“三集五大”常态运行阶段新型电网企业卓越运营机制探索与实践

国网天津市电力公司

一、成果构建背景

国网天津电力坚持以效益立足国网，以服务立足天津，以创新驱动发展，以“两个排头兵”（争当创建“两个一流”的排头兵、争当服务美丽天津建设的排头兵）为目标，通过卓越的管理推动公司“持续先进”，进而“卓越领先”。

（一）卓越运营实践是公司在“三集五大”常态运行阶段，争当“两个一流”排头兵的有效途径

国网天津电力致力于建设世界一流城市供电网和国际一流现代电网企业，在国网系统率先建成“三集五大”体系，并创新应用“五位一体”协同机制对体系进行固化。卓越运营机制的探索与实践，是在“三集五大”全面建成后，基于国际管理领域广泛认同的卓越绩效模式，结合电网业务运营特点，构建电网企业卓越绩效评价标准和配套运行机制，形成“测量—评价—改进—提升”的闭环改进提升模式，推动公司实现绩效的持续提升。“三集五大”体系的全面建成和“五位一体”协同机制的高效运转，体现了有效的体系管控特征，与卓越绩效“系统管理”等核心理念高度契合，使公司具备了卓越绩效模式的体系特质。卓越运营机制的探索与实践就是形成“三集五大”更有效、更稳定发挥作用的常态模式，以卓越绩效推动“三集五大”体系常态、高质量运转，提升发展质效，实现争当“两个一流”排头兵的发展目标。

（二）卓越运营实践是区域经济发展进入新常态，公司争当“服务美丽天津建设”排头兵的有效途径

经济发展步入周期性换挡阶段，电力体制改革9号文及配套文件的逐步下发，“互联网+”、大数据、云计算等新技术的发展，使电网企业面临的市场环境发生着深刻变化。随着京津冀协同发展、自贸区建设等多重国家战略叠加，天津正处于加快实现城市定位的重大历史机遇期，2010年天津滨海新区经济总量超过上海浦东新区，2011年经济总量跨上万亿台阶，2014年在宏观经济压力增大的情况下仍然保持10%的增速。随着天津市经济社会的快速发展，资源环境的约束日趋强化，2016年天津市万元生产总值能耗要比“十一五”下降20%、PM2.5下降20%，2017年天津煤炭消耗总量要较2012年减少1000万吨。作为天津最大的公用事业企业，宏观环境的变化和美丽天津建设的深入推进，使国网天津电力面临盈利模式调整、竞争压力增大的挑战，对企业的综合素质、应对环境变化能力和可持续发展能力提出更高的要求。从国际领先实践经验来看，卓越绩效模式有利于公司提升环境洞察能力和适应能力，实现关注利益相关方的合作共赢，更好的融入区域发展。国网天津电力卓越运营机制的深入探索与实践，是适应宏观经济形势发展的必然选择，更是服务美丽天津建设、争当排头兵的有效途径。

（三）以创新为引擎驱动发展，从迈入先进向持续先进的有效途径

通过“三集五大”体系变革和“五位一体”协同机制应用，使国网天津电力运营效率、效益迈上新台阶，通过“三集”实现人、财、物核心资源的集约化管理，通过“五大”建设实现规划、建设、调控、检修和营销等企业核心业务流程的再造，通过“五位一体”建立起流程与岗位职责、制度、标准和考核等重要组织要素的关联和协同。“三集五大”的高效运转和“五位一体”的深化应用使国网天津电力成功跻身国网排头兵阵营。如何从迈入先进走向持续先进，实现公司绩效的持续提升，是国网天津电力需要进一步关注的目标。卓越绩效模式强调领导、战略和顾客对公司运营的引领驱动作用，开展卓越运营机制实践可以通过持续的“管理诊断—改进提升”循环，从学习和整合两个维度推动“三集五大”体系的深化发展，实现绩效的持续提升，打造公司核心竞争力，培养训练有素的员工，通过训练有素的思维采取训练有素的行动，实现公司的卓越发展。

