美国企业国际化经验

美国、欧盟与日本等发达国家跨国公司一直走在国际／全球化经营的前列，是世界直接投资的主要来源地，其对外直接投资流出额约占世界总额的84％（发达国家总的直接对外投资占世界对外直接投资90％左右）。《2009世界投资报告》显示各发达国家2006年对外直接投资流量如表4—1所示：

表4—1　　　　　　　主要发达国家对外直接投资流出量　　　　单位：10亿美元

数据来源：《2009世界投资报告》。

美国2008年对外投资为3120亿美元，是2008年世界最大的对外投资国。2007年尽管由于美国次贷危机的爆发，使得全球经济有所放缓，但美国对外直接投资量没有相应放缓。其中美国在伦敦的直接投资2007年同比增加了27％。^〔1〕

美国作为世界主要经济大国，因其对外直接投资的产业、方向和规模，是影响世界经济的重要力量。根据联合国贸发会数据库提供的数据，在2006年世界跨国金融公司50强中有9家属于美国，而以境外资产计量的世界跨国公司100强中有24家为美国跨国公司。^〔2〕

跨国公司作为美国全球化战略的重要载体，其国际化经营对世界经济的发展有巨大的推动力和影响力。20世纪90年代以后，由于经济全球化的发展及美国网络经济及高技术产业带动的经济增长，美国跨国公司的实力，在世界经济中的地位与作用日益凸显。从1995～2005年，美国跨国公司占世界500强的比率始终在30％～40％之间变动。根据美国《财富》杂志2006年度世界500强公司排名，在全球500强跨国公司中，有170家是美国跨国公司，占1/3强。^〔3〕目前，美国的跨国公司已经在全球建立了大约2.3万个分公司，作为一个整体，美国跨国公司在世界上拥有最强的竞争力和影响力。

美国跨国公司的兴衰直接影响着世界跨国公司的发展水平，它的发展趋势也代表了世界跨国公司发展的主要趋势。研究美国跨国公司对外直接投资的演变及其影响不仅有助于对世界经济发展的整体把握，而且对中国对外直接投资的发展和参与国际分工的深入化有现实的借鉴意义。

一、美国跨国公司对外直接投资历史及特点

第二次世界大战之后的几十年，美国一直是世界第一大对外直接投资流出国。在第二次世界大战期间，美国的经济实力得到了大幅增强，其对外直接投资由1940年的70亿美元增至1945年的84亿美元，成为第一大资本输出国。战后50多年来，美国的对外直接投资获得了持续的发展，并呈现出与战前不同的新特点和新趋势。对外直接投资的规模持续扩大，根据美国商务部提供的数据，在1994～2004年间美国对外直接投资年均增长率为13％，2006年为12％。根据历史成本调整对外直接投资总额从1983年的2000亿美元到2006年的近23840亿美元，增长了约11倍。^〔4〕

（一）美国跨国公司发展的主要阶段

美国建国初期以农为本，1790～1860年才有了比较完整的工厂制度。1790～1815年以手工作坊为主，1815～1840年小型工厂制度诞生，1840～1860年有了机器工业。跨国公司的发轫期是在1850年以后，随着美国机器工业的大力发展，厂商到国外寻求市场，开始进行产品出口，继而到国外投资建厂，1914年是美国跨国公司发育的时期，第一家向海外投资建厂的是美国的胜家公司，随后通用电气等公司也纷纷到国外投资建厂，这期间，美国烟草公司也开始向外扩张，先后在澳大利亚、加拿大、日本和德国建立了子公司。1914～1980年间是美国跨国公司走向成熟的时期，这一时期美国跨国公司国外子公司已经有了相当的实力和自己的卫星单位，许多跨国公司的国外子公司和附属机构已经成为羽毛丰满、“完全一体化的”、多种工艺程序、多种产品的企业，这期间，美国跨国公司获得了空前的发展。1956年，世界100家最大跨国公司排位，美国有79家，占近80％。据联合国资料统计，1971年，全世界650家最大的跨国公司中美国有358家，占55％。^〔5〕20世纪90年代后，美国跨国公司开始迈向全球化和国际一体化。进入90年代，日本跨国公司的快速发展对美国形成了挑战。1994～1996年，日本在世界100家最大的跨国公司排名中首次超过美国。美国跨国公司开始进行大规模的战略性改组和兼并，提高企业的竞争力。近年来，美国跨国公司一直居全球竞争力排行榜的首位，而它表现最突出的大型跨国公司中，有相当一部分是高技术企业，如微软、英特尔等。美国的传统制造业也由于高新技术的介入，实现了结构性复苏，在全球大公司的利润排名表中，牢牢占据着前几名的位置。美国《商业周刊》2007年公布的全球1000家大公司的排名，按市值计算，最高的前五家公司分别为：微软、时代华纳、思科、甲骨文、EMC。美国跨国公司占最多，有484家；日本第2，有149家；英国有94家位列第3。其投资规模跟90年代末基本持平。^〔6〕

美国跨国公司的形成一般都经历了四个不同的发展阶段：面向本地企业，其主要特征是产品的单一性与生产销售活动仅局限于本地市场；面向国内企业，产品已经多样化，生产销售活动逐渐扩展到全国市场；面向海外企业，生产销售活动扩展到海外；面向世界企业，企业在海外市场的渗透已经完成，生产与销售的着眼点完全放在了国外市场。

（二）美国跨国公司对外直接投资特点

1．对外直接投资区位选择的相对变化

从战后美国跨国公司对外直接投资的统计数据来看，发达国家，特别是欧洲国家一直是美国跨国公司对外直接投资的首选，约占其FDI总额的50％以上。加拿大由于与美国在地理空间上的邻近，也占有美国FDI的不小份额，约为12％。发达国家间的对外直接投资较好地证明了林德偏好相似理论的正确性。但随着经济全球化趋势不断增强，从20世纪90年代中期起，美国在对欧洲地区的投资保持相对稳定的同时，迅速扩展对其他地区的对外直接投资。在2006年美国对外直接投资在几乎所有地区都有所增长。其中欧洲占了投资份额的57％，亚洲及太平洋地区占了21％，拉美及其他西半球国家占了15％。对亚太地区的投资主要集中在日本、中国、中国台湾地区、中国香港地区、韩国、新加坡和澳大利亚等国家和地区。对外直接投资区位发生的相对变化，一定程度上影响了传统的国际分工市场。就2006年美国对外投资的地区和国别分布情况来看，对亚洲和大洋洲的投资有较大幅度的增长，而对中南美洲的投资则有所减少，对外直接投资呈现以利润再投资为主，多样性投资方式并存的格局。^〔7〕

