日本企业国际化经验

多年来日本经济取得的成就一直吸引着世界高度关注，其中日本企业的变革与国际化是许多专家研究的重点课题之一。第二次世界大战后日本经济濒临崩溃，现在却是世界最强经济体之一。根据《财富》统计，2007年世界500强企业中有67家在日本。日本资源贫乏、面积狭小，但目前世界范围内跨国公司的发展基本形成了美、日、欧三足鼎立的局面。日本不仅跨国公司的数量较多，而且拥有像本田、丰田、NEC、松下、索尼等极具竞争力的大型跨国公司。日本跨国公司的发展，很大程度上得益于企业制定了切实可行的独特的经营战略。这些经营战略适应了激烈竞争的国际市场环境，使日本的跨国公司取得了巨大的成功。

日本企业在企业经营战略上的特色，极大地促进了企业的国际化发展。由于日本是东亚国家，相对欧美来说与我国有着相似的文化环境，其企业的赶超及国际化经营的经验对我国企业有着更大的借鉴作用。中国企业的国际化与起始于20世纪60年代的日本企业的国际化有诸多相似之处，比如基本都是赶超型经济，都面临文化上的障碍等。由于有丰田这类超级国际化成功榜样，日本企业一直是中国企业学习研究的对象。

日本企业的国际化战略，又称之为“无国境战略”，即“企业跨越国境，开展全球性经营的战略”。日本企业家认为，虽然政治不能跨越国境，但是，经济、经营、资本已突破了国境的概念，应该以全球性的眼光，实施世界“最佳的战略”。

日本企业之所以积极推进国际化战略的动因主要是为了应对激烈的国际贸易摩擦。从日本企业角度看，由于日本产业的国际竞争能力越来越强，跟世界各贸易伙伴之间的贸易摩擦已相当激化。从20世纪60年代前半期起，日本企业采取贸易立国的战略。但是1973年第一次石油危机以后，除了日本、联邦德国以外，发达国家面临通货膨胀、经济萧条、国际收支赤字三大困难，纷纷采取限制进口的政策，促使日本企业进军海外市场进行直接投资绕开种种限制谋求发展。20世纪80年代以来，日本企业在生产技术方面赶上和超过欧美各国，以其产品性能和质量的优越性领先世界，同时也积累了相当的经营诀窍，这保证了日本企业跨国战略的成功。

一、日本企业国际化发展历史及特点

日本企业国际化经历了五个阶段，按从销售活动到生产活动再到研究开发活动的顺序渐进式发展，各阶段的发展除受国际投资环境等外部因素影响外，还与企业经济和管理水平的发展密切相关，因此，国际化各阶段的目的、选择地区、手段以及投资特点有所不同。

日本企业从20世纪60年代后半期真正开始海外直接投资，1969年海外直接投资额为6.65亿美元。当时日本企业的产品主要出口东南亚、拉丁美洲等比日本技术落后、劳动力低廉的发展中国家。随后这些国家为了发展本国产业，解决外汇不足问题，开始实行进口替代政策。这使得日本产品出口受到大幅度限制，日本企业为了维护既有产品的出口市场，避开提高的关税，决定在出口地建立组装工厂，零部件都从日本进口。该阶段日本进行海外扩张的行业主要是汽车组装和纤维、电子产品等劳动密集型产业。投资形式以合资为主，平均每项投资额只有100万美元。