二、成果的内涵和做法

为适应内外部形势发展变化，引领“三集五大”体系深化提升，提高发展质量和效益，率先建成“一强三优”现代公司，国网天津电力开展“三集五大”常态运行阶段新型电网企业卓越运营机制的探索与实践，主要是基于《卓越绩效评价准则》（GB/T19580—2012），结合实际运营情况，识别、确定管理对象及卓越运营机制开展的方法，构建适用于电网企业的卓越绩效评价体系与卓越运营机制，对企业管理进行全面的诊断评估，并基于诊断结果开展常态化、持续性的管理改进工作，推动公司整体经营管控能力的提升。

通过2014年至2015年卓越运营机制的探索与实践，国网天津电力卓越绩效的理念深入人心，全员质量意识有了大幅提升，实现了卓越文化的普及、卓越机制的固化和落地运转，公司高水平通过2015年全国质量奖现场评审，近年来的卓越运营实践成果获得评审专家的高度认可。国网天津电力卓越运营机制探索与实践的主要做法包括以下五个方面：

（一）研究卓越绩效模式对电网企业的适用性和可行性，构建适用于电网企业的卓越绩效评价体系

1.研究卓越绩效模式在电网企业的适用性，明确卓越绩效模式导入方法

在卓越运营机制探索和实践初期，首先基于电网业务特点，对卓越绩效模式在电网企业的适用性和可行性进行探索研究，主要形成以下几方面结论：

（1）电力服务具有的产、供、消一体化，瞬时同时完成的产品特征。这种产、供、消的同步性要求我们提供合格的产品（电力供应）就必须进行合格的过程控制，也就是说，只有实施合格的电力生产过程，才能保证合格的电力供应，因此，电力服务的产品特征决定其天然具有全面质量管理（TQM）过程质量控制能力的要求，能获评“全国供电可靠性A级金牌企业”荣誉，正是公司具备优秀服务能力（过程），提供优质电力供应（产品）的客观反映，现阶段公司电力产品服务的卓越度正是过程卓越的体现，说明公司具有卓越的内在能力。

（2）“三集五大”体系和“五位一体”协同机制体现了有效的体系管控特征。“三集五大”体系的设计与卓越绩效模式“系统管理”的核心理念高度契合，实现了人财物等核心资源的集约化管理，同时通过业务优化重组实现公司业务的全方位管控，满足了全面、全过程质量管理要求；“五位一体”协同机制的建设和深化应用，是对“三集五大”体系建设成果的有效固化，将“三集五大”体系化的管控要求落实到职责、流程、制度、标准、考核等管理要素中，契合了卓越绩效模式“注重过程与结果”的核心理念，保障了体系实施的有效落地。“三集五大”体系和“五位一体”协同机制塑造了公司卓越的管理特质，为公司的常态卓越运营奠定了坚实基础，公司高分通过全国质量奖评审正是对“三集五大”和“五位一体”建设成果的验证。

图1　质量管理发展阶段及公司所处位置

（3）卓越绩效是支撑“三集五大”体系持续深化和高效运转的有效模式。卓越绩效模式强调组织发展方向的重要性，重视组织核心能力的培养，强调持续的系统整合与协同。从实质上看，卓越绩效模式的导入为“三集五大”的深化提升从学习和整合两个维度提供了持久的驱动力，是“三集五大”体系优势不断被挖掘释放的过程，卓越运营机制的实践就是建立一种“三集五大”体系持续深化应用、常态高效运转的稳定模式，同时也为“五位一体”提供了系统提升的方向，形成聚焦公司发展方向的动态更新调整机制，从而更加有效的支撑“三集五大”体系高效运转。

基于上述分析，明确卓越运营机制的探索与实践工作的关注点是对公司各要素的整合和持续提升，通过对卓越绩效模式运转方式的研究，可以将卓越运营机制的探索与实践工作分解为如下步骤：

