打造卓越运营

国网天津宝坻公司　单涛

质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调活动。在质量方面的指挥和控制活动，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。从二十世纪初至今，质量管理在逐步继承性发展，由初期的质量检验、统计质量控制（SQC），演变为全面质量管理。

全世界共有60多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的是美国的波多里奇国家质量奖。我国目前有中国质量协会设立的质量奖，是在经营质量方面的最高奖项，成为中国经营管理最好的公司的重要标志。

《卓越绩效评价准则》标准以美国波多里奇质量奖评价准则为蓝本，结合我国质量管理实际情况而制定，在结构和内容上有一些差别。明确了科学发展观的内涵：建立以人为本的人力资源开发和管理系统，有全面质量的理念，兼顾相关方利益、长短期目标的平衡、协调和统筹，建立诚信准则，在制定战略、评价结果时考虑可持续发展的要求和相关因素。主要介绍卓越绩效评价准则标准制定的目的、意义和适用范围、产品质量法的规定、对质量专业技术人员职业道德行为和专业能力的基本要求。卓越绩效评价准则的基本概念有以下几个方面：

1.远见卓识的领导。以前瞻性的视野、敏锐的洞察力，确立企业的使命、愿景和价值观，带领全体员工实现企业的发展和战略目标。

2.战略导向。以战略统领企业的管理活动，获得持续发展和成功。

3.顾客驱动。将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进产品和服务质量、提高管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和忠诚程度。

4.社会责任。为企业的决策和经营活动对社会的影响承担责任，促进社会的全面协调可持续发展。

5.以人为本。员工是企业之本，一切管理活动应以激发和调动员工主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度。

6.合作共赢。与顾客、关键的供方及其他相关方建立长期伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展。

7.重视过程与关注结果。企业的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，更要关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。

8.学习、改进与创新。培育学习型组织和个人是企业追求卓越的基础，传承、改进和创新是企业持续发展的关键。

9.系统管理。将企业视为一个整体，以科学、有效的方法，实现企业经营管理的统筹规划协调一致，以提高企业管理的有效性和效率。

随着社会主义市场经济体制的建立，我国电力产业也走上了变革之路，目前已形成厂网分开、竞价上网的基本格局。面对环境的变化，谋求持久竞争优势已成为电力企业无法回避的新课题。

国网天津电力在建设国际一流电网企业进程中走出了一条卓越之路：落实国家电网公司部署要求，坚持体制机制创新，积极争取并做好总部试点示范，从“三集五大”到“五位一体”，再到实施卓越管理，始终坚持战略引领，为迈入卓越运营奠定了坚实基础。2014年，公司明确了“两个排头兵”的发展目标，并确定了六项行动计划总体行动纲领，推动公司向更高的目标不断迈进。在“卓越管理体系构建”行动计划实施过程中，公司深化应用“五位一体”协同机制，依托价值链网络构建卓越管理体系，应用卓越绩效理念，系统梳理公司的战略脉络，开展管理诊断评估，明确改进提升方向，推进各项管理改进工作的有效实施并取得初步成效。围绕“一强三优”现代公司指标，以公司整体管理视角，从绩效绝对值、与竞争对手或标杆企业对比、趋势分析、各业务绩效匹配整合等维度，对领导作用，战略执行进展，顾客和市场的竞争能力，资源保障绩效，关键过程的有效性和效率等各种绩效结果进行评价，反映公司“三集五大”体系运行绩效，明确改进方向。宝坻公司认真落实市公司的战略规划和战略部署，围绕顾客和相关方要求，以集约化、扁平化、专业化为方向，变革组织机构，缩短管理链条，建立纵向贯通、横向协同、权责清晰、流程顺畅、管理高效的“三集五大”管理体系，不断推进“五位一体”协同机制落地，支撑公司加快实现“两个排头兵”战略目标。

立体化的安全管理，形成完善的安全监督系统。公司结合安全生产工作实际，创新提出安全管理安全职责、现场管控、检修计划“三个全覆盖”理念。通过编制涵盖公司、车间、班组各层级、建设、施工、监理、运维、监督各专业的《安全责任图谱》，将各专业、环节、层级的安全责任明晰、量化，做到安全职责覆盖率达到100%。在此基础上，坚持每日安全例会制度，落实当日现场安全风险点；坚持现场勘查影像留存制度，确保现场勘查的针对性和实效性；坚持每周二检修计划平衡会制度，做到未雨绸缪；坚持每周一下午针对性培训制度，起到举一反三的效果；坚持每周现场大屏幕提醒制度，落实应尽的安全职责；坚持违章曝光制度，做到警钟长鸣。有效地保障了电网建设、设备运行等质量安全，为公司可持续发展创造了安全的内部环境。