1971年尼克松“水门事件”后，日元大幅升值，同年日本政府取消了对海外投资额的限制，日本对外直接投资额迅猛上升，1973年达到35亿美元，成为历史上的一个高峰，之后受第一次石油危机的影响开始下降，五年后再次攀升，1978年达到46亿美元。该阶段日本企业海外投资因为与发达国家贸易摩擦的增加同时也因为实力的增强开始从经济落后地区转向发达地区，在美国、欧洲等发达国家建厂生产电器、机械等产品。到70年代末，日本企业海外投资以发展中国家合资、发达国家独资的形式为主。在美国的压力下1977年日本对美彩电出口实行“自主”限制。日本部分企业具备了整合世界经营资源的能力，开始试水发达国家，但因为在发达国家投资经验不足，因此投资额度不大，基本以组装工厂为主。另外，在中国台湾、中国香港、新加坡、韩国等亚洲新兴工业国家和地区（NICS地区）建立工厂，其产品反向出口欧美国家或日本国内市场，投资行业多为劳动密集型。70年代日本每年海外直接投资在20亿～40亿美元左右，80年代后投资速度成倍增长。1981年达到89亿美元，1984年突破101亿美元，1989年创历史最高水平，达到675亿美元。从制造业看，70年代平均每年投资11亿美元，80年代约22亿美元，正好是其2倍。1985～1989年是日本海外投资快速发展阶段。海外生产激增的原因是日本与其他国家贸易摩擦进一步激化。从国际收支看，贸易顺差1986年增加到827亿美元，是10年前的34倍（1976年为24亿美元），达到历史巅峰。随着日本企业在高附加值生产上国际竞争力的增强，贸易摩擦涉及的领域也不断增加。1981年日本政府开始对美出口汽车实行“自主”限制，欧洲对日本汽车、录放机等实行进口限制，日美间还缔结了半导体协定。同时1985年日元与美元的兑换比率上升到140日元（比升值前增加40％）。^〔24〕日元的大幅升值加剧了日本对外出口的困难，迫使日本企业采取全球投资战略，特别是扩大在美国生产。日本企业开始采取国际化经营战略，改变产品主要在日本生产、再出口的战略，以建立全球化生产基地为目标，在企业内部进行国际化分工。该阶段本田、日产、丰田率先在美国建立了一体化生产的汽车工厂，日产同时还向意大利进军。促使日本到欧洲投资的重要原因之一是担心欧盟缔结会造成今后出口困难。投资领域基本覆盖所有行业，特别是半导体、新材料、新型化学制品等高科技领域以及金融、房地产等服务业投资增加显著；日本企业不仅在海外投资建厂，还设立研究所，积极开展技术交流，推进适合于当地市场需要的研究开发；企业通过把海外多个生产据点有机结合起来，按照生产流程对企业内部进行合理化国际分工，如在墨西哥进行劳动集约型生产，在美国进行半成品组装。进入80年代日本出资形式多元化，与当地企业成立新合资公司的企业增加。例如，丰田公司与美国GM成立新合资工厂，既利于减少贸易摩擦，又有利于立足当地市场。另外，收购当地公司的例子也不少，这种方式适合市场比较成熟的领域，以便快速占领当地市场，避免直接投资摩擦，例如日本印刷公司DIC收购美国的Suxkaru公司。这段时间亚洲地区新兴工业国家急速工业化的发展造成劳动力成本上升，使得日本企业开始把第三国出口加工基地的职能转移到泰国、马来西亚等东盟（ASEAN）国家。

90年代日本海外投资继续扩大，1999年为75293亿日元，达到历史最高记录。1990年日本企业开始向中国全面发展。其原因是中国明确了改革开放政策，居民收入提高带来巨大的消费市场，人工成本低廉。日本在中国建立企业，一般通过提供技术、设备和资金，进行委托加工生产。2000年日本海外投资开始下降，2004年的海外直接投资额为38210亿日元，其中制造业投资额为14780亿日元，呈下降态势；从行业看，投资规模大的化学、电机行业减少，运输机械行业呈增加趋势；从地域看，北美地区减少，亚洲地区扩大。^〔25〕

日本企业国际化的手段主要是对外投资，对外投资以直接投资为主。按区域划分，亚洲份额呈增长趋势，按照国家和地区看，对中国投资增长速度较快；从投资行业看，与欧美国家比较，制造业比率较高，金融保险等非制造业比率较低，但近年增长速度较快。日本企业的国际化不仅是生产体系，而且还包括研究开发体系和管理体系。不仅在世界各地设立生产基地，还在美国、欧洲和亚洲等地设立研究开发中心和地域总部，这意味着日本企业开始建立三极化或四极化的全球化管理体制。同时不止大企业，日本中小企业国际化进程的速度也很快。日本企业的生产体制已经从单纯组装，发展到包括零部件生产在内的一体化模式，这种生产体制的变化使得为大企业配套的子公司、关联公司也随之国际化。

分析日本企业国际化进程，我们可以看到其国际化的目的从“出口替代”到国际化分工再到全球化战略，选择地区从发展中国家—发达国家—全球，国际化手段从合资建厂散件组装—一体化生产—收购兼并、委托加工—设立研发中心，投资规模由小到大，技术由劳动密集型低技术到资本密集型高科技，行业由合成纤维、家电、汽车、半导体等制造业到服务业，企业的国际化水平提高是一个循序渐进发展的缓慢过程。

