企业合作竞争战略典型动态细分模式绩效和选择分析

企业合作竞争战略典型动态细分模式分析主要从两个方面进行：一方面是依据各种细分模式的特征进行成本收益分析，为C租金的研究提供基础；另一方面依据上述企业竞争战略基本理论模式选择行为规律，研究各种细分模式之间的动态演变过程^[15]。

一、企业合作竞争战略之婚姻模式（9·9细分模式）

合作竞争战略之婚姻模式是合作竞争战略最理想的细分模式。充分认识这种细分模式的可能收益和演变规律对于深入理解其他细分模式具有重要基础性作用。

（一）人类婚姻的收益和成本

之所以把9·9细分模式命名为婚姻模式，是因为它们在收益和成本上具有非常大的相似性。古人云，“丈夫生而愿为之有室，女子生而愿为之有家”。为什么婚姻会成为饮食男女的必然选择呢？这是因为人们婚姻的目的是从婚姻中得到最大化收益，即力图以最小成本换取最大收益，而其中的核心则是婚姻中的男女可以提供互惠式的服务。

经济学认为，潜在的夫妻双方会将他们婚姻能得到的效用和两个人选择单身的效用进行比较，如果婚姻后获得的效用——基于对家庭产出的分享超过了单身时的效用，婚姻市场的参加者就会选择婚姻，而婚姻夫妻的总效用和他们单身时效用总和的差别就是婚姻收益（也可以称为婚姻租金，以下均称为“婚姻租金”）。

婚姻租金分为两大类。一方面是当事人内部收益：第一，满足婚姻双方本能需要，婚姻所产生的第一个收益是性的满足和自身基因的延续；第二，分工合作收益，经济学认为夫妻间可以通过分工合作、生产合作与相互扶持而分享一些个人生活无法取得的收益（常见家庭内的分工合作有以下三种：一是可通过劳动分工实现比较利益和递增报酬；二是互相提供信用，协调人力资本投资的收益，比如一人工作供养另一人读书，最后共享荣华富贵；三是可分享家庭公共品，如天伦之乐、彼此的知识和智慧的分享等；四是防灾保险，如生病不至于无人照顾等）；第三，互助收益，无论在法律上还是在道义上，婚姻当事人都有责任和义务对在婚姻家庭里所发生的一切事情和诸如生病等各种意外情况尽力而为，因此我们可以将婚姻看成夫妻间的一种相互保险，夫妻双方可以同舟共济、互相扶持以抵抗各种不利的人生变故（人的一生总是生老病死的过程，在这个过程中，总有一些单靠个人很难过去的坎，而依靠夫妻之间的相互安慰、支持和帮助，这些困难就会比较容易克服，当然，父母、亲戚也能帮助解决不少的问题，但远亲不如近邻，近邻不如枕边人）；第四，身心愉悦等精神收益，婚姻租金包括物质和非物质的众多方面，实证结果表明，稳定婚姻当事人的身心也相较于单身人士健康，寿命也较高。因此，婚姻给当事人带来的收益非常大。

另一方面是社会外部收益。美满的婚姻可以给社会稳定、家族发展、邻里和睦带来良好的影响。

尽管人们可以通过婚姻实现婚姻的功能（收益）。但是，婚姻也需要付出成本：搜寻婚姻对象成本；谈婚论嫁时的讨价还价成本；单身快乐丧失的机会成本；婚姻后的协调和相互容忍等都需要一定的时间、物质和精神支出等。

因此，经济学认为婚姻是基于成本和收益考虑的结果，当婚姻所带来的收益大于成本时，他就会选择婚姻；反之，就会继续寻找婚姻对象或保持单身。

婚姻成本和效益分析方法不仅为企业竞争战略基本理论模式选择过程分析提供了依据，而且为合作竞争战略之婚姻模式的收益成本问题研究提供了基本分析框架。

（二）企业合作竞争战略之婚姻模式收益和成本

在企业竞争战略基本理论模式选择过程中，企业的基本思路是：先将合作竞争战略模式的成本收益和对立竞争战略模式的成本收益进行比较，进而对其中的不同细分模式的成本收益进行比较。如果竞争各方选择合作竞争战略模式收益超过了选择对立竞争战略模式时的收益，这时参与竞争的企业就可能会选择合作竞争战略模式；反之，则选择对立竞争战略模式，同样，企业选择合作竞争战略细分模式也是遵循这样的规律。

合作竞争战略之婚姻模式收益可以分为两大类。第一类是参与各方获得的内部收益，这里称之为合作竞争战略内部绩效，主要包括六个方面。

（1）满足各方盈利需要的现金流。盈利是企业生存和发展的基本条件，也是决定企业是否选择合作竞争战略之婚姻模式的基本内在动力，即便是以“企业和社会长期利益同时最大化”为根本出发点，对于选择合作竞争战略之婚姻模式的企业来说，盈利仍然是最重要的目标。

（2）分工合作收益。由于每个企业资源能力及其禀赋的差异性，选择合作竞争战略之婚姻模式各方可能从中分享分工合作收益。分工合作收益可能有三种形式：一是通过劳动分工实现比较利益和递增报酬；二是通过互相提供支持，协调或提高各种资本投资的收益，三是通过分享各方资源，如彼此的知识、技术和土地等资源等获得某种收益。

（3）互助收益。无论在行为契约上还是在道义（实际上是一种心理契约）上，选择合作竞争战略之婚姻模式各方都可以规定合作竞争各方有责任和义务互为对方各种意外情况尽力提高帮助，因此可以将合作竞争战略之婚姻模式看着合作竞争战略各方的一种相互保险，各方可以通过同舟共济、互相扶持以抵抗各种可能遇到的不利市场风险。

（4）参与者身心愉悦等精神收益。残酷的市场竞争已经使得许多企业家每天生活在紧张、焦虑之中，甚至有的企业家因此而英年早逝。如何解决这个问题，科学的合作竞争战略之婚姻模式设计是一种不错的选择，因为坦诚而有效的合作和合作可能带来的各种收益有助于企业家缓解压力，放松身心。

（5）降低交易成本。科斯认为，企业的层级管理是对市场机制的代替，合作则是企业在市场交易成本与企业管理成本之间的博弈，也就是说，合作可能为降低交易成本提供条件，这为利用交易成本理论分析企业之间的合作行为提供了理论基础。