2．对外直接投资产业选择的变化

自20世纪90年代起，美国对外直接投资基本上从制造业和传统行业逐步转向服务业，特别是金融、保险和房地产业。美国对外直接投资的产业变化一方面得益于新经济的发展，服务业的投资基数低等原因；另一方面也得益于国际市场东道国对服务业等领域投资的开放政策。如2003年世界有244项法律和法规的修订影响到外国直接投资，其中的220项更具开放性。2003年美国与外国达成86项双边投资条约和60项避免双重征税条约，从而使这两类条约分别达到2265项和2316项（见《2004年世界投资报告：转向服务业》）。按照北美行业分类标准，美国对外直接投资主要分布在公司和企业管理业、金融保险业、制造业、批发业、采矿业、信息业、专业和科技服务业、零售业、房地产和租赁业、住宿和食品服务业，其中公司和企业管理业、金融保险业、制造业投资高度集中。根据美国商务部经济分析局最近提供的数据，跨国公司在相关产业2005年末占美国对外直接投资存量的比重分别为34.5％、21.3％和20.8％，其重要性明显超出美国国内。公司和企业管理业占美国GDP比重并不高，2005年仅为1.8％，在对外直接投资中占有如此之高的比重，主要因为随着投资规模的扩大，跨国公司往往在东道国成立控股公司（holding company）管理投资、协调和辅助附属机构（由跨国公司或控股公司本身投资设立）的生产和经营，东道国投资规模较小时这类投资的比重一般也较小。^〔8〕金融保险业投资集中主要因为美国金融保险业拥有一批实力强劲的跨国公司，同时金融保险业务具有市场适应性强的特点，受东道国经济发展水平、文化背景的影响相对较小。而制造业则是因为各国水平发展的差异，在美国进入衰退的产业在其他国家却方兴未艾。

（三）美国境外投资企业的经营状况

美国跨国公司境外投资企业的经营效益总体是好的，但呈下降的趋势。1990年美国对外直接投资的收益率为13.47％，2001年下降到1990年以来的最低水平7.53％，此后逐年回升，2005年度美国对外直接投资存量为80652.29亿美元，投资收益为2298.64亿美元，投资收益率为11.01％。各行业中以批发业、采矿业、运输和仓储业投资企业的投资收益情况最好，2001～2004年期间年均收益率分别为14.59％、14.09％、13.45％，同期所有行业投资年均收益率为9.08％，其他投资收益较好的行业有制造、专业和科技服务、公司和企业管理等。

从不同区域来看，以美国在中东地区的经营效益最好。2001～2004年期间年均投资收益率高达15.76％，主要与大量投资石油相关的行业有关。2000～2004年期间美国对外投资石油相关行业的收益率为14.31％。其他地区按投资收益率降低的顺序依次为非洲、亚太地区、加拿大、欧洲、拉美和西半球地区，投资收益率分别为15.40％、11.34％、9.44％、8.51％、7.74％。在非洲和亚太地区发展中国家和地区集中分布，有利于美国跨国公司利用其明显的垄断优势获取超额利润，因而投资收益率较高。拉美和西半球地区投资收益率低，主要因为一些国家投资环境存在问题，如宏观经济缺乏稳定性给外来投资带来风险、政策制度缺乏连贯和稳定性、法律制度效率较差、政府等相关机构软弱、缺乏人身安全和政治不稳定。在发达国家中，美国跨国公司具备的优势相对不明显，与东道国企业的竞争更加激烈。但发达国家的投资环境一般较好，因而美国在加拿大和欧洲地区的投资收益率居中等水平。此外，在一些“避税天堂”，由于美国跨国公司采取价格转移策略投资收益率较高，如爱尔兰、瑞士、卢森堡，2000～2004年期间年均投资收益率分别达到14.24％、12.63％和11.41％。^〔9〕

以美国为代表的发达国家跨国公司在对外直接投资活动中，资金来源十分广泛，形式多样。一般来讲，跨国公司对外直接投资的资金来源有以下五个方面：跨国公司内部、投资国金融市场、国际金融市场、利润再投资和东道国金融市场。以往大量研究结果表明，在美国对外直接投资的资金来源中，来自国际金融市场和东道国的融资（即外部融资）占有很大的比重，而来自跨国公司总公司自有资金投入的比重则相当小。

而且长期以来，跨国并购在美国对外直接投资中占有相当重要的地位。自20世纪80年代后半期开始，跨国并购在美国对外直接投资总额中所占的比重出现加速上升的趋势。进入90年代后，特别90年代中期以后，美国跨国公司的跨国兼并活动一浪高过一浪。根据联合国贸易与发展会议的统计，1990～2003年间，美国跨国公司的跨国并购案共达16164起。从跨国并购累计额占美国对外直接投资流量累计额的比重看，1990～2003年，跨国并购在美国对外直接投资中所占的比重约为70％。^〔10〕但是，对不同的东道国，美国直接投资的方式也有所区别。对发达国家的直接投资主要以跨国并购的方式进行，而对发展中国家，其直接投资仍以“绿地投资”为主。但是90年代中后期以后，随着发展中国家在私有化进程中对外国资本参与限制的放松，美国以跨国并购方式对发展中国家的直接投资也明显增加。

在90年代各国进行的外资政策调整中，绝大多数是对外商直接投资有利的。其中，取消合资要求、取消对外商拥有多数股权的限制等措施大大便利了以跨国并购方式进行的直接投资。据对100多个国家外资管理法规的调查研究，大多数国家的外资法规对绿地投资和跨国并购没有严格的区分，因此，当这些国家取消对某些行业外资进入及外资拥有多数股权的限制时，国外企业就能合法地并购当地企业。

美国跨国公司也充分利用了金融全球化为开展跨国并购提供的方便。跨国并购涉及巨额资金筹集和跨境流动，各国金融市场的更紧密联系和市场规模的扩大，为跨国公司通过各种金融工具在国际金融市场上筹集巨额资金提供了必要条件，也为跨国公司迅速、大规模调动资金提供了方便。此外还有公司通过互换股票进行并购。

二、值得借鉴的国际化经验

跨国公司是生产与资本国际化的产物，同时其发展也促进了生产与资本的国际化。国际产业间的分工越来越深化，跨国公司的生产国际化，不仅表现在把整个世界市场作为生产经营决策的对象，也表现在生产销售国际化，从而在全世界范围内实现生产资源的最佳配置。产品的生产过程分散到了不同国家与地区的子公司去完成，促进了技术的扩展及生产力的提高，同时跨国公司通过国际间大规模灵活的资本转移，完成了生产要素的结合及资本增值，加速了生产与资本的国际化。

随着跨国公司业务在全球范围内的扩展，世界市场的竞争日趋激烈，各国市场日益受到外国直接投资及各种竞争形式的挑战。各国企业纷纷展开跨国经营，走上国际化道路。美国跨国公司几十年来一直维持着竞争力的优势地位，其主要的竞争优势并不在技术、资本、市场、工会发达程度、经济规模、生产过程、员工技能等方面，其他国家如日本、德国、英国等在这几方面与美国相差无几。真正使美国跨国公司表现优异的是美国跨国公司的组织结构，美国人管理企业与员工的方法比较有弹性。

20世纪90年代以后，美国跨国公司取代日本重新成为世界商业界领袖，学习型组织、弹性策略、团队管理、人性管理等一系列管理方式层出不穷，美国先进的管理方式与理念是其竞争力形成的一个重要原因。美国跨国公司从战略到执行，从融资到营销，从员工管理到团队打造这一系列的管理实践使他们建立了多方面的竞争优势。