二、值得借鉴的国际化经验

（一）公司组织结构管理

1．相互持股

日本式企业经营的一大特征就是法人企业之间的相互持股。相互持股框架下的“稳定股东”关系可以阻止威胁企业稳定的恶意收购并降低股票市场对企业行为的影响，使得经营者较少短期行为，较为重视公司长期发展。这种股权结构可以维持上市公司的股票价格呈下行刚性，并在高位运行。企业和金融机构之间，企业与企业之间正是借助“稳定股东”关系的这种保障功能，建立了长期合作关系以及企业、金融机构经营者之间的相互信赖、协作关系，进而保证了企业最大利润的实现。但在1985年广场协议后，日元升值、泡沫经济崩溃、日本经济长期低迷，凭借相互持股关系取得的稳定的企业经营的环境逐渐改变，日本企业也在适应性地进行着改变。

2．管理机制

近年来，随着日本对外直接投资的逐年递增，直接融入世界竞争舞台的日本跨国企业中，成功的企业均有一个思想敏锐的社长以及科学的决策机制和高效的决策班子。从日本跨国公司国内总公司对海外子公司组织形态要求的转换过程来看，日本“世界志向”型组织形态，已十分接近全球化标准。说明这些跨国公司在注重下放权力的同时，也十分重视构筑顺应企业全球化发展需要的国内总公司与海外子公司间的新型裙带关系。

3．企业组织协调能力

近年来模块化生产方式兴起，原先具有国际竞争力的电脑等产业衰弱了，但大多数日本制造业仍然具有强劲的竞争力。日本的整合型制造业产品长期保持国际竞争力绝不是偶然的，是与日本企业制度以及在这一制度环境中形成的企业能力是密不可分的。藤本隆宏把决定日本制造业整合型产品的国际竞争力的因素归结为企业的组织能力，从整合型制造业需要协调的角度来看，日本企业的许多制度具有增强协调的功能。

4．企业内部的协调

日本企业的内部协调首先反映在日本企业的决策方式上，日本企业的决策方式起源于历史上“禀议制”的自下而上的决策。所谓禀议，就是对来自下面的请示和建议进行决策。第二次世界大战后，随着现代企业制度的形成和发展，许多企业在决定企业经营战略时，都是经自下而上集思广益，最后作出决定。日本企业这种决策方式与欧美企业自上而下的决策方式正好相反。日本的决策方式虽然花费时间，但由于这是一个协调过程和全体员工领会经营者意图的过程，所以一旦形成决策，决策后的协调成本就大大降低，决策就能迅速被贯彻执行并达到预期目的。

日本企业的内部协调其次反映在日本企业平时崇尚“团队精神”的行为方式上，这是企业管理过程中的协调。日本企业在管理方式上强调部门总体的工作成绩，在选择职员时首先关心的是职员将来进入企业之后与其他职员之间的协调性，而不过重地看待职员个人的专业能力。企业内同一部门的职员一般会相互协作完成工作，因此集体加班成为一种惯例。这与欧美企业职员分工明确、到点下班的作风大不相同。

企业员工的岗位安排和晋升制度也有利于企业内的协调。在日本企业的管理部门，强调的是部门内部和部门之间的协调，而不像欧美企业那样专业化分工明确。一个员工新进入企业的一个部门之后，负责人先让他轮流给几个老的员工做助手，让其掌握该部门工作的整体情况，在不同的工作岗位上显露工作才能被提拔。被提拔后，又会被安排在不同部门担任同一级别的职务。工作考核时，除了工作能力之外，与其他部门的协调能力也是主要的考核内容。

5．企业经营的信息化

与经济全球化共同成为主导世界经济发展的另一个冲击波就是信息技术革命。随着信息化的不断推进，互联网在世界范围内的全面贯通，世界市场的一体化大大加快了世界资本市场和商品市场的运转速度。而互联网在企业经营活动中的广泛应用，大幅度提高了企业运营的速度与效率。当今，在日本企业内部正掀起一股计算机网络化革命。北矢行男认为，公司内部的交流网络具有与时间、场所，与构思、思考，与组织性密切关联的三大特点。它不仅是提高企业决策效率的革命性变革，而且还将打破金字塔形组织结构和高度集权制形成的职位壁垒，为全体职工参与企业决策提供机会和可能性。