（6）其他各种收益或收益的增加，如合作创新促进创新租金增长、合作垄断获得的张伯伦租金、促进某种良好的企业内部（之间）心理契约的形成和发展等。

第二类是社会外部收益，这里称之为合作竞争战略外部绩效，主要有三种形式。

（1）企业单纯对立竞争行为产生的负外部性的减少或消失。众所周知，市场机制作为人类有史以来最重要的制度安排，它具有无可比拟的优越性，这已经被历史所证明，但是，企业单纯的对立竞争行为将产生某种负外部效应，对这些负外部效应问题解决，有学者从合作竞争战略角度提出了相应的方案。对于企业单纯对立竞争的外部性问题，卢建锋^[16]创造性运用“公地悲剧”模型，通过解释内生性萧条的形成过程及其规律，认为萧条实质是竞争^[17]的负外部性所导致的合成谬误现象，而合成谬误的程度与行业厂商数目有巨大的相关性，所以行业内企业之间的兼并联合^[18]将减少行业内企业数量，进而弱化合成谬误。对于国家之间单纯对立竞争的负外部性问题，有学者从大国之间合作竞争战略角度提出解决方案，叶卫华^[19]认为全球一体化时代国际社会共同面临着一个重大问题，即全球负外部性问题，全球性负外部问题主要包括自然、政治、经济、卫生健康、国家安全等方面，产生的原因很复杂，全球负外部性治理需要大国的合作。还有学者从企业合作竞争战略之婚姻模式逻辑起点角度提出解决企业竞争行为的负外部性问题，李建军^[20]认为特定的技术创新活动可能有两个方面的效应：一方面是正外部性效应，即刺激产业技术进步、提高资源效率和促进经济繁荣等，另一方面是负外部性效应，即污染环境、消耗稀缺资源和引发深层次的社会危机等，其中负外部性效应还可以进一步划分为两种形式，即显性负外部性效应和隐性负外部性效应。消除各类技术创新活动引发的负外部性效应，关键是培育创新主体的社会责任意识，即技术创新活动要围绕“企业和社会整体长期利益同时最大化”这一核心，这也就企业合作竞争战略之婚姻模式逻辑起点。可见，基于新逻辑起点的企业合作竞争战略之婚姻模式可以为“企业竞争行为产生的负外部性的减少或消失”提供可能。

（2）企业单纯对立竞争行为产生的正外部性的增加或可持续。市场机制的优越性如何得以保持或增加，合作竞争战略是一种选择。

（3）企业合作竞争战略行为产生新的正外部性，具体表现形式可能是多种多样的。例如，可能给社会经济稳定增长保持或促进效应；国家形象和竞争能力的提升保持或促进效应；国家和整个社会对合作竞争战略观念主动追求的信念、信心等心理契约或形成、或完善、或发展等带来有效的推动作用，等等。

婚姻模式实施同样需要付出各种成本，主要包括五个方面。

（1）搜寻和选择合作竞争战略伙伴过程的物质和时间成本。众所周知，人类婚姻过程从选择恋爱对象、到恋爱、再到走进婚姻殿堂，这是一个十分复杂而漫长的过程，这个过程需要付出巨大的时间和物质成本。而且，合作竞争战略伙伴选择与真正的婚姻选择还有很大差别，通常而言，择偶是所有男女的必然需求，走向婚姻也是所有男女的内在渴望。但是，合作竞争战略之婚姻模式选择受许多因素影响，并非所有企业的必然选择，实际上是一个随机性非常大的小概率事件，所以搜寻和选择合作对象过程的物质和时间成本比想象的要大得多。

（2）合作竞争战略行为契约方案制定、形成和实施过程的成本。虽然婚姻契约的形成也是很复杂的，但是由于其具有法律规范性和强大内在力量推动，所以婚姻契约形成和实施过程要简单得多。相比较而言，合作竞争战略伙伴各方的合作竞争战略行为契约方案的制定和实施要难得多，不仅没有现成的模本，再加上合作竞争战略伙伴各方内外环境耦合具有更多的不确定性，所以，这种行为契约的形成和实施过程要复杂得多，也需要付出大量的时间和物质成本，甚至精神支出。

（3）独立竞争乃至由此可能获得优势租金机会的丧失导致的机会成本。尽管我们强调合作竞争战略之婚姻模式选择可能带来各种内外绩效，但是不可否认，对立竞争战略模式之所以一直统治着企业竞争战略基本理论模式选择的主流，这其中有其必然性，主要原因之一就是对立竞争战略模式可能获得优势租金机会；相反，如果企业选择了合作竞争战略之婚姻模式，那么，它们可能获得优势租金机会就丧失了，进而形成机会成本。

（4）合作竞争战略之婚姻模式导致竞争强度降低，进一步导致社会创新意愿和动力下降。任何事物都可能是一把双面刃，合作竞争战略之婚姻模式选择可能为各方提升合作创新效率提供了前提，但是，也有可能由于合作竞争战略之婚姻模式选择导致竞争强度降低，进一步导致参与企业乃至整个社会创新意愿和动力下降，这必然影响整个社会的进步，这也是社会可能为此付出的成本。也正因为如此，所以许多国家制定反垄断法，以保护一定程度的竞争。

（5）其他成本。

因此，合作竞争战略之婚姻模式选择是基于成本和收益考虑的结果，当合作竞争战略之婚姻模式选择所带来的收益大于成本时，企业就会选择婚姻模式，反之就会继续寻找合作伙伴或保持独立竞争状态。

（三）企业合作竞争战略之婚姻模式的演进和发展路径

应该说，婚姻模式是合作竞争战略最理想模式，但是从动态角度而言，由于合作竞争战略伙伴企业面临的主客观环境是不断变化的，企业竞争战略基本理论模式选择过程也是不断调整的，所以合作竞争战略之婚姻模式也面临着演进和发展问题。这里主要分析合作竞争战略之婚姻模式演进和发展的路径和特点。

根据合作竞争战略观念选择动态模型，合作竞争战略之婚姻模式有三种典型的演进和发展路径。

合作竞争战略之婚姻模式的演进和发展路径之一：婚姻模式→单相思模式。这种情况发生的原因是合作竞争战略伙伴某一方面临的主客观环境发生了剧烈变化，不得不放弃合作竞争战略之婚姻模式，选择合作竞争战略其他细分模式，与此同时，另一方面临的主客观环境没有变化或变化很小，仍然坚持合作竞争战略之婚姻模式。

合作竞争战略之婚姻模式的演进和发展路径之二：婚姻模式→单身模式。这种情况发生的原因是：或合作竞争战略伙伴各方面临的主客观环境发生了剧烈变化，大家都不得不放弃合作竞争战略之婚姻模式，走向单身模式；或合作竞争战略部分伙伴面临的主客观环境发生了剧烈变化，不得不放弃合作竞争战略之婚姻模式，尽管坚持合作竞争战略之婚姻模式选择一方不断努力，但是始终没有获得应有的回应和支持，最后不得不放弃原来的合作竞争战略之婚姻模式，走向单身模式。

合作竞争战略之婚姻模式的演进和发展路径之三：婚姻模式→恋爱模式。这种情况发生的原因是：或合作竞争战略伙伴各方面临的主客观环境发生了剧烈变化，大家都不得不放弃合作竞争战略之婚姻模式，走向恋爱模式；或合作竞争战略部分伙伴面临的主客观环境发生了剧烈变化，不得不放弃合作竞争战略之婚姻模式，在坚持合作竞争战略之婚姻模式选择一方不断努力下，走向恋爱模式。