图2　卓越运营机制实践

1）基于《卓越绩效评价准则》，形成一套适用于公司的卓越绩效评价体系；

2）构建卓越运营机制，构筑运营机制运转保障；

3）基于绩效评价体系，开展对公司的管理诊断评估，并基于管理诊断结果，全面部署管理提升工作；

4）按照计划开展改进提升工作，全面推进卓越运营。

2.构建并优化卓越绩效评价体系，奠定卓越运营机制实践基础

2014年国网天津电力形成了“一核三环两支撑”的卓越管理体系，明确了公司的卓越绩效评价体系基于公司价值链（一核）构建，包括卓越绩效指标评价、卓越运营能力评价和卓越运营改进（三环）三个部分，并由工具方法、管理机制予以保障支撑（两支撑）。在此基础上，2015年国网天津电力基于《卓越绩效评价准则》，对公司卓越绩效评价体系进行优化提升。

一是针对“卓越管理能力评价体系”进行构建完善，形成国网天津电力《内部卓越绩效评价准则》。

二是针对“卓越绩效评价指标体系”进行构建完善，从战略目标出发，形成涵盖战略级、公司级、部门级、岗位级四级KPI。卓越绩效评价体系的构建，为卓越运营机制的探索与实践奠定基础。

（1）编制《内部卓越绩效评价准则》，形成卓越绩效管理诊断基础工具

图3　内部卓越绩效评价准则内容框架

一是明确《内部卓越绩效评价准则》编制的总体思路，以国家标准《卓越绩效评价准则》为根本依据，结合电网行业特点和国网公司发展要求，融合国网天津电力卓越绩效实践内容，同时结合国网卓越绩效评价试点工作要求，形成《内部卓越绩效评价准则》和评价方法。准则按照“权威性、适用性、灵活性”的标准进行编制，即不偏离、不弱化国家标准并可以根据电网公司自身应用需要及内外部环境发展变化进行灵活调整。基于这一思路，国网天津电力在《内部卓越绩效评价准则》编制过程中采用“模块化”方式，一方面是评价内容“模块化”，将国网公司要求、国网天津电力实践进行独立成章描述，并根据年度重点工作部署和改进工作要求每年进行动态调整；另一方面是评价方法“模块化”，针对“过程”评价部分，采用“定性”评价方法，以问题项的形式反映管理情况，针对结果部分，采用指标“定量”评价方法，从“过程”和“结果”两个维度，系统评估经营管理成熟度。

二是形成国网天津电力卓越绩效评价的框架体系、评价内容与指标体系。评价准则内容包括领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果7大类目，共计140个评价条款，同时形成“过程—结果”指标体系，明确了公司卓越绩效定量的评价要求。针对定性部分形成“方法—展开—学习—整合（A—D—L—I）”评价方法，定量部分形成“水平、趋势、对比、整合”(LE—T—C—I)方法。（图4 过程及结果评价方法）

图4　过程及结果评价方法

（2）构建基于战略的关键绩效指标体系，优化卓越绩效结果评价工具

一是根据战略目标，明确战略目标对应的表征指标，形成12个战略级指标。

二是应用平衡计分卡设计方法，将公司战略目标在经营效益、客户服务、内部运营、创新与成长四个维度进行关键成功因素分解并匹配指标，确定20个公司级（一级）指标。

三是依托价值链网络中上下贯通的钩稽关系，分解形成部门级指标和岗位级指标，形成立体评估体系。针对一级指标，基于价值链网络22个端到端流程进行二级关键成功因素分解，确定170个二级指标；进而按照业务阶段梳理业务节点，并与“五位一体”岗位、职责匹配形成1701个三级指标。（图5基于战略的关键绩效指标体系）

