存在着各种合作博弈和非合作博弈，联盟成员各种“搭便车”行为和欺诈悖德行为将时时存在并且可能危及联盟存在和发展，进而影响联盟绩效，所以必须根据联盟生命周期不同阶段特点，特别是风险特点，加强联盟风险管理。

2．非竞争性战略联盟研究

战略联盟学者根据战略联盟的竞争性强弱把战略联盟划分为竞争性战略联盟和非竞争性战略联盟。关于非竞争性战略联盟，薛捷^[93]指出它作为战略联盟一种创新形式，已经越来越受到产业界重视，并且不断应用于竞争战略实践，然后以美国著名的耐克公司和苹果公司的非竞争性战略联盟实践为例，对非竞争性战略联盟资源利用方式创新表现形式和非竞争性战略联盟相对传统战略联盟形式的优势进行了探讨。非竞争性战略联盟资源利用方式创新表现为三个方面：品牌建设、市场推广、新产品开发设计；非竞争性战略联盟相对传统战略联盟形式的优势也表现在三个方面：学习竞赛、机会主义和战略目标。

3．战略联盟绩效研究

作为合作竞争战略绩效的一种形式，战略联盟绩效问题也受到了学者们的广泛关注，并且有不少研究成果。李健、金占明^[94]认为1980年代以来战略联盟实践并非一帆风顺，其失败率高达50%—70%。究其原因可能有很多，但是没有科学客观可操作的绩效评价系统是一个重要原因，为此，他们根据资源基础理论和合作竞争战略理论研究成果，以联盟伙伴的匹配性兼顾联盟伙伴自身特点和关系特点为切入点，设计联盟伙伴选择、联盟竞合关系和联盟绩效三个变量，构建和提出了联盟伙伴匹配性、竞合关系和绩效模型。黄俊、李传昭等^[95]基于动态能力的观点，以国内汽车行业制造商与供应商之间的纵向联盟为分析样本，提出了联盟管理以及联盟绩效的关键组成因素，并且建立了联盟管理影响联盟绩效的典型相关分析路径。

此外，还有战略联盟的稳定性研究、跨国战略联盟企业文化冲突问题研究、跨国战略联盟绩效问题研究等。

战略联盟的这些研究成果为合作竞争战略理论的丰富和深化奠定了基础。

二、企业合作竞争战略管理主要内容

合作竞争战略模式作为一种战略管理形式，它也应该有具体的管理内容，为此许多学者在这方面进行了不懈的探索，并且提出了许多具有创造性的设想，其中，基于价值链的合作竞争战略管理内容具有比较重要的应用价值。以下对该理论进行简要介绍^[96]。

（一）合作竞争战略逻辑思维

绘制价值链→确定所有商业博弈参与者的合作竞争关系→实施PARTS（参与者，Participators；附加值，Added values；规则，Rules；战术，Tactics；范围，Scope，简称PARTS）战略来改变博弈→分析和比较各种商业博弈结果→确定合作竞争战略→扩大商业机会、实现共赢。

（二）商业博弈活动参与者之间的互动关系分析

合作竞争战略理论提出了参与者价值链的新观念，利用价值链来描述所有的参与者的竞争合作互动关系。

（三）基于合作竞争战略理论的战略目标建立

合作竞争战略理论认为，“要创造价值，就要与顾客、供应商、雇员及其他人密切合作，这是开发新市场和扩大原有市场的途径”，所以，基于合作竞争战略理论的战略目标是实现商业博弈的参与者除了包括竞争者、供应商、顾客外，还有互补者^[97]共赢局面。

（四）保持所有参与者之间动态合作竞争关系

（五）基于合作竞争战略理论的战略制定过程

基于合作竞争战略理论的战略制定过程强调要“从其他参与者的认知角度”来制定战略方案，具体而言就是通过参与者、附加值、规则、战术和范围这5个杠杆对合作竞争战略博弈行为和结果的作用进行分析，选择合适的战略，使企业战略更具有互动性、现实性和可行性。

（六）基于合作竞争战略理论的战略模式

基于合作竞争战略理论的竞争战略管理具有两个显著特点：未来性和动态性。合作竞争战略理论认为，包括合作竞争战略在内的各种商业博弈实际上是一种重复博弈，构成这种博弈PARTS五要素随时间而变化，从而改变每次博弈的行为和结果。因此，包括合作竞争战略在内的各种战略管理过程中，“没有什么东西是固定的”，而是“充满活力，不断进化”，PARTS模式的变化带来博弈的变化，不断创造新的机会。因此，基于合作竞争战略的企业战略管理必须着眼于未来的博弈，才能把握住未来的机遇。