对美国跨国公司国际化经营策略我们将分成结构组织战略管理、生产管理、市场营销管理、人力资源管理、跨文化管理（当地化策略）和风险管理几个方面来分析。

（一）结构组织战略管理

1．灵活合适的组织结构选择

美国跨国公司主要采用的是外部控制的公司治理模式，对公司的控制与监控很大程度上依赖于其发达的金融、证券市场。在美国跨国公司发展的早期，对进入股票市场没有限制，美国的商业银行与投资银行是混业经营，金融市场负债业务与资产业务不是分开的，金融资本通过股市与企业相结合，这使得股票市场虚拟资本膨胀，导致了20世纪30年代的大萧条。萧条后的美国金融体制塑造了公司的融资方式和公司所有权结构特征。美国跨国公司主要通过发行债券和股票从资本市场直接融资。分业经营的金融体制使美国资本市场壮大起来。公司股票由机构投资者和个人持有。其中个人持有者占绝大比重，机构投资者大多是机构的代理人而不是资金所有者，银行作为纯粹的存款机构和短期资金提供者不能直接持有公司股票，但银行可以设立独立的信托部门，通过受托理财持有非金融公司的股票，也可以用自有资金购买非金融企业的股票，但储蓄不可直接转化为股票市场投资。

在经济全球化条件下跨国公司的治理结构面临的问题主要有：外部制度环境变化、跨国并购、母公司本身的治理结构、母公司对国外子公司的控制等。美国公司随着经济社会的发展随时变动公司管理的理念与做法，从而采取最合适的管理体制，在其发展过程中不断调整分权与集权的范围。例如通用电气，在50年代初期采用分权化的管理体制，当时公司规模不大，有20个经营活动部，分权充分发挥了各经营部的积极性。60年代随着其业务范围的扩大，包括了原子能、宇航、工业自动化体系和计算机等相关业务。活动经营部到了50多个，分权化的管理机制已经不能适应公司业务控制的需要，造成了各经营部之间运营的失调及反应的滞后。为了适应公司的规模，1970年通用公司对管理体制进行了大规模的调整，把分权化的管理调整为分权与集权相结合的管理方式，即集中控制下的分散经营。公司把整个经营范围按业务分为五个部，在每个部下面设立了43个战略业务单位，每个战略业务单位下又有一个或几个事业部，调整后的体制很好地适应了形势的变化，使得经营得以顺利进行，发挥了各部分的积极性和灵活性。

各公司根据自己的规模及经营特点选取合适的组织结构。跨国公司的组织结构是保证其跨国经营战略有效实施的条件，因此，美国各跨国公司大多根据自己公司特点选取了合适的组织结构形式以适应它的跨国经营战略。处于跨国初级阶段的公司，海外子公司少，规模小，国外业务在整个公司业务中所占份额不大，一般这样的公司采用国际业务部的组织结构。而海外子公司较多，区域分散，在不同东道国生产产品的公司则多采取多国战略下的地区分部组织结构，根据东道国特点管理协调地区内的生产经营活动。对于实行全球战略的跨国公司，公司产品种类众多，标准化程度高，以全球市场为目标市场，公司则大多以产品为核心，从全球市场角度统一管理和协调经营活动，按产品设置产品组织结构来满足这种要求。而实行跨国战略的公司市场既有同一性的全球市场，又有需要根据当地特点进行适应调整的市场，这种公司大多采取复杂的既包括产品部门也包括地区部门的组织结构，因此，混合组织结构或矩阵组织结构一般会被采用。根据斯坦福特等人的研究成果，国际业务部门组织结构适合于国外销售份额较低，跨国经营产品品种较少的公司；地区组织结构适合国外销售份额较高，但产品种类较少的公司；产品组织结构适合品种多，国外销售份额较低的跨国公司；而国外销售份额高，产品品种多的公司则适用混合组织结构和矩阵组织结构。

2．企业战略管理的网络化与柔性化

企业的战略决定企业的组织结构，反过来，组织结构对企业战略的顺利实施也有着重大影响。企业战略变化，组织结构也应相应地发生变化，以新的组织结构实施新的战略，以使企业最终实现其战略目标。战略管理需要对组织或企业有一个整体规划的眼光，必须跨越职能和作业部门界限来处理战略问题。企业的战略目标要根据企业的战略环境分析和战略使命来制定。

现在美国大多数跨国公司采用的全球战略的特征要求组织结构必须具有网络化和柔性化的特征。这将有助于跨国公司克服全球经营管理中的风险，获得全球竞争优势，实现全球效率的最优化。跨国公司的海外子公司不再是独自存在或只是与母公司进行垂直联系而是在母公司的全面协调下，实现双向或多边的资源、信息交流与共享，形成一个网络系统。网络化和柔性化的组织结构可以保证跨国公司以最快的反应来满足市场从而在激烈的全球竞争中取胜。如ABB公司、宝洁公司等跨国公司采用的“网络组织”（network organizations）是借用了神经生理学和计算机科学中网络的概念，是基于应用而发展起来的一种新型的组织形式，以企业与社会组织之间以及企业内部各功能单元之间的跨边界资源整合过程中所形成的各种经济性联结为纽带，由活性结点网络联结而构成的协作系统。它在全球范围内把企业分为许多不同类型的中心或经营单位，以自由市场模式替代传统的纵向层级组织，按照“弹性集中化”原则运作。美国学者Richard Daft（2001）认为跨国网络组织是一种超越了全球矩阵结构，是学习型组织的原理在跨国公司中的一种有效应用。跨国网络组织结构不具备基本的形态，它不要求具有对称性或者产品和地区之间的平衡。跨国网络组织的基本结构框架包括四要素，即分散的下属单位、基于能力的专业化经营、相互依赖和学习导向。它一般具有全球范围内的分散的功能中心、基于能力分工的专业化经营、相互依赖、学习导向、多种纬度、文化协调、地区单位拥有很大的权力和组织动态性等特征。

美国跨国公司在国际化过程中由于管理倾向分权，所以采用了与欧洲跨国公司不同的组织结构，同时通过复杂的管理体系和专家进行的整体控制，并由公司总部控制企业的经营信息。企业的高级管理层控制这些自由经营的独立子公司并指引它们发展的方向，同时又保持了对母公司新产品、程序和思想等的依赖。这决定了它们比分散联合体更容易受到总部的协调和控制，这是美国式的协调联合体。美国跨国公司以其组织的弹性和灵活性在运营中发挥了很好的作用。社会的发展，给企业带来了大量机遇，同时也带来了竞争及优胜劣汰的压力，这就要求企业的组织结构必须能够跟上社会的发展，保持其组织结构的弹性和灵活，能迅速适应外部的竞争压力。在20世纪50年代，强生公司采用了分权事业部的组织结构，各个事业部独立经营、单独核算。随时间推移，公司根据企业经营需要，对组织结构不断进行调整。60年代，公司分为5个集团组、25个分部和110个部门，到了1967年，公司业务增长迅速，有的组织结构已经不能适应新的环境，于是集团扩展到了10个，分部及部门也进行了大幅扩张。^〔11〕公司还改组了整个管理层人员结构。面对当时日本与欧洲公司的崛起及竞争，强生公司于1971年改革了企业管理体制，采用新的战略性措施，在事业部内设置了战略事业分部，在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，有效集中人力、物力，制定出战略发展计划。这种战略事业部编制灵活，可以作为集团，也可以作为分部。这一措施大大增加了公司的运营效率。70年代中期起，美国经济出现停滞，强生公司在1978年进一步改组公司管理，建立超事业部。随着计算机技术的快速发展，强生公司随之在企业管理中广泛应用计算机，将计算机网络技术引入辅导管理的进行，把生产、存货及销售的监督管理整合为一个整体，增强了公司的竞争力。