图5　基于战略的关键绩效指标体系

（二）构建并固化卓越运营机制，形成“过程—结果”双螺旋改进循环，为卓越运营机制的落地实践奠定基础

基于卓越绩效评价体系，建立推进组织和运转机制，明确“管理诊断—改进提升—全面监测—体系优化”各阶段的运转流程、职责和要求，开展卓越理念宣贯，从人员、平台工具等方面提供支撑保障，为公司的卓越运营机制实践奠定基础。

1.领导挂帅，成立专项推进组织，全面发动、全员参与，有力推动卓越运营机制的实施与固化

公司领导团队高度重视，将卓越运营作为新时期工作主线，成立卓越运营专项推进组织，公司领导亲自参与，带头学习和推广卓越绩效模式，使广大员工迅速统一了思想、明确了目标，为卓越绩效模式在公司的全面实施起到关键推动作用。同时，在卓越运营领导小组之下，成立卓越运营管理委员会、卓越运营管理办公室、专家团队等，形成有效的卓越运营组织架构，确保卓越运营机制的实施固化工作有序开展。

图6　卓越运营组织架构

2.明确卓越运营机制运转要求，促进卓越运营机制与公司各业务深入融合，实现卓越的“泛在”

明确卓越运营机制中“管理诊断—改进提升—全面监测—体系优化”各阶段的运转流程、职责和管理要求，形成配套运行机制，明确公司各层级人员在卓越运营体系中的定位和职责。

图7　卓越运营总体流程

3.加强理念宣贯、组织劳动竞赛，使卓越运营理念深入人心，实现卓越的“泛知”

采用集中授课、现场指导、对外交流等形式，全方位开展宣贯培训，印发4000余册《卓越管理知识宣传手册》，组织“五比一创”专项劳动竞赛、员工应知期考和团队竞赛等活动，激发广大干部员工奋勇争先、争当排头的智慧、热情和活力，营造全员学习、全员争当排头的浓厚氛围，使卓越理念深入人心，使广大员工对卓越绩效模式实现由不了解到认可接受、由深入理解到主动应用的转变。

4.加强卓越人才培养，开展卓越绩效管理平台建设，构建全方位支撑保障体系

一是邀请资深专家进行卓越绩效模式自评师培训，建立覆盖公司本部各专业、各基层单位两级共计45人的卓越绩效模式自评师队伍，为公司系统导入卓越绩效模式、开展卓越运营机制的深入实践提供人才保障。二是开展全员卓越绩效培训，2014年至2015年共计开展高层领导、中层管理、基层员工培训21次，约3000余人次参与，在全体员工中普及了卓越绩效的理念和方法，形成卓越绩效模式在公司落地扎根的土壤。三是基于《内部卓越绩效评价准则》和卓越运营机制构建成果，开展卓越绩效管理平台的设计与开发，涵盖管理评价、管理提升、体系管理等9个功能分区和32个功能模块，为公司卓越运营机制实施提供有效的平台支撑。

图8　卓越绩效管理平台

图9　卓越绩效管理平台总体功能架构

（三）开展基于《卓越绩效评价准则》的全面管理诊断，明确改进空间

基于《卓越绩效评价准则》，结合公司卓越绩效评价体系的构建完善结果，从“领导、战略、顾客与市场、过程、资源、测量分析与改进、结果”7个维度对公司经营管理要素进行系统诊断评估，定位管理短板和改进空间。内部管理诊断以《内部卓越绩效准则》为基础开展，外部管理诊断以《卓越绩效评价准则》为基础开展。2014年，通过诊断明确127条改进建议及235条改进措施，并在此基础上，形成《卓越绩效模式导入任务矩阵》。2015年通过实施“两个提升工程”（六项行动计划提升工程、企业综合素质提升工程）落实改进要求，不断强化基础积累和创新积累。（图10 管理成熟度诊断评估）