合作竞争战略之婚姻模式的演进和发展特点之一是单纯的逆向性。由于合作竞争战略之婚姻模式是合作竞争战略最理想的模式，所以它的演进和发展只有婚姻解体，重新回到其他非理想模式，如图5-4所示。所以，这里的“逆向性”就是指从理想状态向非理想状态发展的一种状态。

图5-4　婚姻模式演进和发展路径图解

合作竞争战略之婚姻模式的演进和发展特点之二是群体心理契约和社会心理契约的形成、发展和完善的状况对演进和发展路径影响巨大。在合作竞争战略行为契约一定的条件下，决定和影响合作竞争战略之婚姻模式的演进和发展方向的最重要因素必然是群体心理契约和社会心理契约。具体而言，取决于“合作竞争主导型群体（社会）心理契约”和“对立竞争主导型群体（社会）心理契约”组合状况。

（四）合作竞争战略之婚姻模式的典型案例

尽管从理论上已经充分论证了合作竞争战略之婚姻模式可能给竞争各方带来内外部收益，但是实践中如何把这种可能变成现实呢？以下的两个典型案例可以为企业选择合作竞争战略之婚姻模式提供参考。其中，案例5-1主要是说明经销商和供应商之间如何建立合作竞争战略之婚姻模式的；案例5-2主要是说明生产商和原料供应商之间如何建立合作竞争战略之婚姻模式的。尽管它们合作竞争战略之婚姻模式的具体内容各异，但是，其核心和基础是一致的，那就是规范的行为契约和不断完善的心理契约约束。

专题案例5-1

马狮和供应商：同偕自首难舍离^[21]

马狮百货公司是英国最大且盈利能力最高的零售集团，是西方管理学界公认的卓越管理典范。早在1966年，《今日管理》的总编辑罗伯特·海勒就曾评论说：“从没有企业单位能像马狮百货公司那样，令顾客、供应商及竞争对手都心悦诚服……在英国及美国，都难找到一种商品牌子像‘圣来高’如此家喻户晓，备受推崇。”管理学大师德鲁克在其1985年的著作《革新与创新》中更有以下的评论：“近五十年来，英国规模庞大的零售商马狮百货公司所表现的创新及革新精神，恐怕整个西欧的公司也无一可及。马狮公司对英国经济以至社会的影响力，凌驾于任何一个机构之上。”

至于和供应商的关系，马狮说他们“与供应商有如合伙人般同谋共事”，其他人则把马狮描述为“没有工厂的制造商”，而把与马狮同谋共事的制造商描述为“没有店铺的商店”。

马狮的注意力集中在“顾客到底需要什么”上面。可是，他们知道仅仅是作为连锁商，他们没法找到适合的可销售的商品——因为这些商品往往根本不存在。他们深深感到制造商不能生产足供其所需的优质商品，同时制造商所提出的价钱亦不适合大众市场。因此，他们下定决心要自己去发掘这些商品，把商品创造出来。他们深信制造商和连锁商之间泾渭分明地划分经营界线是整个问题的最大障碍。他们相信，若要更好地为顾客服务，大量生产和大量销售必须有机地联系起来。马狮自1920年以来的历史就是为了此目的而竭尽心血的奋斗史。

为了建立起大量生产和大量销售的重要联系，马狮跨过了连锁商的极限。决定招聘和维持一批技术人员是他们界定其经营宗旨后顺理成章的结果。值得注意的是，他们在专业技术上面大量投资并未受传统的“成本／效益”分析所左右。公司管理当局确信这种投资终会为公司带来长期利益。眼前的技术投资成本应视为整个商业经营成本的一部分。由此逐渐引出了后来称为“技术导向”的连锁手法。主要体现在四个方面。

（1）由门市部收集顾客的需要，经过系统的分析，把结果快速准确地传送到供应商那里。

（2）以技术服务为本，促进制造商和连锁商的紧密合作，为达到创新、改良品质和降低成本而努力。

（3）在生产程序中推广严格的品质控制。此项措施具有双重意义。品质控制的目的是为了保证有符合规格要求的优质产品满足顾客的需要。同时要遵照规格生产也别有其深义，因为供应商的产品若能按固定标准生产则产品成本可因程序标准化而进一步下降。

（4）控制各类原料供应，不管是天然原料还是人造原料。这为的是要确保有可靠、优质和效益高的原料供应来源。特别注意新的原料和包装技术，务求在尽量短的时间内应用新的技术。

这样的倾向使马狮“比生产顾问还要厉害”，同时像“一个赖以过滤大量经验的漏斗”。无论如何，马狮已在制造商和自己之间建立了一种全新的联系。为了说明这种联系，且让我们看以下的一个事例：马狮约有1／10的商品由外国进口。大部分皆由富裕国家购入，诸如西欧各国、斯堪的纳维亚半岛诸国、美国和以色列。由外国进口的理由是英国本身不能供应此类品质的商品或其数量不足。但是，马狮也鼓励英国本土供应商努力发展同类商品的生产，希望终有一天能取而代之。

然此，实非易事。例如，“意大利皮鞋具有的特色非其他货色可比，西德的专缝时装亦然，芬兰人的连帽短皮衣也别具风格”。

尽管如此，马狮仍坚信英国人可在多方面研究、学习并且赶上世界的先进水平。购进舶来品也可视作为激发创新意念之举。因为销售进口商品证明了市场确有此类需求，同时给人们提供打进这个市场的机会。1971年，马狮决定试销男士西服。他们不能在英国找到合适的制造商，于是到瑞典、意大利和芬兰等缝制男服技术较先进、可大量供应所需商品和拥有独特款式及缝制秘诀的国家购货。这些特殊技巧都非一时之间便能学习过来。

试销十分成功。然而，因为公司早有优先购置英国货的政策，他们便设法说服当地制造商采用同等技术试制男服。他们的目标之一是从1884年起便供应商品给马狮的刁贺斯特公司。但是，至那时为止，刁贺斯特一直都只生产衬衣，从未生产过西服。

刁贺斯特公司的董事长后来回忆说：“我们一直都生产男士、小童的衬衣和女士的罩衫。我们知道试制西服很冒险，而且很多同业都认为我们可能一败涂地。但是，马狮声言其目标是在3—4年内每年销售2 000万件西服。我们觉得这样的良机放弃了实在太可惜。现在，我们全年营业额中约有1／5来自西服。”

刁贺斯特派遣了一批技术人员会同马狮的技术专家一起前赴瑞典。他们通过一位技术顾问的协助，在当地研究起制衣技术。他们发现生产衬衣和西服的基本技术和技艺都是大同小异——要求准确的裁剪和缝合。当然，需要重新学习诸如设计和生产程序等方面的技艺仍然很多。