3．战略联盟的采用

20世纪90年代以来，跨国公司经营战略逐渐趋向外部化。内部化不再是跨国公司获得竞争优势的唯一战略，外部化或准内部化同样可以创造竞争优势。跨国公司的全球战略设计有两个方面：其一是利用子公司网络而形成的将全球市场内部化的过程；其二是通过全球性的战略联盟来构筑跨国公司的外部筹供网络。内部化和外部化将共存、共生，成为跨国公司增强竞争优势的重要手段。企业经营环境的变化，使得原来分散的企业认识到没有哪个企业可以拥有所有的技术、资源和人才，只有与其他企业建立一种战略上的合作伙伴关系，才能够使企业有能力采取集中技术和资源的优势去开拓新的市场，以适应外部环境的变化，赢得竞争力。因此，美国跨国企业率先开始摒弃过去那种从事设计、制造到销售全由自己负责的“纵向一体化”的经营模式，在全球范围内与供应商和销售商建立长期的战略联盟，结成利益共同体。目前，战略联盟正被越来越多的企业所采用，正在逐步取代企业集团的位置成为当今经济社会中人们日益关注的新焦点。如戴尔、沃尔玛等公司，通过构建灵活有效的战略联盟，提高了经营效率，降低了运营成本，巩固了自己的领导地位。

4．组织小型化

随着跨国公司国际化的发展，组织的规模也越来越大，越庞大的组织越缺乏弹性，为保持组织的灵活性，美国跨国公司在运营中渐渐试图将组织小型化，将目标划分为若干性质不同的业务工作，然后根据工作组成若干部门，并确定各部门职责与职权，拥有近10万员工的微软，在沉闷僵化的体制与过于混乱的状态间通过组织的小型化取得了平衡，选择组建小团队进行管理。比尔·盖茨说：“即使我们是大公司，也不能像大公司那样思考问题，否则我们早完了。”微软将下属组织分解成200人以下的团队以保持团队的灵活性和效率。无独有偶，在韦尔奇上任后通用电气公司也选择了类似的决策。韦尔奇废除了通用原有的体系，对公司组织进行了改革。改革后，从董事长到工作现场管理者之间的管理级别数目从九个减少到了四至六个。韦尔奇说：“我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。”韦尔奇的目标是将通用尽可能精简，使它像小公司一样行动敏捷、灵活有竞争力。为此他将管理层第二级与第三级部门和小组删除，打破管理的界限，构建无界限的组织，解决公司规模与效率的矛盾，使之既具有大型企业庞大的力量与资源，又有小型企业的灵活与效率。当面对日益繁多的信息与多变的市场时，企业需要灵敏有效的组织，将组织小型化，像小企业一样思考问题，成为了美国跨国公司一种有效的组织结构和策略。

5．组建临时团队

与组织的小型化相适应的是美国跨国公司内强调的临时性的、以某个任务为导向的团队的组织。管理学学者钱德勒（Chandler）指出，一般来说组织有组织上的因循性，企业很难摆脱策略追随结构的决策方式，然而公司追求的目标应该是结构追随策略，未解决这一问题，在一时来不及调整的固定的组织中，可以加上任务导向的临时性组织单位。钱德勒的理论是美国一些公司采用的“临时团队”的理论基础。

临时团队就是让员工打破原来的部门界限，绕过中间管理层次，直接面对顾客及对公司设定的目标负责，以群体和协作优势赢得竞争主导地位。临时团队是相对长期性的工作团队而言的，大多是来自公司各部门的专业人员未解决某一特定问题组织在一起，问题解决后，小组解散。

临时团队目标明确，队员不再接受原来部门的领导，有权现场做出决定。对企业来说临时团队不仅保持了组织策略的弹性，而且可以节约组织固定下来的长期成本。美国许多跨国公司都很重视临时团队的应用。如霍尼韦尔公司为满足用户的监测气象装置的要求，成立了由销售、设计和工程制造部门人员组成的老虎队，把产品开发时间从预订的四年缩短到了一年。同时还有成衣制造商米肯利公司的经理们与客户组成临时小组共同开发产品，提供服务项目，使组织更灵活，同时也促进了与客户的交流与长期关系的建立。

（二）生产与供应链管理

1．市场渗透与产品转移

美国跨国公司成长战略的一个主要特点是将产品的多样化战略与向世界市场渗透战略有机地结合了起来。例如一样产品进入成长后期后，公司可以将其生产转移到发展中国家，同时开发出新产品，这样跨国公司就可以享受产品生命周期各阶段的好处，在产品不断循环更新的过程中，使企业始终保持竞争力。永久的产品是不可能存在的，但永久的公司则有可能存在。1955年美国《财富》杂志统计的全球500强企业现在仍有100多家。美国跨国公司对其形成发展途径的设计是以产品生命周期理论为基础的。

美国跨国公司资本输出的目的是利用当地劳动力、技术以及占领当地市场，它一般的投资方向首先考虑的是与其经济结构基本相似的国家，投资领域重点在制造业，尤其是新兴工业部门。但近些年来美国加大了对新兴市场国家的投资与扩展，选择不同产品阶段的合适产品技术向这些国家转移，利用其廉价的劳动力降低生产成本以便用自己相对优越的产品占领市场。

2．模块经济模式的灵活运用

现在跨国公司在经营中都会从全球观点出发，利用不同国家和地区的区位比较优势，把价值链上的各个环节和职能加以分散和配置，使它们有机地结合起来，实行综合一体化经营，努力降低生产经营成本，以期获得长期、稳定的全球竞争优势。伴随着“新高经济”时代的到来，跨国企业传统的全球战略管理模式受到严重的冲击，跨国公司在运用全球战略时会发现，简单的资源或原材料的全球配置已经难以取得最佳效果，全球市场份额的扩张不单纯是产品的流动，而变成以产品为载体的专利与技术标准的扩张，企业经营的复杂程度也日益提高。模块（modularity）经济理论提供了一种可能的解决方法。对于那些实力雄厚、选择全球战略的跨国公司来讲，模块化可以实现全球价值链各个模块之间的时间同步性，以期达到最优化价值链配置；同时提高模块化价值链对最终顾客的反应速度，以期获得最有价值顾客（value consumer）的青睐。模块经济理论能够处理大规模生产和个性化需求之间的矛盾。跨国公司可以灵活有效地享有资源，将商品销售全球统一调配。