图10　管理成熟度诊断评估

1.基于《卓越绩效评价准则》开展管理诊断，确定管理短板

首先对《卓越绩效评价准则》中的评价方法进行企业化，明确了具体评价标准，形成评价模板工具。

其次，邀请中质协、天津质协专家依据《卓越绩效评价准则》和具体评价法，开展针对公司高层领导、部门负责人、基层单位负责人、员工代表的访谈，通过材料评审和现场核实等形式进行业务评估。2014年—2015年管理诊断过程中，开展访谈50余场，形成2014年和2015年自评报告，收集并检查支撑性材料共150余份。

最终，对各部分评价结果进行汇总，形成管理诊断评价报告，明确管理改进建议，制定改进措施。2014年7月,外部专家诊断，形成改进建议30项、改进措施148项；2014年8月，开展内部评估，明确改进指标9项，改进建议49项；2014年11月,由专家组进行第二次管理诊断，形成改进建议48项、改进措施87项。

图11　管理诊断评价方法

2.基于内外部管理诊断结果，明确管理改进空间

基于内外部管理评估结果，明确公司的改进提升空间：一是卓越理念未有效落地，卓越文化氛围的营造仍需加强；二是战略引领作用有待深化，战略执行体系尚待完善；三是资源规划与发展战略目标之间的深度匹配不够；四是主动服务客户意识有待完善，对客户与市场需求的洞察能力有待加强；五是人才队伍整体状况与支撑公司卓越运营的要求相比仍显不足，人才培养和激励的有效性需要进一步加强；六是公司级知识管理体系尚需梳理建立，知识资产价值有待进一步挖掘；七是测量分析体系有待完善，测量、评价方式有待整合。

（四）统一部署并实施基于诊断结果的管理改进提升，强化优势、补齐短板

1.基于管理诊断结果，开展卓越运营机制实践工作部署和组织，有序推进卓越运营机制实践工作

根据管理诊断结果，国网天津电力按照卓越绩效评价准则7个维度,明确提升工作283项，形成《卓越绩效模式导入任务矩阵》（图12），将各部门工作任务按照卓越绩效的维度进行匹配，明确部门工作在卓越体系中的定位，形成改进提升工作计划。

图12　卓越绩效模式导入任务矩阵

同时，成立创奖领导小组和工作小组，各部门、各单位主要负责人全程深度参与，建立工作例会、简报发布、定期培训、专家指导等工作机制，并针对卓越绩效模式导入（卓越运营机制实践）管理改进任务，借鉴国内外项目管理理念和方法工具，形成项目管理工具，确保整体工作扎实推进。

2.基于卓越管理诊断结果，实施全面改进，促进公司绩效持续提升

针对管理诊断结果，国网天津电力开展全面的管理改进工作，具体包括：

图13　卓越文化构建

（1）建立关注相关方需求的卓越企业文化体系，根植“卓越”基因，形成统一的卓越绩效思维模式。

秉承国网公司企业文化核心价值理念，对接天津市地域文化及城市发展需求，形成卓越文化体系，明确公司“责任、创新、开放、精益、和谐”价值观。深化精益品质建设，以系统的视野、精准的管控、精心的工作、精益的文化为引领，更新发展理念、转变思维模式、升级管理手段，在公司上下深深根植“卓越”基因，实现卓越绩效理念真正入脑、入心、入行。

（2）建立科学务实的战略管理体系，为企业实现卓越管理提供可靠保证。

把卓越运营作为工作的主线，明确“两个排头兵”发展目标，率先建立以一流企业智库为基础的战略管理体系，强化以战略统领公司经营管理，推动实现任务导向型向战略导向性的转变。公司以“大规划”体系和“六项行动计划”双轮驱动模式对战略进行分解、实施和量化考核，实施基于“三池”（任务池、成果池、资源池）管理的资源配置与管控模式。2015年，按照卓越运营最新要求，对战略进行完善提升，在坚持工作主线、发展目标不变的前提下，实施六项行动计划提升和企业综合素质提升“两个工程”，着力加强“两项积累”。基础积累方面，加强基层、基础、基本功管理，进一步提升发展的实力；创新积累方面，积极抢占制度高地，创造模式高地，积累发展的动力。