学成归来后，两家公司的技术人员联合设计和建造了一所全新的工厂，坐落于英国的东北部。工厂采用了最先进的机器，并在当时那一失业率很高的地区创造了大量职位^[22]。那时候，缝制西服的技术还未为英国人掌握。他们小心计划了生产程序，使马狮和刁贺斯特的人员都能知道生产所需的技术和要求。马狮的采购人员坚持生产由低价货开始。但是，他们很快便对工厂的生产能力感到满意。产品种类逐步由低至高不断发展。现在刁贺斯特的高标准产品比起世界上任何地区的产品都毫不逊色。

至1981年，差不多是试销西服10年后，60%以上的商品已属英国自制^[23]。

马狮在全英自设的250家商店中只售卖“圣米高”这一个牌子的商品。这与其他连锁商相比，是截然不同的。所有商品不是由马狮自己设计便是与制造商一起设计的，不像其他百货公司那样，由供应商那里购入已制成的商品。设计的产品交由制造商制造，按照马狮提供的严密规格进行生产，目的是要确保商品具有高级稳定的品质。为了达到这个目的，马狮雇有350多名技术人员驻于总部，与制造商紧密合作，在选料、应用生产程序和技术、品质控制、生产工程等方面提供意见并作出监察。马狮施加极大压力逼迫供应商作出最大努力。他们对品质要求绝不苟且。即使时势不佳，他们也绝不将货就价，降低商品品质。就服装来说，生产开始前，先做好两套标准的样本封存妥当。一套由制造商保管，另一套交给马狮。产品若与样本有任何差异，即使实在是微不足道，也会导致退货。马狮的验货人员会不时巡查供应商的生产，一周里也会有多次。因为如此，马狮店中所售的每种商品都能保证品质上乘。事实上，其商标“圣米高”在英国已成为高品质的代名词。还不止此，“圣米高”更以“物有所值”享有不容置疑的声誉。“圣米高”已成为全英最受欢迎的专用商标。尤其难能可贵的是其声誉并非由广告宣传得来。

马狮对供应商要求之严，简直到了吹毛求疵的地步，供应商一经入选，便会有如“一入侯门”般身不由己。但是，人人都乐意进入这“侯门”。这是因为：“若对人说自己是马狮的供应商，他们也会另眼相看。因为倘非确有本事又安能致此。”“获得马狮推荐”、“符合马狮品质标准”、“马狮供应商榜上有名”等语被公认为品质优异的保证，成了马狮的供应商，就获得了一年到头忙个不休仍做不完的订货。同时，马狮虽不拥有任何制造商的股权，但他们却大量投资在对制造商的技术支援、管理顾问和彻底的教育工作上。马狮尽力使制造商的生产能力得到充分发挥，并把制造商的降低成本的努力视为己任。此外，马狮还强调供应商必须有利可图，因为只有这样，制造商才能不断稳步成长。不仅如此，供应商需要靠利润来持续改进其生产设备和开展技术革新，以及求取业务扩展。马狮的董事约翰·沙理斯曾说：“出产品质高超、销路畅活和物有所值的商品，供应商是责无旁贷的。然而，我们对供应商的责任亦属不轻。我们如想确保他们卓然完事，就必须各方都有利可图。制造商一定要赚钱然后才能再投资：添置新机器、支付合理工资、推行完善福利计划、导人最新生产技术和扩展厂房设施，以配合我们的不断发展，并为他们的股东带来收益。”事实上，多年来确有很多马狮的供应商扩展成为举足轻重和获利丰厚的企业主。

马狮共约有800多个供应商，平均计算，每个供应商有30%的产品供应给马狮。有少数供应商的产品全部供应马狮。马狮作为大买家，供应商是否一边倒地仰赖于它？其实不是。马狮又何尝不依赖供应商？可以说，马狮与供应商的关系只是互相依赖的关系。供应商一经证实确实有他的本事，便立即会成为马狮采购的好伙伴。这些供应商都是同类中的出色者，马狮是难以找到替代者的。同时，马狮所作出的大量投资都是长期投资。正如马狮所鼓吹的那样，只有长期的联系、同谋共事的合作关系，才能保证有满意的成果。对马狮来说，他们转换供应商的成本比其他连锁商要高得多。由此而言，马狮对其供应商的依赖程度亦倍于其他连锁商。马狮和供应商实际结成了命运共同体。马狮认为，商品供应商——连同原料供应商、马狮总部和各门市部的有关人员——是他们满足顾客之需的整个运程的重要枢纽，其中各个部分互相并存，各有所倚，不可分割。

马狮的合作关系是极为牢固的。刁贺斯特是最早与马狮交易的供应商，一直维持关系超过100年。供应马狮商品超过50年的供应商有60家以上，供应超过30年的则不下100家^[24]。

专题案例5-2

福特与肯密的合作^[25]

福特公司芝加哥装配厂与肯密公司的结盟，说明了如何以RQM（全面品质管理）哲学为基础，来建立供应商——装配商的合作伙伴关系。

为了从经济模式转到TQM模式，福特已经努力了多年。1980年代初期，福特开始推动“品质第一”计划，然后于1990年代推行“高品质员工／高品质产品”计划。很多证据都证明这一转型收获丰硕，不仅产品品质提高、员工流动率降低，而且获利率也提高了。此外，福特还连续多年在执行合伙观念上居于领先地位。它跟肯密公司建立成合伙关系，并把这种做法提高到一个新层次。福特芝加哥装配厂生产Taurus车和Mercury车，这两种车系在中型车市场都居于领先地位。

福特公司与肯密公司建立了“全面流体管理”（简称TFM）计划的合伙关系，福特的芝加哥装配厂由肯密这家独立的供应商，提供所有的流体服务。TFM的含义范围非常广泛，肯密派遣吉利斯担任该公司的代表，进驻芝加哥装配厂负责执行。肯密是福特的第一级供应商，也就是在TFM计划中的所有流体，都直接由肯密负责供应和管理。如果肯密本身不生产某种流体，则它必须与第二级供应商签订供应契约。

TFM计划十分广泛，其中之一是车体正式喷漆之前，要先喷上磷酸盐，以去除在搬运和装配过程中所留下的污垢。肯密公司的这位驻厂代表，不但要负责各种流体和必要的库存量，而且最重要的是对品质负责。这意味着他必须控制各种喷磷酸盐的设备，并且了解整个过程的各种步骤，以提供喷漆部门符合品质标准的车体。

肯密公司还要负责喷漆之前的清洗工作，并且使得气味降低到员工能够接受的水准。

1．TQM的构成要素与合伙关系

为了说明合伙关系与TQM哲学之间的关联，我们要按时间顺序叙述福特和肯密公司所采取的行动，表5-1扼述其中一种合作关系所涉及的各种细节。

表5-1　合作关系的内容

续　表

2．组织目标

共同的组织目标，是福特与肯密之间建立合伙关系的基础。主要的组织目标是：为了满足顾客的需求与愿望，建立一个以品质为焦点的持续改善环境。以品质为焦点的理由非常简单：能满足顾客需求的高品质产品，可以带来财务上的成功。如果因为错用磷酸盐，致使品质下降，公司的获利也会受损。当工厂内部发现产品瑕疵时，整个制程必须重来一遍，而导致喷漆成本提高一倍。若等到顾客自己发现喷漆品质不佳，损失就难以估计了。