跨国公司是“世界经济的引擎”，是经济全球化的主要载体和科技全球化极其重要的驱动力量。进入新世纪，信息技术革命和技术创新对跨国经营战略又提供了进一步的机遇与挑战。在竞争压力的影响下，跨国公司面临着内部化还是外部化、专业化还是多元化的重要选择。把握核心竞争能力是作出正确选择的关键。为此，跨国公司正积极以知识为基础，灵活运用模块经济，系统整合全球市场和技术，实现全球生产网络的转型，实现全球战略意图。

模块促进了跨国公司合理价值网络的形成，降低了创新的交易费用。信息交换的标准化结构，使得跨国公司不同模块间的组合或分立更为简便。多种模块的架构使得在不同层次进行调整的创新行为只需要遵循不同的统一原则，可以大大缩短创新产品的设计周期，微软的经验显示，这一周期在系统软件研发过程中大约可以缩短36％，在工业应用软件研发过程中大约可以缩短52％。由于在产品研发上存在着很高的不确定性，让几个小单位对个别模块的革新同时展开竞争，虽然会出现资源的重复投入，但在整体上对社会来说是有效的。这也体现了创新的价值创造功能。现在跨国公司在生产价值链的技术开发、产品制造和市场营销三大环节中，跨国公司更多的是“抓两头”，即紧紧抓住技术创新、技术标准的制定和推广、新产品的开发和升级，同时控制产品销售渠道。非核心职能，如生产过程中的劳动密集型部分、不太复杂的产品装配、产品分销的物流组织等则可以外包到低成本地区。

其次，跨国公司在全球范围内模块化地进行研究与开发合作，以提高技术创新效率。研究分散化意味着跨国公司体系将自己的发明能力与东道国的技术力量结合在一起，创造了更多的技术，增强了跨国公司的技术创新竞争优势。实行“归核化”模块运作，把公司的业务归拢到最具有竞争优势的行业上，把经营重点放在核心行业价值链中本身优势最大的环节上，强调核心能力的培育、维护和发展，通过实施战略性外包以扩大公司的差异性竞争优势，以达到“将特定的活动部署在最合适的地方”的战略部署。不同国家和地区在世界经济中处于不同的位置，高一个层次的产业结构几乎可以完全控制低一个层次的产业结构。高技术的无形产业最终将控制有形的标准化的制造业产业，标准和游戏规则的制定、贯彻将左右全世界产业的运行，在经济全球化参与者的双赢的过程中实现自己对于世界经济的控制。模块经济给了标准制定者以左右他国的力量。当新标准提升后，标准的制定者在选择模块生产区位上具有绝对的主动权，他的喜好则会造成某些按照传统标准建立的产业的衰退（如20世纪90年代的日本、今天的中国台湾）和另一些按照新标准建立的产业的兴起，从而在全球范围按照自己的利益形成新的国际生产格局，完成控制，而某些国家将成为这种控制的牺牲品。

模块经济使得以美国为主的跨国公司成为经济全球化的主导，它以高新技术创新为基础，以控制世界资源（人才、资金、稀缺的自然资源）的流向和经济产出（进口、出口）的流向为手段，以产品标准和商业游戏规则的制定来保证自己在世界经济中的根本利益，因而在经济全球化中获得了最大的利益。^〔12〕

3．信息技术在供应链中的应用

如今以Internet为代表的信息技术极大地影响了世界经济及人类社会的发展。全球的企业公司能否在网络时代充分利用信息技术及电子商务成为形成其竞争优势的关键。作为新技术发轫国的美国，其国内的公司大多将业务流程与网络的优势结合，令企业成为从内到外的一个有机体，从而提高了运营效率，降低成本，建立起长期、可持续的商务模式，如沃尔玛公司。

沃尔玛本部位于美国阿肯色州本顿维尔，20世纪60年代沃尔玛起步时，它希望成为一个折扣商店，因为在地理位置上没有优势，沃尔玛就建立了自己的配送中心，生产商先将商品运到配送中心，然后沃尔玛再派卡车将商品送到各个分店。除去了批发商环节直接从生产商那里购买商品从而降低成本。沃尔玛可以在全球范围内每年将23亿个统一的商品箱通过供应链运送到各个分店，消费者将它们从货架上取走，交给收款台，收银员扫描商品的同时也通过沃尔玛的网络给这个产品的供货商发出信号，供货商在获得这一信号后就会通过供应链给沃尔玛补充新的产品，整个过程就会再循环一遍。这是一种以创造价值为目的，在供货商、零售商和顾客之间开展水平合作的方式。供应链是其竞争优势和利润来源。

生产商将产品送到沃尔玛的配送中心后，沃尔玛还需要将它们再送到各个分店，通过广播和卫星联系上所有的司机，让他们在某个分店将商品卸下后，再到附近的生产商那里提取另外一些商品，他们就不会空车而归，而沃尔玛也不再给后一个制造商支付配送费用。虽然节省的都是小费用，但毕竟可以积少成多。沃尔玛在改善供应链上是不遗余力的。真正的突破出现在，沃尔玛认识到，要想不断降低成本，沃尔玛和生产商在讨价还价的同时，还必须为给对方创造价值而开展水平合作。沃尔玛是最早使用计算机跟踪销售和存货的零售商之一，它也是第一个为和生产商分享信息而开发网络的公司。沃尔玛的理论是，如果生产商可以更多地了解消费者的购买情况，它们也就能更快地适应不断变化的市场需求，沃尔玛的销售也就更有效率。

1983年，沃尔玛开始配备POS终端机，它将款项记入现金记录机的同时也可以跟踪存货的减少情况，确保迅速补充存货。4年后，它又大规模安装了将所有分店和公司总部联系在一起的卫星系统，让沃尔玛的电脑中心可以实时获得存货数据，同时让整个供应链可以分享这些数据信息。主要的供货商可以通过沃尔玛的零售系统网络查看其产品的出售情况，并决定何时需要增加产量。

麻省理工学院工程系统教授约西·谢菲（Yossi Sheffi）指出：“制作东西——那是很简单的事情，但建立供应链却很难。”因为建立一个在全球配送物品的流程需要涉及许多供应商、分销商、港口运营商、海关经纪人、转运人和运输公司，要让他们高度和谐地一起运作不仅很难而且非常难以复制。产品生命周期的缩短更恶化了这两个挑战，特别是在时装和消费者电子产品领域。创新速度在加快，产品流行和淘汰的速度也在加快，这加大了对需求预期的难度。谢菲指出，公司尝试用很多方法应对这些挑战，其中一个是用信息来取代存货。沃尔玛率先实行这一方法。先进的信息技术也让沃尔玛随时可以获知产品在供应链所处的位置。^〔13〕