（3）强化合作共赢，通过追求相关方的综合满意推动公司可持续发展。

充分考虑相关方的利益平衡，面向顾客和市场，按照“先于所需、高于所期”的要求推动共赢发展。一是推动供电服务由被动式到主动式再到体验式的转型升级，打造并推广以“快、高、新”为主要特征的自贸区高端供电服务体系，提高居民百姓的用电品质。二是构建以“电力生态圈构建”为核心的“大品牌”格局，重新定位电力与社会、电力与媒体关系。三是倡导“员工为企业之本”，促进员工与企业同成长、共进步，构建多维度激励体系，提升员工价值感、获得感和幸福感。四是充分发挥特高压工程远距离、大容量输送的优点，实施锡盟—山东、蒙西—天津南1000千伏特高压交流工程，建成天津南特高压变电站，将天津电网外受电比例由23%提高至不低于1/3，优化了天津市能源结构，降低了污染物排放量，改善了环境质量。

（4）充分发挥传统资源优势，强化资源质量，有效提升资源配置效率。

一是人力资源方面，公司以“一流人才队伍建设行动计划”为抓手，坚持以人为本，将人力资源作为实现战略目标的核心资源，抓住“提升队伍能力素质”和“建设精益高效管理机制”两个关键点，深化“五位一体”应用，优化人力资源全业务管理，率先建成基于“五位一体”岗位精益化管理和绩效管理体系；强化激励机制，推动人才队伍成长；实施员工帮助计划，同步提升人力、智力和心理资本，为员工发展提供广阔空间。

二是以提升财务资源利用效率为目标，推进财务资源精细化管理，资金方面，优化负债结构，开展内部资金运作，发挥资金集中管控效益，资金风险持续降低；预算方面，建立预算绩效管理体系和成本全过程管控体系，开展项目预算全链条管控，预算统筹调控成效显著。

三是制定应用物资采购标准，提高采购市场的公平竞争性、电网设备通用性、电网装备质量以及服务电网建设的水平；建成了以电子商务平台（ECP）和企业资源管理信息系统（ERP）为核心，以物资调配平台和电子评标室等软硬件为支撑的物力集约化信息系统，实现供应链业务闭环管理，实现“流程统一、操作公开、过程受控、全程在案、永久追溯”。

（5）建立系统视野，完善卓越绩效框架下的“五位一体”机制建设，夯实卓越运营机制实践基础。

天津公司顶层设计“构、建、管、用”建设路线，以流程贯穿打破部门壁垒，以制度标准拆分匹配至流程明确管控要求，以角色、岗位匹配至流程保障职责落实，突出抓好流程绩效考核，促进企业高效运营，“五位一体”协同机制的构建，夯实了公司系统化管理，为卓越运营机制实践奠定基础。同时，在卓越运营机制实践过程中，也实现对“五位一体”协同机制的完善，以战略、文化形成对“五位一体”过程管理的引领，实现了“五位一体”协同机制的系统提升。

（6）构建完善“测量、分析”体系，形成以“运监中心”为引领的统一测量分析体系，形成卓越运营的有效驱动。

基于卓越运营要求，天津公司梳理完善了公司的测量、分析评价体系。首先，从战略目标出发，依托价值链网络，建立聚焦战略、涵盖所有关键领域和相关方的公司关键绩效指标体系，并为测量分析工作配备完备的数据、信息系统、人才资源，并形成明确的测量方法及测量过程管控机制。并建立多维度标杆体系开展国际对标，选择新加坡新能源电力公司、法国电力公司等国外电力企业为对标对象，组合应用“卓越标杆、优秀标杆、实体标杆和预期标杆”新概念，开展国际对标工作，保证了公司始终朝着排头兵的目标加速前进。其次，基于关键绩效指标体系，各部门紧密配合，通过有效应用关键对比数据和信息为公司决策、改进和创新提供支撑；最后，基于测量分析结果，承接公司战略，为公司“理念、文化、服务、管理、科技”多领域改进创新活动提供输入，强化卓越运营驱动力。