TFM计划中的各个组织目标，都列在手册中，并且载明每一合伙人在这一关系中所要担负的责任。由于这一手册的详细内容属于业务机密，在这里只能叙述这些目标的基本性质，以及两位合伙人如何沟通这些目标。这一手册的好处是各方都知道本身所要担负的职责。它的语调是合作性的，能培养积极的合伙关系。举例来说，该手册的第一段就明白地陈述撰写这一手册的目的，是为了积极培养供应商与装配商之间的合伙关系，以求提高品质、提高生产力和降低成本，并且特别指出品质在这一关系中居于中心的地位。

在订定合伙人的责任时，该手册是采取动态的观点，订出品质、生产力和成本目标。由于随着制程的改善，这些目标可能改变，因而该手册特别利用一节来扼述目标改变要如何处理。至于任何改变所带来的财务利益，则一定要由各方平均分享。这点非常重要，因为持续改善环境是建立在合作、互助和信任上。装配商绝不能在有某种改变时，逼使供应商在财务上处于不利的地位。

3．个人目标

在这一合伙关系中，组织目标是靠个人目标来推动的。一家公司若要成功地从传统的经济模式转到TQM模式，所有员工都必须了解什么需要变革，必须要有哪些新的态度，如何在本身的职责范围内采取必要措施。福特训练公司的员工和肯密公司的代表，使他们都有能力对这一过程作出贡献。该手册呼吁肯密公司的代表传授员工有关各种化学品的知识，以及如何将之应用到汽车装配过程中。而福特的员工也教导肯密的代表该装配厂所采用的统计制程控制方法。

这种知识的交换，替肯密代表和福特员工创造出个人目标，既可以提高品质和生产力，也能降低成本。所有参与者—员工、管理人员和供应商代表——都了解必须达成这些个人目标之后，才能在汽车业维持一个竞争地位。这正是为什么在福特和肯密公司，从最高层到最基层的员工，人人都“全力以赴”的原因。

奖金办法也鼓励持续性改善。福特公司订有一套红利分享办法，只要整个公司赚钱，每年就拨出一部分红利，奖赏员工和管理人员。

此外，该公司还利用提案制，鼓励员工提出改善案，并让他们分享因此节省的成本。

4．时间导向、协调与控制，以及资讯扮演的角色

各个组织与个人目标，在推动着TQM模式中时间导向、协调与控制、资讯角色三个构成要素。统计制程控制是衡量和控制这三个要素的主要工具。肯密的代表与福特的员工一起决定必要的流程图、控制表，以及取样方法。为了确保品质，他们衡量各种相关的制程，找出可改善的地方。各种资讯都是公开的。

在车体通过清洗过程，准备喷漆时，员工会衡量磷酸盐液的清洗效力。吉利斯先生会利用统计制程控制方法，来控制这种液体，以便以最低成本达到最佳效果。

吉利斯先生有权调整这一制程，以提高品质和降低成本。这种调整所造成的后果，会利用统计制程控制方法来衡量。每一种持续性改善的努力在正式进行之前，都会详加研究和评估，并且在做决定时，把品质改善视为最重要的考虑因素。

在这一合伙关系下，供应商代表可以不受福特官僚体系的约束，自由地进行任何改善活动。换言之，福特管理当局把这次装配过程委托给他全权负责。

在这个合伙关系的背后，有一大套极具创新的财务制度在支持：肯密的收费是按所清洗的车数量来计算，并且同意第一年之后降低收费标准。这与传统的做法迥然不同：在传统的做法下，供应商是按材料数量收费，并且缺乏改善的动力。而在这种新的合伙关系中，福特公司有以下两个好处：一是很容易追踪TFM计划相关的成本；二是因为各种管理与作业决策都是以品质为考查的基础，而有了一套能促成持续性改善的作业制度。

吉利斯先生只要利用一张简单的表格，就可以追踪肯密公司所使用的各种化学品的成本。他能立刻知道每一制程所使用的原料的成本，并且由于以成本为标杆，他对维护与改善品质也很有兴趣。举例来说，肯密公司所得到的酬劳是按所清洗的车体的数量来计算，而不是按所耗用磷酸盐的数量来计算。如果浪费磷酸盐，只会提高肯密的成本，但对品质丝毫没有助益。维护喷漆剂设备、追踪使汽车产生污点的地方，以及改用性能更好的喷漆剂设备，都是肯密公司为了节省成本和提高清洗过程的品质所采用的做法。

我们只要描述当时设定每一车体清洗费率的过程，就可以说明这一合伙关系在财务方面，如何从敌对态度变成相互合作。在一开始对这一费率进行谈判时，每一方都分析本身的成本记录。福特公司追踪过去两年间，包含在TFM计划中各种化学品的采购量、库存量，以及所支付的运费。这些成本平均分摊到每一车体之后，就成为福特公司愿意支付的费率。而肯密公司则根据本身以往的成本记录，再加上估计要对第二级供应商付出的成本，算出本身愿意接受的费率。正如原先所预料的，福特所愿提出的费率，低于肯密愿意接受的费率而且各方早期进行财务谈判的过程，也是敌对的，并缺乏相互合作的精神。尽管如此，各方最后还是针对费率达成了协议。

然而，这一费率只是各方合伙关系的起点。在一个持续改善的环境中，改革不但在预料之中，而且还要反映在费率的计算上，如果未来的记录显示肯密赔钱，或是多赚了钱，每部汽车的清洗费率就要重新谈判。举例来说，如果肯密公司因为外在经济情况或内部进行变革而开始赔钱，费率就必须调高，以确使肯密能在这一合伙关系中有利可图。相反，如果肯密因为生产力提高而赚了额外的利润，那么费率也要降低，让福特也能分享到这种成果。有趣的是，这种谈判所需要的成本资料，是由肯密的代表负责提供，原因是福特只追踪每一车体的清洗成本。由于这个原因，福特必须信任肯密代表所做的成本记录。而到今天为止，各方都未要求对方重新谈判合作契约。

在这一新的合伙概念下，衡量各种成本与所节省的金线，在ⅡM计划中占有非常重要的地位。因为这种衡量资料可用来扩大这一竞争工具的应用范围。为什么？根据调查所得到的结果，以金额来传达的资讯，最可能引起高阶层的注意。如果在建议扩大或缩小这一竞争工具的使用范围时，并未提出这种资料，则显得证据薄弱。