（二）产品、产业战略

1．下请方式与系列化

日本企业之间的关系一般长期而稳定，这种关系通过横向和纵向两条纽带维系。从横向上看，由于法人相互持股，日本企业以资本关系为纽带形成一种松散而稳定的联合。相互持股的企业在共同利益的基础上形成企业集团。从纵向上看，大企业与中小企业之间通过承包生产而形成一个垂直性的“系列”，这种垂直的企业关系是一种既协作又分工的关系。这种关系，通过总公司及其子公司对系列承包企业的参股、控股、派遣董事、提供技术、提供信息、技术指导、共同开发等途径而得到巩固和发展。在“系列”中，大企业能够实现大规模低成本的生产，而中小企业能够承接来自大企业的业务，因此，“系列”中企业之间是相互依赖、相互信任、相互协调的关系。

在日本，这种中小企业与大企业建立的特殊的企业组织关系模式是系列化。中小企业与大企业之间主要通过“下请企业”的方式联系。所谓“下请”就是转包，小企业承担大企业的委托，进行产品、零部件、附属品等的加工制造，以及协作进行生产设备、器具的维修和制造，处于被大企业委托一方的中小企业通常被称为属于某某企业系列的下请企业。这种制度起源于20世纪50年代日本的纺织业，在制造业尤其是零部件众多的汽车行业广泛存在。根据日本经济产业省1998年的“商工业动态基本调查”，日本下请中小企业比率较高的行业有纺织工业（76.4％）、服装与其他纤维制品制造业（70.8％）和输送用机械器具制造业（69.3％），日本中小制造业中下请企业高达56％。

随着经济及企业经营模式的进步与发展，20世纪90年代以来下请方式从以前的分工承包制到更多地采取“系列化”方式。系列化就是某一行业的大企业按照自身的需要和条件，委托筛选出来的本行业中小企业中的优良企业加工产品，同时还对这些企业进行生产指导、经营管理指导和出借设备等支援，通过派遣经营干部、提供技术和资金以及经营指导等手段，将其纳入本企业的“系列”之中。例如，与母企业有人员派遣关系的下请企业比率由1970年的15.2％上升至1994年的35.7％。日本中小企业与大企业之间一般通过签订长期合约来维持下请关系，二者交易关系一经建立后，在相当长的时期内具有稳定性的趋向。不到万不得已，母企业与下请企业不轻易终止交易。

这种下请、系列化模式使得日本企业的外购率特别高，丰田达80％，松下的零部件外购率更是高达85％以上，同时，也往往造成大企业规模不大。如丰田汽车公司仅有6.4万从业人员，不足美国通用汽车公司（81.3万）的8％；而与该企业进行直接交易的供货企业数却有200～300家，间接为其生产加工的二次和三次下请企业总计则可能高达数万家，因而被形象地称为金字塔式的协作方式。^〔26〕这种模式充分发挥承包企业的灵活性优势，有效进行多品种小批量专业化生产，承包企业也不必考虑产品开发、市场开拓和产品销售，可以从大企业得到技术指导、生产管理指导、设备赠送和人才培养；而大企业则可以降低自产率，减少人员，集中精力搞产品开发和市场开拓，提高经营效率。

对于日本企业间广泛采用相互持股和紧密的业务、人员联系等系列网络，西方研究者称之为“系列之谜”（keiretsu puzzle）。日本的下请制度（subcontracting）是由历史、文化、政治、经济、技术和战略各种复杂因素综合决定的。这种交易关系的形成既有儒家文化的影响，又有经济效率的考虑。系列集团对日本经济有着重要的影响，同时也在日本国际化战略中发挥了非常重要的作用。日本企业在直接投资中广泛地采用了系列制。

2．资源利用及价值链管理

国际化经营的最突出特点是可以优化组合各种可以利用的环境和资源，以弥补资源短缺的劣势，通过充分利用国际市场的研发、生产、销售等资源，使企业国际化的水平不断地提升。

日本企业国际化经营把国际化的供应链管理和创新环节结合在一起，形成了日本企业国际化经营的特色。日本企业以国际市场相关供求信息为基础，通过将各个生产、供应主体有机地整合为供给价值链来构建最适合的生产体系，追求削减库存的同时确保高质量、低成本、缩短交货期，满足顾客需求。国际化供给价值链的形成，实际上就是构建零部件供应、生产、流通、销售和服务国际化分工的过程。日本企业在国际化的市场竞争环境下，利用信息技术进步所带来的变化，发现国际化市场上显在的或未来可能出现的潜在的顾客需求，结合总部技术水平将海外的研发中心以及当地的大学、领先企业所掌握的科学知识和技术作为补充，开发设计出适合当地市场客户需求的技术、产品，进而实施国际化开发设计，谋求国际化生产新产品的开发、设计、流通、销售、服务各阶段的有效性和资源配置最优化。在价值链整合的基础上，在国际市场竞争中获得独特的竞争优势和较高的市场占有率。