（7）培养创新意识，以多维度创新驱动公司全面发展，使公司实现持续的绩效改进。

公司以创新文化引领推动形成众创氛围，通过搭平台、建机制、育人才，实现由“要我创新”到“我要创新”、“局部创新”到“系统创新”的转变，形成“多层面、立体式、全要素”的创新格局。

（五）全面监测卓越绩效改进提升进度和质量，确保改进提升任务高效完成

图14　项目管理看板

1.开展改进任务全过程监测，确保改进任务按时保质完成

针对各项管理改进任务，形成统一的监测看板，针对项目进度、质量、风险三个关键因素开展监测，有效实现项目开展的整体监控，识别进度落后、质量不符合要求的工作，并进行跟踪督办，及时协调解决相关问题，确保各项改进任务按时保质完成。

2.开展关键绩效结果监测，明确改进提升效果

针对公司整体的关键绩效指标，开展绩效结果监测，明确各项改进提升工作对关键绩效指标的贡献以及改进提升的实际效果，通过对指标的计划完成情况、同业对比情况、历史趋势情况进行监测，实现改进提升工作对绩效提升的有效支撑。

3.根据内外部要求变化，开展体系评估与优化，保证运营机制的有效性

定期开展体系评估与优化完善工作：一是根据“全国质量奖”评审反馈结果、国网公司要求和公司2015年管理改进实践，参考国内外卓越绩效模式最新案例和理念，对《内部卓越绩效评价准则》进行调整完善。二是针对关键绩效指标体系进行优化完善，使之与公司战略更为匹配。三是针对卓越运营机制进行了完善和细化，使卓越运营管理机制与年度重点督办任务、“两个提升工程”等公司重点工作紧密结合。

三、成果实施后所产生的效果

在“三集五大”常态运行阶段，通过“体系优化—管理诊断—改进提升—全面监测”这一卓越运营机制的实践，使国网天津电力实现了知识从碎片到系统、方法从零星到整合、工具应用从被动到自觉、公司战略从独唱到合唱到齐唱、文化从象牙到大众、从少数人的奢侈品到大众的必需品的转变，在这个过程中每个人都回答了我是谁、为了谁，干什么、怎么干的问题，实现由“个人好”到“团队好”，由“一时好”到“持续好”，由“局部好”到“系统好”的蜕变，实现了卓越“理念、知识、机制”的三落地，最终达成“通过训练有素的员工以训练有素的思维采取训练有素的行动”，实现公司整体绩效持续提升的效果。

（一）验证“三集五大”和“五位一体”的先进性，形成了推动卓越绩效模式在电网企业常态运转的天津经验

“三集五大”新体系的全面建成、“五位一体”协同机制的高效运转，推动公司全面实现由粗放式到内涵式发展的转型升级，通过对传统电网管理模式的变革解放了电网生产力，全面提升了核心竞争能力。“三集五大”体制改革和“五位一体”建设的成果，与卓越绩效“系统管理”、“关注过程与结果”等核心理念有效契合，国网公司的创新实践体现的正是卓越绩效的内涵，为公司的常态卓越运营奠定了坚实基础。2014年初以来，国网天津电力以创奖为契机，全面引入卓越绩效模式，连续两年荣获全国实施卓越绩效模式先进企业，2015年高水平通过全国质量奖现场评审，取得5+2-（5个优势项、2个改进空间）的综合反馈结果，成为全国服务业唯一一家获得第十五届全国质量奖企业，这正是对“三集五大”和“五位一体”建设成果的验证。另一方面，卓越运营机制实践是“三集五大”体系和“五位一体”协同机制深化发展的有效路径。在前期建设成果的基础上，形成系统化的卓越运营机制和实践方法，为完善“五位一体”顶层设计、实现系统性提升明确了方向。同时公司形成有理念、有体系、有方法的卓越运营实践，探索了一条有效的“追求卓越”之路，为国网公司、各网省公司开展卓越绩效实践提供了成熟的方向性思路、应用方法论和可推广模式。