5．工作设计的原则与公司疆界的模糊化

肯密的代表由于坐守在福特工厂之内，因而可以完全了解车体在清洗之前沾有那些化学物，在喷剂过程当中发生何事，以及这种汽车在市场上的表现。因而，他可以利用这些资讯推出新的产品和制程，如能提高生产力、节省成本和提高品质的新喷剂设备。此外，福特和肯密代表还一起研究员工所提出的各种建议案，并以改善品质为基本考虑因素。

肯密与福特之间公司疆界的模糊化，使得福特公司既能以较低的成本提高品质，又可以提高生产力。并且，除了肯密公司本身的产品线之外，第二级供应商也因为配合肯密的要求，而得以提高品质和降低成本。肯密的代表必须对喷漆制程以及第二级供应商所供应的产品完全负起责任。并且，只要适当应用第二级供应商所供应的液体，就可以在降低成本的方式下改善整个制程。从逻辑上说，一位十分注重品质和成本的驻厂代表，其表现必然优于每周只来查看一次的供应商。

6．合伙的利与弊

福特公司在这一合伙关系中所提到的好处，远超过提高品质和降低变动成本。第一，把统计制程控制和成本资料交到员工手中，使员工有能力进行持续性改善。那些要对每一制程负责的人，可以立刻知道必须采取什么行动，才能在某一成本水准之下保证品质。第二，福特公司摆脱了隐藏性的供应商管理费用^[26]。举例来说，由于第二级供应商是通过肯密公司供应，福特公司可以裁减采购人员，减少对电脑资源的需求量，并因而可以降低长期性的变动成本。

然而，对福特公司来说，这一合伙关系并非完全没有潜在的弊端。其中，最明显的就是关键性的制程管理知识逐渐转移到一个独立的外界公司。这表示肯密可以提高它对福特芝加哥装配厂的潜在影响力。但是，根据戴耶和大前研一对日本企业合伙关系所做的研究，发现这种弊端与可以从成功的合伙关系中所获取的竞争优势比较之下，显得不值得重视。在TQM视野之下的组织与个人目标，必然能导引这种互依互赖的关系，使之转向合作提供顾客更佳的服务，而非相互处于对立的状态。举例来说，在得到契约保障的情况下，肯密必然愿意投入资金进行产品开发，以求符合福特的需求。

对肯密公司的好处，则远超过眼前的销售量。该公司由于直接接触到福特的制程，因而只要提高对福特所提供服务的水准，就大有可能提高销售量。举例来说，肯密只要改善第二级供应商的管理方式，就可以提高对福特的销售量。到目前为止，TFM计划的成功，已在肯密与福特之间建立起坚强的合伙关系，这使得福特将更多液体供应商重新归类为第二级供应商，要求他们通过肯密将产品卖给福特。

对肯密公司的坏处，迄今尚未明显看出来。值得顾虑的问题之一，是许多液体供应商在很短时间内被重新归类为第二级。肯密公司如果负责管理的第二级液体供应商超过某一数量之后，管理成本就会提高很多，就是一般所称的“长期性变动成本提高”。以目前的产品成本为基础来计算每部车体的清洗费，可能无法反映出肯密公司的真正成本。举例来说，因为管理较多第二级供应商而增加电脑运转时间和训练费用，并未计算在成本内。肯密公司的这些隐蔽成本，也就是福特公司可以节省的成本。肯密公司负责管理的第二级供应商在增加到多少数量之后，必须提高每一车体的清洗费率？这就要靠成本会计资料来计算。

要在汽车业与别的公司长期竞争，正如在其他大多数行业一样，一家企业就必须放弃传统模式，组织必须解除员工所受到的枷锁，建立由品质、成本、生产力与创新所构成的竞争力量。

福特与肯密之间的合伙关系，使得组织与个人把目标焦点放在品质上。要对制程协调、控制和资讯负起责任的人，已转到最有资格做决定的人——供应商代表与汽车装配商的员工。这一持续性改善过程，使得大家都致力于提高生产力与品质。工作设计的原则，以及两家公司之间疆界的模糊化，都在协助创造一种有利于创新的工作环境。其中每一个因素，都有助于福特公司在全球汽车市场建立竞争地位。

只要在TQM架构下，把供应商与装配商之间的关系从敌对变成合作，以上这些机会就可以创造出来。福特公司的这项成就，显示出大多数企业只要和其供应商采用TQM模式，就可以强化本身的全球竞争力。

二、企业合作竞争战略之单相思模式（9·1细分模式或1·9细分模式）

（一）企业合作竞争战略之单相思模式类型

企业合作竞争战略之单相思模式是合作竞争战略动态细分模式之一。就两两合作竞争战略模式选择博弈过程而言，包括9·1细分模式和1·9细分模式。它有两种类型：一是原始型，它是指企业合作竞争战略基本理论模式选择博弈过程中，竞争各方中的某一（几）方率先形成合作竞争战略观念意向，主动积极选择合作竞争战略观念和模式，然后再试图进行合作对象的搜寻、试探和沟通。这样为最终形成合作竞争战略之婚姻模式的行为契约方案提供基础和条件。所以，这种类型合作竞争战略之单相思模式是婚姻模式可能起点之一和可能过程阶段之一^[27]。

二是演进型。它是指企业合作竞争战略基本理论模式选择博弈过程中，由于合作竞争战略之婚姻模式或恋爱模式或单身模式的演进而形成的。所以，这种类型合作竞争战略之单相思模式是婚姻模式演进可能方向之一和可能过程阶段之一。

（二）企业合作竞争战略之单相思模式的收益和成本特点

由于合作竞争战略之单相思模式只是一方具有选择合作竞争战略模式的意愿和行为，其他各方或处于不知情状态、或处于选择过程之中，所以这种模式的收益有两个重要特点。一是非均衡性，即主动积极选择合作竞争战略观念和模式一方（以下称“单相思一方”）和其他各方获得的内部收益可能不是一种均衡状态，具体而言，单相思一方可能获得的内部收益小于其他各方获得的内部收益，这是因为单相思一方为了获得其他各方的回应和认可，必然要通过释放某种形式的利益，这样其他各方或社会整体可能从中获益，进而才有可能对单相思一方的合作竞争战略意愿和行为进行回应，而单相思一方可能获得的利益还有不确定性，合作竞争战略伙伴关系成功建立则可能有，否则则可能没有。二是不同步性，由于单相思一方可能获得的利益是一种长远预期利益，而且是否能够如期获得还具有许多不确定性，所以这种收益获得必然具有滞后性，与此相反，被相思各方则可能率先获得某种收益。

相应地，这种模式的成本也有两个重要特点：一是非均衡性，即单相思一方和其他各方付出的成本可能不是一种均衡状态，具体而言，单相思一方可能付出的成本大于其他各方付出的成本，这是因为单相思一方为了获得其他各方的回应和认可，必然要通过释放某种形式的利益，这种利益就是成本，而且这种成本一旦释放可能无法收回，而其他各方在达成合作竞争战略伙伴协议之前则不一定需要付出成本或只需要付出较小的成本。二是不同步性，由于单相思一方释放的利益在前，所以这种成本付出必然具有超前性，与此相反，被相思各方则可能付出成本在后，或者说只有当它们产生合作竞争战略伙伴关系建立行为时这种成本才可能形成。