三、合作竞争战略绩效形式及其关键决定要素

合作竞争战略模式是一种高层次的竞争形式，企业选择合作竞争战略并不是意味着消灭了竞争，它只是从企业自身发展的角度、“从其他参与者的认知角度”和社会资源优化配置的角度出发，促使企业间的竞争关系进行调整，从选择单纯的对立竞争战略模式走向了一定程度的合作条件下的竞争。合作竞争战略模式是一种有目的、有计划、具有更广阔视野的竞争战略管理思想与行为。

（一）合作竞争战略绩效形式

企业任何行为选择都是以获得某种形式的绩效为目的的，企业选择合作竞争战略模式行为也不例外。对于企业而言，它们无论是选择合作竞争战略模式还是选择对立竞争战略模式，其基本动力都是不同竞争战略模式可能带来的各种战略绩效，当然，它们选择合作竞争战略模式的基本动力也是获得合作竞争战略绩效。

为此，许多学者进行了合作竞争战略绩效或价值及其影响因素等相关方面的研究，并且取得了一些成果，其中比较代表性是国际性研究与顾问公司总裁尼尔·瑞克曼等《合作竞争大未来》^[98]中提出的合作竞争战略价值和效应（即绩效），其主要表现为以下三大方面：重复与浪费的减少、借助彼此的核心能力、创造新机会，具体而言有以下七种形式^[99]。

（1）市场销售业绩提升。合作竞争战略带动市场销售业绩提升的逻辑路径是：合作竞争战略提高相关企业知名度或美誉度以及实力强大外部形象→更加有效地吸引消费者注意→正面影响消费者购买决策过程和行为→增加产品销售量和扩大市场占有率。

（2）协同效应，即1＋1＞2效应。合作竞争战略协同效应包括：合作各方间信息、资源共享可以促进资源优化配置；稳定友好和信赖的交易关系可以节约交易成本和费用；扩大经营规模和获取规模经济效益；分工与协作一方面有利于优势互补，另一方面促进专业化分工高效率；降低成本。

（3）减少企业间浪费性竞争^[100]。

（4）降低或缓解经营风险。合作竞争战略相关企业可以通过信息沟通共享、优势互补和风险分摊，提高了经营管理的成功率，降低了经营管理风险。

（5）提升企业技术创新绩效^[101]。科技创新已成为决定企业竞争能力的关键变量之一。现代科技创新的特征是：创新技术资产贬值速度加快；技术创新平均人财物投入水平大幅上升；技术创新对技术和资金要求越来越高。这导致的结果是单个企业能力无法解决。因此，合作竞争战略各相关企业可以利用各自技术资金优势，推动技术创新。

（6）有效突破市场进入壁垒。

（7）提高核心能力，遏制竞争对手扩张。

总之，合作竞争战略可以增强企业的核心竞争能力，外部交易的内部化，降低交易成本，降低信息获取成本，提高生产经营和分配的效率，对资源的配置和生产结构的调整起到积极的作用。

（二）决定合作竞争战略绩效的关键影响因素

（1）贡献^[102]。贡献是指建立合作竞争战略关系后能够创造的具体有效的绩效，即能够增加的实际生产力和价值。贡献是合作竞争成功要素中最根本的要素，是成功的合作竞争关系可以存在的原因。贡献主要来源于三个方面：一是减少重复与浪费；二是借助彼此的核心能力，并从中受益；三是创造新机会。

（2）亲密^[103]。成功的合作竞争关系超越了一般的交易伙伴，具有一定的亲密程度，这种亲密是在对立竞争战略模式下不存在的。亲密关系建立的基础：伙伴企业之间的相互信任；伙伴企业之间的信息共享，这有利于降低信息收集和交易成本；伙伴企业之间建立有效的合作团队。

（3）远景。远景是建立合作竞争企业的导向系统，它描绘了合作竞争战略伙伴企业所要达到的共同目标和如何达到目标的方法，这可以激发员工的工作热情和创造性，成为建立合作竞争关系企业的活力源泉。