日本企业产品生产在制造、流通、销售环节各个网络主体之间将业务流程组成一项长期的相互配合的系统工程。在国际化经营的过程中，日本企业充分的发挥其所具有的生产环节的精益化的优势，将这一优势资源充分地运用到创造顾客价值和提高生产效率过程中。在调配、生产、流通、营销和销售等环节上，在各个流程的现场实施最优诊断，实行工序上的创新。

3．内部划拨价格的实施

同其他国家的跨国公司一样，为了更有效地提高母公司的运营盈利水平，日本跨国公司把价格操纵纳入跨国公司的经营战略之中，以跨国公司内部的划拨价格为手段转移子公司利润。利用划拨价格，可以提高其海外某些子公司的生产成本，削减向子公司所在国政府应缴的税金；同时把该子公司利润以购买物质或劳务支出等形式转移到其他设在低税率国家的子公司，或转移到日本国内。

4．原设备生产

原设备生产（Original Equipment Manufacturing, OEM）是某个厂商自己开发了某种产品，如果发现有其他厂商生产的这种产品成本比自己的生产成本低，就委托这些厂商代为制造，然后贴自己的商标出售这种产品。日本企业的OEM经营方式把产品的独家经营，变成了合纵连横经营。这种经营方式不仅促进了生产销售业务的发展，而且有利于产品外销。特别是面对国外市场时，由于地域广，各国的商业习惯不同，很难建立完全的独立网。影印机厂商如理光、美能达、佳能等，都对欧美厂商或经纪人提供OEM来利用外国公司的销售力量扩展市场。OEM还可与技术开发并进，日美小型车、大型车柜就存在相互委托对方生产这种合作形式。半导体业中，美日之间也采取了OEM的经营方式，由美国负责中央演算装置，日本分担记忆体的研究生产。日美尖端企业之间在这些高科技领域的合作，促进了技术的开发。因此，有效且充满活力的OEM，是日本企业国际化经营的重要战略之一。

5．虚拟经营模式

20世纪90年代以来，知识和信息通过对传统生产要素即资本、劳动力和土地等自然资源的整合和改造，为企业虚拟企业经营模式的采用提供了基础。在虚拟企业中，企业只掌握核心功能，也即把企业知识和技术依赖性强的高增值部分掌握在自己手里，而把其他低增值部门虚拟化。通过借助外力进行整合，其目的就是在竞争中最大效率地利用企业资源。虚拟企业的实质就是发挥自身优势，对外部资源和力量进行有效整合，以期达到降低成本、提高竞争力的目的。目前，美国、日本等经济发达国家，正以年增35％的速度组建跨行业、跨地区的虚拟企业。这些虚拟企业已形成2500亿美元的生产规模。

日本任天堂公司，1993年位居日本企业第三位，税前利润为1684亿日元。第一位的丰田公司拥有7万多名职员，第二位的电报电话公司职工总数多达23万人，而任天堂公司只有950人。公司运用自己的无形资产专利资源搞“虚拟经营”，委托加工，依托30个协作厂昼夜运转，人均创造纯利润为9000多万日元，按当年国际汇率，相当于每人每年创利80万美元。此外日本的索尼与东芝等都先后成立策略联盟，或互换技术技艺、或构建特殊的供应合作关系，或共同研制开发新技术、新产品，实施虚拟经营，以求在瞬息万变的经济中保持其领先地位。^〔27〕

6．研发创新与技术战略

第二次世界大战后，日本奉行的是以引进为基础的技术创新战略，这一战略的实施使日本的技术水平和经济实力迅速赶上了世界先进国家。日本企业的开发与发展着重于创造新技术，增加研究与开发投入，推动科研发展；实行“社内风险事业制”，大力培养研究开发型企业；从以市场为中心的技术创新战略向以基础技术为中心转化；最大限度地发挥科技人员的主动性和创造性。