（三）企业合作竞争战略之单相思模式演进和发展路径与特点

单相思模式是一种不稳定模式和过渡模式，这是因为无论是选择合作竞争战略观念一方，还是选择对立竞争战略观念一方面临的主客观环境变化是一种必然事件。这样单相思模式必然会发生某种变化。

对于选择主动率先选择合作竞争战略观念一方而言，它当然期望合作竞争战略潜在目标伙伴方能够转变观念，实现从“单相思模式”走向“婚姻模式”。如果期望变成现实，所以变化是必然的；如果期望落空，那么它必须继续选择新的合作竞争战略目标伙伴，这需要它进行调整，或者重新选择对立竞争战略观念，这些也都预示着变化的必然性。

对于选择对立竞争战略观念一方而言，不管是否接受对方的合作竞争战略观念，它都面临着新的变化，如果接受对方合作竞争战略观念，它必须转变观念；如果不接受对方的合作竞争战略观念，它可能面临更激烈的竞争或与其他竞争对手合作，这些也都预示着变化的必然性。

所以，单相思模式当事各方竞争战略观念选择也是不断调整的过程。单相思模式也面临着演进和发展问题，以下是三种典型的演进和发展路径。

（1）单相思模式的演进和发展路径之一：婚姻模式。这是某一方率先产生这种合作意向，选择合作竞争战略观念和模式，在逐步试探和沟通的过程中，另一方最终接过“绣球”，通过“恋爱”过程最终走进“婚姻”殿堂，形成合作竞争战略方案，最终获得双赢，如专题案例5-3。

（2）单相思模式的演进和发展路径之二：恋爱模式。这是某一方率先产生合作意向，选择合作竞争战略观念和模式，在逐步试探和沟通的过程中，另一方最终接过“绣球”，但是始终处于不即不离状态，无法走向婚姻殿堂。

（3）单相思模式的演进和发展路径之三：单身模式。这是某一方率先产生合作意向，选择合作竞争战略观念和模式，在逐步试探和沟通的过程中，另一方最终没有接过“绣球”，选择合作竞争战略观念和模式一方最终也退回到对立竞争战略观念和模式。

单相思模式演进和发展路径图示，图5-5所示。

图5-5　单相思模式演进和发展路径图解

单相思模式的演进和发展特点之一是双向性。单相思模式的演进和发展路径方向是既有逆向性，即走向对立竞争战略模式，也有正向性，即走向婚姻模式或恋爱模式，如图5-5所示。

单相思模式的演进和发展特点之二是不稳定性，这种不稳定性有三种情况：一是指单相思模式并非合作竞争战略理想模式，所以单相思一方必然要追求向恋爱模式再向婚姻模式发展，最终达成合作竞争战略之婚姻模式；二是指单相思一方的相思对象可能是不稳定的，一旦追求失败，必然要尝试新的对象；三是单相思一方也不可能长期处于单相思状态，它可能回到对立竞争战略模式。所以这种模式的不稳定性是必然的。

单相思模式成本和收益的非均衡性和不同步性等特点决定其走向婚姻模式应该具备两个方面条件：一方面要求单相思企业一是要有战略眼光，不能计较一时得失，二是要有一定的物质基础支持，否则难以持久；另一方面社会应该提供一定是外部推动力。

专题案例5-3

佳能挑战施乐^[28]——从9·1型合作竞争战略模式到9·9型合作竞争战略模式的成功案例

美国施乐公司是复印机的发明者，凭借强大的技术优势在复印机市场上取得了霸主地位。它仅专利技术就申请了500多项，构筑了坚固的防御“城墙”，设置了有效的进入壁垒。施乐公司相信可以高枕无忧，认为没有企业能发起挑战，并对其构成威胁了。日本佳能公司为了进入复印机市场，调查了施乐公司的消费者，了解到消费者对施乐公司复印机产品的不满意之处，并对没有购买施乐复印机的潜在用户调查，了解到他们没有购买施乐的复印机产品的原因。佳能公司进而从中找到了开发新产品的突破口。经过调查，佳能公司发现，施乐公司的复印机产品存在以下问题：复印机属于集中复印的模式，只有复印量大的企业使用才划算；价格昂贵，很多小企业虽有复印的需求，但却承受不了高昂的价格，还不如拿到外面复印合算；一个大企业只有一台复印机，用起来不方便；施乐的复印机操作复杂，需求受过专门培训的人员才能胜任操作，同时，保密性差，因为很多企业要复印的资料是企业机密，企业的领导不想让复印者知道复印资料的内容；体积大、分量重，使用不便；施乐公司复印机追求非常高的复印质量，但很多企业并不需要，只要能满足基本需要就行。

针对这些问题，佳能公司开发了适合中小型企业用的印复机，也就是现今市场上普遍使用的佳能复印机。此外，佳能公司还绞尽脑汁在考虑如何与施乐这样一个复印机领域的“巨无霸”去竞争：如果佳能公司的产品受到市场欢迎，施乐公司是否会还击？如果施乐发起还击，佳能公司能否挺得住？，佳能公司还想到，即使施乐公司看不上这个市场，听凭佳能自由发展，一旦产品畅销，其他企业是否会加入竞争？特别是那些与佳能公司一样，具备相同或类似专长的日本公司加入竞争，怎么办？佳能公司知道凭自己的实力，无法构筑有效的进入壁垒，怎么办？佳能公司选择了独特的竞争方式——合作竞争。

于是，佳能公司将自己的发明设计以十分之一的价格^[29]转让给多家日本的“兄弟企业”，如美能达、理光、东芝等公司，与他们共享技术以及市场调研成果，共同对抗强大的施乐公司。

事实证明，这种合作竞争策略是成功的，佳能公司和日本的合作伙伴实现了“双赢”或“大赢”：对佳能的合作企业来说，用很低的价格获得了技术，推出了产品，获得了经济效益；对佳能公司来说，自己的发明设计很快收回了成本，开发的新产品实现了预期目标。

同时，佳能公司还与合作伙伴达成协议^[30]，由佳能公司继续开发新技术，合作伙伴分摊研发费用。这样，佳能公司不仅避免了同其他企业间的恶性竞争，而且保持了领先地位。等到施乐公司复印机市场份额急剧减少，清醒地感受到佳能公司的严重威胁时，佳能公司的复印机产品已占领了半壁江山，施乐再想把已经得“势”的佳能公司赶出复印机市场，已力不从心了。

三、企业合作竞争战略之恋爱模式（5·5细分模式）

（一）企业合作竞争战略之恋爱模式类型

企业合作竞争战略之恋爱模式是合作竞争战略动态细分模式之一。它的形成有两种类型：一是正向演进型，它是指企业合作竞争战略模式选择博弈过程中，合作竞争战略之单相思模式、单身模式正向发展逐步形成的一种状态，所以合作竞争战略之单相思模式、单身模式都是恋爱模式可能起点。