（二）在全公司范围内普及卓越文化，实现卓越理念和知识落地

卓越运营机制在国网天津电力的实践，结合全国质量奖申报工作的开展，使卓越理念在公司范围内得到广泛普及，卓越文化深入人心，达到了全员卓越的效果。卓越运营机制的实践使全体员工了解了什么是卓越、为什么要卓越运营、如何向卓越运营迈进以及自身对公司卓越运营的贡献等内容和要求。在公司内部形成卓越的企业文化，卓越绩效的核心价值观深入人心，形成“人人重视质量、人人创造质量、人人享受质量”的卓越质量意识，实现了卓越的“泛识”；同时，通过卓越方法和思维模式在公司各层级的广泛应用，真正发挥出卓越绩效模式对运营管理的有效提升、强力拉动作用，实现了卓越的“泛在”。

（三）在公司各层面、各业务固化卓越运营机制，实现卓越机制的落地运转

在国网天津电力卓越运营机制实践过程中，实现了卓越运营机制在公司管理过程中的固化落地，为公司持续推进卓越运营，实现公司绩效的螺旋式上升奠定了基础。通过卓越运营机制实践的开展，证实了“体系优化—管理诊断—改进提升—全面监测”这一循环的可行性和实施效果，使公司领导、各业务部门、各基层单位、各岗位员工，都接受并自觉开展工作的PDCA循环，卓越运营机制充分融入到各个层面、各个业务的管理过程中，实现卓越的“泛用”，使公司可以不断发现管理及绩效改进空间，从而不断开展改进提升工作，实现公司整体绩效的持续性的螺旋上升。

（四）提升企业综合素质，实现卓越经营绩效

通过卓越运营机制的探索与实践，使公司发展质量和效益得到显著提高，经营绩效实现大步跨越。

一是夯实管理基础、提升企业综合素质，公司经营管理综合业绩创最好水平。公司企业文化建设“三化管理”成果获全国电力行业企业文化建设优秀成果一等奖；客户服务方面首创365主动服务清单和信息定制清单，获得广大用户好评；过程管理方面，率先完成“五位一体”协同机制建设，“五位一体”建设和深化应用成果获得国网公司和各省市公司的高度认可；安全管理方面，严格落实“五位一体”要求，坚持对流程中各个环节的全过程风险管控。超前分析，超前防控，实现安全生产“零事故”。

在8·12爆炸事故中应急处置迅速得当，得到市政府充分肯定；成果培育方面，近三年共形成公司级管理创新成果120项、天津市级45项、国网级12项、行业级5项、国家级1项，建成全国首个园区型绿色能源网；承担国家863计划累计达到3项，其中首个863课题《智能配用电园区研究》已经通过国家科技部验收；中新生态城智能电网综合示范工程，在标准制定、技术开发、运营模式上，累计形成80项专利、45项技术标准，为我国乃至世界智能电网发展发挥了示范引领作用；专利授权数量连年保持高位，公司同业对标位列国网综合管理标杆第四名，企业负责人业绩考核连续三年被评为国网公司A级。

二是效率效益和服务水平明显提升，取得卓越的企业经营绩效。与2012年相比，2014年底公司企业负债率由56.6%降至54.5%，年均下降超过0.5%，售电量增长了7.45%，年均增长3.73%，营业收入增长了13.46%，年均增长6.73%：利润总额累计增长48.85%，年均增长24.42%，比行业平均水平分别高出82%、20%、57%、54%；公司第三方满意度测评指数逐年上升，天津市民主行风评议由2012年的第二名提升至2013、2014两年的第一名。在经济下行压力大的情况下，2015年上半年公司售电量完成316.62亿千瓦时，同比增长1.47%；线损率5.05%，同比下降1.43个百分点；营业收入200.63亿元，同比提升1.58%。