谢菲的《弹性企业》（The Resilient Enterprise: Overcoming vulnerability for Competitive Advantage）解释说，这种战略在商业被称作“延迟成分”（postponent），它的理念是：随着需求预期变得越来越难，好公司想尽办法推迟给他们的产品增加价值，希望能坚持到最后一刻。这也是戴尔公司的秘诀。因为戴尔生产的每一台电脑都是为客户“量身定做”，它生产的电脑数量就是顾客需要的数量，每台电脑都按顾客需要的方式生产。它没有电脑存货，但有基本的零件供应，可以按照客户需求调整显示器尺寸、内存和软件。“戴尔碰运气买的零件有时会过剩，但每个零件都可用于多种配置，因此这些零件很可能迟早会派上用场。”谢菲说。但是，戴尔绝不会出现无人购买的电脑。“结论是，”谢非总结道，“在这个平坦的世界，产品从创新成果转化为商品的速度比以前任何时候都快，竞争来自世界各地并且比以往更为激烈，消费者的需求比以前更不稳定且见多识广，各种时尚潮流就像闪电一样来去匆匆。在当今世界，聪明而迅速的全球供应链正成为公司克敌制胜的重要法宝之一！”

4．创新研发

第二次世界大战以来美国一直是世界科技与研发的领头军，其政府与跨国公司极为重视新技术的研发创新。一个公司要有竞争力，必须具有创新能力。如阿科玛公司研发副总裁L. Louis Hegedus认为，通过科技创新活动，化学制造商拥有无限商机。“因为化学家迄今为止已合成出1400万种化合物，但获得商业应用的只有10万种左右，化学工业创新潜力巨大。”而空气产品化学公司认为，创新与创造价值联系最为紧密，不管是新产品、新工艺还是服务都有助于公司竞争优势的取得。为了取得创新成果，空气产品公司在业务管理团队中设有技术经理一职，以保证业务需求与技术能力相匹配。目前该公司年度研发经费约占销售额的2％。为了有效提高公司有限资源的利用率，公司还常常从合资企业、合作伙伴那里引进适用的技术，并与相关院校合作开发新技术。现在许多美国的化工应用InnoCentive和Nine Sigma这一类网络技术平台来与外部联合进行产品技术的开发。InnoCentive是将有关的科技难题发布在互联网上寻求解决方案；而Nine Sigma则是针对某一类问题，列出可供选择的合作方名单，起到科技桥梁作用。Tiger Scientific公司总裁、W. R. Grace公司前任首席技术执行官F. PeterBoer指出，一个公司如果能选择有潜在收益的项目进行研发，不断向市场推出前景好的产品，那么这个公司就能在将来最大限度地降低风险，并从研发投资中获得最大的收益。^〔14〕

此外跨国公司还会借助信息网络技术进行全球研究开发、设计等方面的资源整合。资源整合是为了充分利用规模效益，但在实践中跨国公司要实现规模效益并不是一件很容易的事情。由于存在各种宏观和微观环境等复杂因素，一般而言，进入异国经营的成本往往要高于母国经营成本，如何降低成本对世界各国的跨国公司而言，是一个普遍性的问题。而现代化信息网络技术对跨国公司在全球范围内降低成本，提高规模经济效益起到了巨大的作用。跨国公司由此可以实现跨国界、跨时空的市场分析和营销调研，利用现代化信息技术进行资源的优化配置，从而削减国外各子公司由于信息传递不畅所造成的重复研发设计的成本，实现规模效益和低成本的优势。如世界一个地方的福特设计者可以与千里远的另一个福特设计者协同工作，他们可以通过现代信息网络技术看见彼此的设计方案并在对方的草图上工作，当一个新模型被展示在位于底特律的计算机终端设备上时，一个德国的设计者能够参与修改绘制。此外，现代信息网络技术的共享，可以根据各国顾客需求和成本的国家和区域性差异来选择不同的国家和区域，建造全球性采购、设计、生产、销售体系，充分利用不同的国家和区域的资源优势。

在创新活动中，公司还应注意不能向科学家追求完美的个性妥协，而应当适时向客户推出创新产品。如微软的视窗操作系统有漏洞，但仍坚持适时推出，随后微软又不断对系统进行创新提升，吸引了用户保持使用并继续购买其产品。

（三）市场营销管理

1．营销渠道的变革

价值链活动的全球性资源整合，使跨国公司的经营成本大幅度下降。资源和信息的全球性流动，使跨国公司在网络信息平台上实现了采购、研发、生产、物流等企业价值链的全球优化与整合，使跨国公司销售渠道出现扁平化倾向。在传统营销条件下，跨国公司在建立海外营销渠道方面必须支付大量的开支和等候过长的时间，并且传统渠道具有较多环节和层次，这就难以避免渠道末端与跨国公司总部对设计渠道的初衷出现某些偏差或难以控制的问题。上述问题在网络信息技术应用到渠道设计以后，发生了很大改变。跨国公司通过建立互联网渠道，以过去难以想象的低廉成本几乎在瞬间可以实现的速度，解决了传统渠道中的不足和局限。特别是在一些高新技术产业，互联网渠道在某种意义上已经成为该产业的主流渠道。互联网渠道不仅具有快捷、低成本的优势，并且具有放大和延伸传统渠道的功能，如产品展示、在线支付、产品配送、技术支持和服务等。类似的功能在传统营销中更多的是由分销商来发挥的，而在互联网这一新型渠道下，厂商可以以更加经济的成本，实现原来由经销商完成的目标，在某些领域甚至由制造商承担的所有渠道职能也可由互联网替而代之了。所以，经销商职能的弱化或向新型服务领域的转移也就成为渠道发展的一种趋势。对此成功的例子有作为电子商务领头军的亚马逊、eBay、戴尔等信息时代迅速发展扩大的跨国公司。美国信息技术20世纪90年代的繁荣为其基础设施的建设应用打好了基础，同样美国作为最早的电子商务网络技术的应用者，通过对相关交易规则标准的制定又进一步获得了发展的优势。

2．促销策略的变化

在现代网络信息技术条件下，跨国公司促销策略更加富有弹性。潜在顾客在信息选择和接受方面有极大的主动性，以往被动和灌输式的促销在很大程度上被人性化和有弹性的促销方式所取代。通过互联网上可以建立产品论坛、在线服务和在线技术支持等互动方式加强与顾客的联系与沟通，使顾客可以获得持续的服务和保证，进而在更大的范围和更深层次上提高顾客的满意度和忠诚度。例如，安达信管理咨询公司针对客户服务建立了全球统一的电脑系统，公司的任何职员都可以同其他人进行交流。该公司还建立了“最佳管理推行方法”数据库，用于存储公司建立以来成熟的可操作客户服务方案，通过对外网站统一发布消息，做到“我们的客户走到哪里，我们的服务就延伸到哪里”。戴尔公司利用互联网开发新的个性化促销手段，使消费者按自己所需订购商品，在提高了消费者满意度的同时也有效减少了库存。建立在现代网络信息技术平台上的促销策略，极大地缩短了跨国公司和各国顾客沟通的距离，消费者能和公司以平等的地位在瞬间进行互动沟通，使跨国公司原有的组织对组织或组织对群体的沟通转变为组织与顾客之间的沟通，跨国公司沟通的广度和深度得到了无限延伸和放大。如美国SGI公司名为“challenge”的产品开发计划从开始构思到推出新产品用了三年的时间，并且在全球获得6亿美元的订单。其中有两年半的时间用在搜集市场信息和产品设计，从正式投产到推向市场只用了半年时间，而且在推向市场的前半年还根据市场反馈信息进行了一次重要修改。充分沟通能极大地提高跨国公司对国际市场的适应性，通过提供差异性产品，来满足消费者的个性化需求，增加跨国公司的市场占有率。