二是逆向演进型。它是指企业合作竞争战略博弈过程中，合作竞争战略之婚姻模式逆向发展逐步形成的一种状态，所以，合作竞争战略之婚姻模式也可能是恋爱模式起点之一。

（二）企业合作竞争战略之恋爱模式的收益和成本特点

由于合作竞争战略之恋爱模式是相关各方都具有选择合作竞争战略模式的意愿和行为，但是都处于选择过程之中，所以这种模式的成本和收益有一个共同重要特点：不确定性和不可预期性，选择合作竞争战略模式相关各方可能获得的收益和将要付出的成本不是一种确定状态，是难以预期的。这是因为合作竞争战略伙伴关系没有正式确立前，成本和收益难以确定和预期。

（三）企业合作竞争战略之恋爱模式演进和发展路径与特点

正因为成本和收益的不确定性和不可预期性，所以恋爱模式的发展路径和方向也具有许多不确定性，恋爱模式只能是合作竞争战略过渡模式，这是因为，无论婚姻模式的逆向发展，还是其他模式的正向发展，它们都有可能经历这样一个阶段，但是，由于社会主体面临的主客观环境不断变化，它们在竞争战略观念和基本理论模式选择过程中也是不断调整的，不可能总是停留在恋爱模式，所以恋爱模式也面临着演进和发展问题，以下是三种典型的演进和发展路径。

恋爱模式的演进和发展路径之一：单相思模式。这是恋爱各方面临的主客观环境发生了剧烈正、反方向变化^[31]，导致其中一（或几方）方合作竞争战略观念和模式选择意愿强化，而另一方（或几方）合作竞争战略观念和模式选择意愿弱化，合作竞争战略观念和模式选择意愿强化的一方（或几方）坚定选择合作竞争战略观念和模式，与此相反合作竞争战略观念和模式选择意愿弱化的一方（或几方）则可能坚定选择对立竞争战略观念和模式。这样，恋爱模式退回到单相思模式。

恋爱模式的演进和发展路径之二：婚姻模式。这是恋爱各方面临的主客观环境都发生了剧烈正向变化，导致各方合作竞争战略观念和模式选择意愿强化，并且最终都选择了合作竞争战略观念和模式，各方达成婚姻模式。

恋爱模式的演进和发展路径之三：单身模式。这是恋爱各方面临的主客观环境都发生了剧烈逆向变化，导致各方合作竞争战略观念和模式选择意愿弱化，并且最终都选择了对立竞争战略观念和模式，退回到单身模式。

恋爱模式的演进和发展路径的特点是双向性，既有逆向性，即走向单身模式和单相思模式，也有正向性，即走向婚姻模式，如图5-6所示。

图5-6　恋爱模式演进和发展路径图解

四、合作竞争战略之单身模式（1·1细分模式）

（一）企业合作竞争战略之单身模式类型

企业合作竞争战略之单身模式是合作竞争战略动态细分模式之一，它是合作竞争战略动态细分模式的起点或终点，或者是合作竞争战略动态细分模式的一种特殊模式。它有两种类型：其一是原始型，它是指企业合作竞争战略观念和模式选择博弈过程中，竞争各方最初都选择了对立竞争战略观念和模式，而且由于企业内外环境的制约和人类认识的局限性，这也是企业竞争战略观念和基本理论模式选择过程中最初的必然选择，所以，合作竞争战略之单身模式是合作竞争战略模式的最基本细分模式。

其二是逆向演进型。它是指企业合作竞争战略模式选择博弈过程中，由于合作竞争战略之婚姻模式或恋爱模式或单相思模式的逆向演进而形成的。所以，合作竞争战略之单身模式是这些模式逆向演进可能结果之一。

单身模式是对立竞争战略模式的简称，是竞争战略最初的基本理论模式，而且仍然是目前企业竞争战略基本理论模式选择实践中最常见的选择。但是，不同语境下的单身模式含义大相径庭，不同时代的单身模式具有不同的含义，在对立竞争战略观念主导条件下的对立竞争战略模式不是这里的单身模式，因为单身模式是合作竞争战略观念主导下的一种竞争战略基本理论模式，它是合作竞争战略动态细分模式的起点或终点，是一种合作竞争战略动态细分模式。

（二）企业合作竞争战略之单身模式的收益和成本特点

尽管合作竞争战略之单身模式是合作竞争战略观念主导下，竞争各方同时选择对立竞争战略观念和模式条件下的一种结果，但是，这种模式的收益仍然是获得S租金，这也是单身模式收益的一个重要特点。其成本也是获取S租金可能付出的各种成本。

（三）企业合作竞争战略之单身模式演进和发展路径与特点

应该说，单身模式是合作竞争战略观念条件下最差模式，但是，也是最基本模式，从动态角度而言，由于合作竞争战略相关各方面临的主客观环境是不断变化的，企业竞争战略观念和基本理论模式选择过程也是不断调整的，单身模式既是其他所有细分模式的起点，也可能是其他所有细分模式的逆向演进终点。所以单身模式也面临着演进和发展问题，这里主要分析单身模式演进和发展的路径与特点。

根据合作竞争战略观念选择动态细分模型，单身模式有三种典型的演进和发展路径。

（1）单身模式的演进和发展路径之一：走向单相思模式。这种情况发生的原因是竞争战略相关某一（或几方）方面临的主客观环境发生了剧烈变化，主动地放弃对立竞争战略观念和模式，选择合作竞争战略观念和模式，与此同时，另一（或几方）方面临的主客观环境没有变化或变化很小，仍然坚持对立竞争战略观念的和模式选择，这样它们选择的结果就是单身模式走向了单相思模式。

（2）单身模式的演进和发展路径之二：走向恋爱模式。这是竞争战略相关各方面临的主客观环境都发生了一定程度的变化，但是，这种主客观环境变化还不足以改变竞争战略相关各方的对立竞争战略观念和模式选择的意愿，不过，竞争企业各方也愿意进行合作竞争战略观念和模式选择的尝试，但是这种尝试仅仅停留在尝试阶段，难以继续正向发展。

（3）单身模式的演进和发展路径之三：走向婚姻模式。这是竞争企业各方面临的主客观环境发生了剧烈变化的情况下发生的。具体而言，在变化了的主客观环境作用下，竞争企业各方需要通过合作竞争战略实现各自的经营目标，最终它们选择了合作竞争战略观念和模式。单身模式演进和发展的路径可以如图5-7所示。

图5-7　单身模式演进和发展路径图解

企业合作竞争战略之单身模式的演进和发展最重要特点是单纯的正向性。由于单身模式是合作竞争战略所有模式的起点，所以它的演进和发展只有婚姻模式、单相思模式和恋爱模式等，如图5-7所示。