个性化的服务管理，满足市场和顾客的需求和期望。不断创新服务方式，推出“电靓宝坻”特色服务品牌。为居民顾客节日庆典和农业生产等重要活动提供专项服务；为低压户表新装、更名过户提供“免临柜”服务；为低压故障换表提供“送卡上门”；率先在四个工业园区设置园区业扩经理，提供10千伏业扩报装预约上门服务；为大电量顾客和重要负荷顾客提供《用电负荷分析报告》、《设备安全性评价分析报告》等增值服务。同时拓展电子化、社会化交费渠道，完善基于互联网的购电方式，满足了顾客的个性化需求，有效地改善了顾客的体验和感知，赢得并保持了客户的满意和忠诚，实现了顾客与公司的共同发展。

防控化的行风管理，不断改进服务提升顾客满意度。建立“三问两查一预警”行风管理模式，即：通过持续开展致区人大代表、政协委员一封信、定期向客户发放征求意见调查表、常态走访客户三项活动，问我们的服务存在的短板、我们的服务需提升的空间以及顾客个性化需求；通过开展党员看行风、区纠风办、志愿者定期明察暗访活动，查纠违反“三个十条”、服务工作不规范等问题；通过不同渠道行风信息的收集、分析，定期发布行风预警，使服务风险实现“可控、能控、在控”。同时主动与区统计局开展客户社会调查活动，分别就一次性告知、服务态度、业务收费等方面进行调查，摸清公司行风建设中存在的隐性问题。广泛地收集了顾客的需求信息，据此适时调整和规范业务开展方式，满足战略需求，提高服务水平，赢得了广大顾客的满意。

实用化的质量管理，提升员工参与管理、改进、创新的积极性。鼓励和支持员工积极参与群众性的质量管理活动，建立了五比一创、创新创效、QC小组等活动机制，通过提供必要的资源、设备、场地支持，落实奖励机制，充分利用小、实、活、新的特性，力求课题成果实用化、经济化、专业化，按照问题导向和成果导向的原则，鼓励生产和服务一线人员成立以解决现场实际问题为主的“问题解决型”课题小组，以提高管理水平、经济效益为目标，倡导开展“创新型”课题活动，积极培育有创新特性，有自身特点、有推广价值的成果。经过几年的发展，群众性的质量管理活动在部室、班组得到广泛开展。远程可视可控计量备品备件库的研发、智能型低压分线分段线路损失监测系统研发等成果获得全国质量管理优秀成果奖，采集运维班和营销之星QC小组分获全国质量信得过班组和全国优秀质量管理小组荣誉称号。

精益化的运维管理，提高基础设施利用率。开展了具有宝坻特色的运维精益化管理，以强化电网实物资产过程管控，实现均衡生产为目标，建立了电网设备基础数据库，形成了电网设备问题清单，根据样本数据库，按照缺陷隐患的轻重确定治理方式及时间节点，明确处理责任人和责任班组。形成电网设备治理计划，逐条落实治理方案，确保缺陷隐患的闭环管理，提升精益运维水平，不断巩固安全生产基础，降低设备故障停运率，提升供电可靠性和电压质量，助力提升了顾客满意度指数。

科学化的绩效管理，实现员工自我与企业整体绩效的双提升。构建了支撑战略、体系科学、管理闭环、以人为本的基于“五位一体”的全员绩效管理体系，结合宝坻公司实际，在原有绩效管理体系上，对管理机关绩效合约和指标考核标准等内容进行了细化完善，整理汇编了部门、岗位、班组典型绩效指标库；采取分类分级的考核方法，解决管理机关横向可比性不强问题；建立了以同业对标排名作为考核依据的评价模式；采取“顶层设计”的方法制定绩效合约，解决了各部门考核指标的评价标准不一致的问题。更加突出了对支撑公司战略实施效果的考核，最大程度激励员工提高能力素质，改进工作绩效。

做好卓越管理，应首先做好组织发展战略、方针、体系、目标和过程的制定，以指导组织的各项活动，引导组织的长远发展。要为顾客创造价值，建立与客户之间的稳定关系，提升客户满意度。不断学习新思想，总结新方法，持续改进，适应新的发展变化。在组织内部，提高员工满意度，为员工提供发展机会；在组织外部，与客户、政府保持良好关系，加强沟通，积极争取机会，并对接融入区域发展。注重管理创新，使之融入日常工作中，成为组织文化的一部分，促使全体员工积极参与。主动承担社会责任，促进社会协调和可持续发展。以系统的思维管理整个组织，强调整体性、一致性、协调性，提高管理的有效性和效率。