在现今经济世界中，技术已成为跨国公司在国际竞争中最有决定性的因素，日本跨国公司之所以能在激烈的国际竞争中保持优势，主要在于在研究与开发新技术、新工艺、新产品中始终处于领先地位。20世纪50年代到70年代，日本经济依靠大企业从欧美引进先进技术，重点发展重工业，通过设备投资和出口带动实现了经济的高速增长。在那时主要由大企业来完成技术引进、消化以及技术开发，中小企业则因为规模实力的限制无法成为技术创新的主力，被纳入了大企业的生产体系，成为大企业的下请企业，接受大企业的技术指导和技术转移。下请制度的形成使得日本中小企业的技术水平迅速提高。20世纪七八十年代日本经济实力的增强及出口商品对欧美发达国家市场的冲击使这些曾经为日本提供技术的发达国家开始限制日本获得它们的一些先进技术，日本企业的技术引进也因此遇到了困难。为此，日本跨国公司通过对外直接投资的方式，广泛收集当地的市场信息、技术信息，研究市场环境特点，以获取当地的新技术。日本跨国公司在国外设立子公司的过程中，对于技术转让持特别谨慎的态度，具有明显的保守性。日本跨国公司转让的技术往往都属于一般的或标准化的技术，甚至是陈旧过时的技术。那些属于先进技术的对外投资，往往采取母公司出资的形式进行，以防止技术过早转让。先进技术是跨国公司保持垄断优势和竞争力的决定性条件之一。进入成熟期或标准化阶段的技术的转移方向主要是发展中国家。部分先进技术和独具日本特色的标准化技术的转移方向主要是那些设在工业发达国家的子公司。日本企业的生产严重依赖对外出口，跨国公司一般都通过保守技术秘密保持其技术优势。许多日本跨国公司利用自己的技术优势，控制其子公司的技术及经营权，在公司控制权因东道国相关规定难以掌握时就向海外子公司派遣经营管理人员和工程技术人员，从而保持对相关技术的控制权。

20世纪80年代以后，产品的多样化和技术的细分化或复合化倾向越来越强，涉及的范围越来越广。同时，由于市场竞争的强化，自有技术的有无成为中小企业生存的条件。进入20世纪90年代以后，由于产业结构进一步升级、技术的细分和复合化，以及社会需要的多样化，社会对中小企业技术开发和创新能力的期待也越来越高，进一步促使了中小企业致力于自主开发新产品和新技术。1994年日本中小企业厅的一项调查显示，打算进行自主技术开发的中小企业比例高达55.8％。^〔28〕由此可见日本中小企业从事技术开发的热情。也正因为如此，日本的中小企业在日本和世界上拥有技术水准高、技术创新能力强的声誉。自有技术是日本企业在国际市场上是否能超越欧美的关键，更是日本下请制度中留下来的条件。

许多日本企业都有两个研发部门，即中央技术研究所和技术开发部，但总的来讲后者在日本企业创新过程中的作用更大。其主要原因就是技术开发部的研发活动离企业作业现场更近，与企业的生产活动结合得更紧密。此外，技术开发部的研发人员的配备和使用通常也多从作业现场的角度来考虑，如产品的研发团队里一般由车间生产第一线的技术工人参加，研发人员在完成设计和中试后一般会继续被派往生产现场去指导具体的生产。有的企业还继续把研发人员派往产品的销售现场，以了解消费者对新产品的看法。实践证明，设计人员经常接触生产现场的实践，不仅可及时解决生产过程中的许多实际问题，而且可以掌握更多的相关信息，还可以向研发部门反馈在实际生产过程中得到的信息。

为了适应国际化市场的需求，在进行新产品开发时日本企业的海外研发中心充分利用在当地创造、开发的技术知识，将作为本公司内部因素的研发水平、技术和在海外的研发中心和外部共同体的共同开发补充要素技术相结合，满足新产品开发的技术要素，实施新产品开发的产品化。目前许多大企业的技术转移方式已从过去的把国内成熟技术向子公司转移的方式改变为把高技术和尖端技术向子公司转移，以及从子公司把新技术向国内转移等方式。日本企业在海外设立了大量研究所，雇用不少外国研究人员从事研究工作。2003年，NEC在北京成立了以基础技术研究为主的中国研究院。该院与NEC设在日本、美国、欧洲的研究院组成了公司的全球研发体制。主要研究针对下一代互联网的移动通信技术。在相关技术的研发上，NEC采用的是中国研究院与日欧美研究院进行跨越国界的协同研究，在中国国内则积极地与清华大学、中国科学院、哈尔滨工业大学等合作，组成了中国研究院内外人才共同协作、以移动多媒体技术为中心的研究机构。^〔29〕