（四）人力资源管理

美国作为现代企业管理发源地之一，其成功的人力资源管理模式为各国推崇并效仿。人力资源管理在美国经历了由功能性到战略性的转变，美国跨国公司改变了原先漠视人力资源作用的态度，特别是在劳资关系、员工的培养和参与决策上发生了前所未有的变化，并将人力资源的开发与管理上升到企业的战略地位来看待。

1．人力流动的充分性

美国跨国公司具有组织上的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥主要作用。作为需求方的企业，几乎任何时候所需任何人才，都可在劳动力市场上，通过规范的程序招聘，而过剩的流向劳动力市场。劳动者如果从业后对自身潜能有了新的认识，或有了更理想的工作，也会从容迁移。企业和劳动者之间是简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务约束。

在高层管理人员的选拔上，美国跨国公司也倾向于聘请企业外部人员，尤其是那些陷入经营与管理危机的企业，它们认为，外部领导人往往能更客观地评价企业，指出企业真正的缺陷和不足，而且，外部领导还可以抛开裙带关系和人情，果断地进行改革。此外外部领导还可以带来新的工作方式，打破企业常规，为企业经营注入新的活力。克莱斯勒就是一个外聘从而摆脱危机的例子。克莱斯勒是美国最大的汽车公司之一，在20世纪70年代末陷入危机，几近破产，随后克莱斯勒聘请了福特的李·艾科卡作为公司董事长。当时克莱斯勒公司纪律松弛，35位副总裁各自为政，财务混乱，现金枯竭，产品质量下滑，积压严重。对此艾科卡关闭了克莱斯勒20个工厂，辞掉了33个副总裁，大幅裁员减薪，自己拿象征性的1美元年薪。此外他还从福特挖来一些人员与公司新提拔的人才组成自己的管理团队，还采用种种措施改善产品研发与生产。在艾科卡的领导下克莱斯勒走出了困境，销售额一度成为美国汽车行业第一。^〔15〕

美国跨国公司重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。员工进入企业后，拥有管理学硕士学位的人可以直接进入管理阶层，受教育多的人起点也高。企业的中高层领导，可以从内部提拔，也可以选用别的企业中卓有建树者，且一视同仁。员工如果有能力，有良好的工作绩效，就可能很快得到提升和重用，公平竞争，不必熬年头，论资排辈。这种人力资源使用的优点是拓宽了人才选择面，增加了对外部人员的吸引力，强化了竞争机制，创造了能人脱颖而出的机会。

2．人力资源管理模式专业化、制度化

美国跨国公司管理的基础是契约、理性，重视制度安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，讲求用规范加以控制，对常见问题处理的程序和政策都有明文规定。大多数企业都有对其工作岗位所设的《工作岗位要求矩阵》，详细描述每个岗位对人员素质，包括知识、技艺、能力和其他方面的具体要求。企业分工精细、严密，专业化程度很高，员工在各自岗位上工作，不得随便交叉。美国跨国公司人力资源管理的规章制度非常完整健全，对个人素质和技术要求、工作职责，对每一个人的分工、职责、权利和突发性问题处理的过程和政策都有具体的规章可循。职务分工极为细腻是美国跨国公司在人力资源管理上的最大特点。这种管理模式的优点是工作内容简化，提高了管理效率，降低了管理成本，为美国跨国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等提供了科学的依据。

20世纪90年代以来，美国跨国公司的人力资源管理职能发生了重大的转变，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能。美国的人力资源管理重视人力资源配置在企业发展中的作用，企业的人事部门是人力资源管理与开发的策略性角色，激励员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感；不断投资于培训和发展工作，营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，使雇员更有效地进行工作，帮助企业、公司等部门成功地达到企业战略目标。如微软公司，自成立之初就对招聘非常重视。公司的招聘宗旨是“招聘不是针对某个职位或群体，而是着眼于整个企业”。招聘员工是为了长远来看适合企业、适合整个组织。

3．重视人才激励

美国跨国公司多使用外部激励，少使用内部激励，重视外酬的作用。美国跨国公司的人力资源管理已从辅助职能转变为企业的战略经营伙伴，重视不断改进和完善工资福利对员工的激励作用，形成比较灵活、有效的分配制度。一般来说，公司内部不同岗位的薪资水平差距主要取决于岗位职责、技能要求和任职资格。对于处在价值链上不同位置的各个岗位，其薪酬水准存在着合理的差距。美国跨国公司十分注重对于人才的保留和激励；对于有管理专长和技术专长的员工，公司从工资、奖金和福利上给予充分的考虑。而对于没有管理专长或技术专长的员工，其工资奖金在符合法定标准的前提下是十分有限的。在薪酬管理方面，各公司很重视管理过程的公开和公正，让所有员工都清楚薪资制度的制定原则和制定依据，以确保员工对薪资公平性的满意度。美国跨国公司提供给雇员的收入主要是薪金及各种保险，薪金和保险均直接取决于个人的能力和贡献，而住房、医疗等福利则完全是雇员个人与社会房产公司和医疗机构之间的事，与公司无关。这种灵活的分配制度有效地调动了雇员的工作积极性。

4．重视员工培训

美国跨国公司视人才为公司发展的第一决定力量，因此非常重视员工培训。一般只要员工在工作中有成绩、对公司有所贡献，美国跨国公司都会鼓励和帮助雇员进行各个层次的培训和教育。在培训和发展方面，很多美国跨国公司非常重视建立既具有现实意义又具有前瞻性的培训和发展体系，为实现企业整体战略目标增强人力资本基础，并为员工的发展创造更多的机会。企业在员工的培训上投资很大。培训的基本方法包括：教师演讲、案例研究、多媒体教学、远程教育、角色扮演等教育。目前在美国跨国公司界，各种实况模拟的培训方法得到了普遍的推广。这种方法可增强员工在战略实践过程中处理复杂情况的技能。例如商业游戏，由几个员工或员工小组一起参加，各个小组根据其面临的环境对有关经济变量做出决策，然后以博弈的方式进行互动。

5．人力资源虚拟管理

互联网技术日新月异的发展使美国跨国公司的人力资源管理部门在行政管理事务方面所花费的时间越来越少，人力资源管理外包现象在美国的企业中也越来越普遍。通过将日常的管理工作外包给专业化程度更高的公司或者机构去管理。如今在美国，很多企业已经把人力资源管理部门最基本的业务如工资发放等外包给企业以外的专营业主，使得薪金支票发放率大为提高。同样人力资源管理部门的福利与津贴管理业务、档案保存、工作安置与咨询以及信息系统等也外包给专营业主或专业咨询公司。很多美国跨国公司还将招聘工作交给专营业主，让他们帮助公司对众多的应聘人员进行前几轮的筛选，但是最终的决定权还是在公司手中。人力资源的虚拟管理一方面会提高双方的效率，享受各自规模经济而带来的好处；另一方面还会因此而降低企业的经营风险。

（五）文化冲突与当地化经营

全球性的公司治理（global corporate governance）问题，包括两层含义：其一是参与全球化的各个国家的公司治理问题，其二是跨国公司的治理结构问题。对于各国公司治理从1991年开始，国际社会就掀起了一场公司治理结构运动。英国分别于1991年、1995年和1998年发表《卡德伯瑞报告》、《格林伯瑞报告》和《哈姆派尔报告》。随后，许多发达国家纷纷开始推进公司治理结构改革，制定相应的公司治理结构原则和指导方针。1997年9月美国改善公共政策首席执行官联合会主办的商业圆桌会议发表了《公司治理结构声明》；1999年5月，OECD发布了《OECD公司治理结构原则》。^〔16〕

跨国公司内部治理结构问题是某一种组织在面对不同于己国的他国制度环境时自身行为的变化及其与制度、环境的相互关系，是在他国制度环境不同变化阶段自身行为的变化及其与相应制度环境的相互关系。跨国公司跨国界的投资生产和经营管理面临不同国家的制度环境。投资所在国有些为了吸引某跨国公司会承诺对方提出的一些条件，对自己已有的某些原则进行一些修改或修正，但在许多情况下跨国公司只能适应不同国家的制度环境，治理结构也要随之进行调整。制度环境本身具有可变性，许多国家为了能尽快融入世界经济在不断进行着自身的制度变迁。制度变迁会直接影响跨国公司治理结构，尤其是英美等国依靠外部治理的跨国公司。制度变迁使得跨国公司治理结构不断地进行调整以适应外部环境的变化。如我国《证券法》规定，公司债券的发行主体只限于股份有限公司、国有独资公司和两个以上的国有企业或者两个以上的国有投资主体设立的有限责任公司。其他任何公司、企业或个人都不能发行公司债券。从公司治理的角度来看，在中国的跨国企业只能依靠内部治理，外部治理机制如依靠资本市场的“用脚投票”和“用手投票”机制都产生不了任何作用。

但同时跨国公司各部分之间又存在着内在联系性。不同东道国的异质和内部之间联系有时会产生矛盾，成功处理这一问题对任何成功的跨国公司组织模式来说都是必需的。组织结构和管理行动必须是适合环境和特定要求并与公司特性之间动态平衡的结果。

三、存在的问题

美国的跨国公司在其管理的先进与高效率为世人所称羡的同时也存在许多问题，如美国在东道国大多采取独资形式，因此子公司往往依赖母公司的研发能力，自身没有动力进行研发。

在雇佣上美国从传统上信奉能力主义，强调适者生存。20世纪80年代，高科技工业不很景气的时候公司纷纷辞退工人以节省成本。苹果公司一年半内辞退了1200人，占雇员总数的20％。从长远看，这种做法的结果是职员对公司没有归属感，不利于留住员工。而高级管理人员的外聘减少了内部员工晋升的期望，削弱了工作积极性。由于忽视员工的服务年限和资历，导致员工对企业的归属感不强。而公司高度强调专业化使员工自我协调和应变能力下降，不利于通才的培养形成。

在人力资源激励方面认为员工工作的动机就是为了获取物质报酬。可以不向员工说明此项工作的意义，但必须说明此项工作的操作规程。员工可以不理解工作本身的价值，但必须把工作完成好才能获取相应的报酬。员工得到认为合理的报酬后，就不应该再有其他要求了。因此，员工的报酬是刚性的工资，收入的95％甚至99％以上都是按小时计算的固定工资。^〔17〕这种激励方式在企业景气的时候不用考虑对员工有额外的支付，减少了发展成本；但如遇经济不景气，企业无法说服员工通过减少工资、降低成本来帮助企业渡过难关，只能解雇员工清除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。

美国的跨国公司重视个人负责、个人决策、短期雇用、迅速提升和评价、互不相关的利益关系，以及明确正式的控制。从管理意识来看美国跨国公司大多采取独裁式管理意识，对应的组织结构是高度分权的模式，权限有明确的划分，公司计划由最高层或中层管理人员制定，然后交由下属执行。计划一般制定的详细且根据下面的反馈进行修改，下属参与感较低。上层经营者做出决策，然后逐级下达执行。这种决策方式有利于充分体现上层经营者的意图，所需时间少，行动迅速，便于捕捉战机，但也容易被上层管理者个人视野所局限，其他人员不参与意见不承担责任，因此决策执行起来相对阻力较大。

但总体来说美国公司存在的最大的弊端是其公司激励方式与监视结构方面。根据美国有关的公司企业法律规定，董事会中三分之二董事应该独立于管理层。美国机构投资管理委员会对独立董事所作的定义是：独立董事与所任职企业的唯一关系是其董事职责，而不应参与公司的其他营运与管理。然而许多公司并没有遵守相关标准，像安然公司在事发之前签订了多份董事所在企业进行产品销售的合同，或向董事所在非盈利机构捐款。而且美国大多独立董事都兼任数公司。由于利益关系交错，从而独立董事不能发挥对公司内部董事监督的职责，从而造成了许多运营中的问题，使董事会的监督缺乏效率。公司治理的关键是董事会，董事会只有保持高度的独立性才能有效地监督经营管理层。但从美国2001年安然、环球电信、世通、施乐等一批大公司集体爆发财务丑闻看，董事会在许多时候受到管理层的影响和控制，董事会缺乏独立性和独立董事不独立的问题在美国许多上市公司都普遍存在。

美国公司权力过于集中，公司的CEO拥有企业的经营决策权以及企业财务信息披露权。如意大利电讯公司前任董事长罗西说：“没有一个美国首席执行官做了错事会被当作贼，这是一种道德癌症。”公司所有权与经营权的分离使得公司的所有者们将经营者高层管理人员收入与公司利润直接挂钩，使他们的收入随公司利润指标或股票价格浮动。这样就形成了为提高股价经营者在财务信息上造假的动机。在现实中，很多公司高层管理人员把推高股价作为工作的唯一目标。但单靠扩大销量，削减成本以赢得利润，股价的上升就会很慢。在缺乏透明度和有效监督的前提下，当公司的长远发展出现问题时，深知内情的公司管理层会被利益所驱动，不惜通过做假账来制造公司繁荣的假象，推动公司股价上涨。

随着问题的暴露，美国商业界也在不断调整自己的管理制度及做法，对比美国大型跨国公司经营中的经验与教训可以使我国企业在国际化经营中少走弯路，以更快更有效率的方式发展。