（三）市场战略

1．当地化市场战略

随着科学技术的发展和经济的信息化，世界市场联系日益紧密，国际市场的争夺战也日趋激烈。企业必须把握时机，在市场信息的基础上及时调整经营方向，向市场提供用户喜爱的产品，才能占领并扩大国际市场，在竞争中胜出。

在这种环境下，企业的分工体系和市场的观念发生了根本转变。企业的内部分工体系由“垂直分工型”向“水平分工型”转变。以往企业都是按原料、中间产品、组装加工品等产品领域的垂直分工体系，各自独立地进行生产，并各自将其产品分别投入市场。而跨国公司则通过不同产品的水平分工体系，采取市场全球化的发展战略。由信息中心收集这些水平型全球市场的动向，在总公司的控制下，将决策传送到子公司，从而使各子公司按时、按需地生产出适用的原料、中间品和最终品。加强市场营销与研究开发的联系，依据市场需求信息，研制出适销对路的产品，以提高整体营销水平和效益。20世纪80年代的日本公司在全球商业竞争中占据的优势地位跟其采用的市场战略是分不开的。日本企业在国际化经营的过程中，注重克服海外投资的盲目性，合理地界定并有效地控制扩张的边界，从而有计划地进行梯度式的发展，以求得稳定的市场竞争优势的建立。日本企业在进行国际扩张之前，都要通过各种渠道或利用各种现代的信息手段，获取国际市场的竞争态势信息，根据国际市场的不同需求，选择不同的进入方式和战略，从而保证进行国际化经营的企业获得长期的国际市场利益。进入市场之后则采用当地市场战略，在一些国家设立制造业和商业服务业等部门的子公司，通过在东道国就地生产、就地销售的方式确保其在东道国的市场份额，扩大对东道国的销售量。在国外的生产大多由母公司向其海外子公司提供部分原材料、半成品和零部件等，以取代并带动日本国内企业的出口。机械、化学及金属等行业的跨国公司一般都采用这种经营战略。

2．国际营销网络

日本企业最初以产品出口为主要方式开展国际化经营，在贸易方面积累了较丰富的经验，形成了自己销售网络。随着国际市场上商品日趋饱和，市场逐步转化为成熟的买方市场，日本企业营销需求多样化、变化快等挑战，为了保持和增强市场营销能力，日本企业开始建立完善国际网络，完善信息交流机制，提高信息共享程度，适应市场变化，有效开展市场销售。三菱商事公司为销售网络的完善建立起世界一流的信息搜集和传递系统，国内的与国外的分公司和办事处及子公司，都成为遍布国外的情报站，上万名职工都是情报员。每天搜集的国内外各类情报通过各种通信手段传递汇集，为企业决策和发展提供重要情况。而索尼公司的海外信息网络系统能连接英、法、美、德的子公司，可以向生产部门反馈世界各地的销售数据，用于调控生产活动。此外日本企业通过启用当地营销人才或加强培训等方式，大力培养不仅懂营销、懂外语，而且熟悉当地文化特点和消费习惯的营销人才。

（四）当地文化与文化适应战略

随着信息技术的进步，世界经济一体化已成为不可逆转的历史潮流。为了在世界市场的竞争中保持不败，跨国公司的海外子公司必须不断地适应当地市场，确保其产品在成本、质量以及服务等各方面处于同行业的领先地位。推行经营的当地化（localization）是跨国公司重要的经营手段之一。

1．地区总部的设立

随着世界经济不断趋向集团化，为了更好地开拓国际市场，实现本地化，日本一些大企业开始在海外建立统一管理某一地区子公司业务的地区性总部。地区总部与各国子公司乃至总公司的关系已被纳入日本企业经营战略和实际业务运作的框架之中。即日本企业的企业决策正在脱离社长集权制的传统模式，开始向世界各地区总部、海外子公司分权化的方向转型，建立全球区域统管公司。目前，东芝、松下、本田、佳能等著名跨国公司正在加紧推行“全球四总社制”。该组织体制是指国内保留总公司，还在北美、西欧、亚洲建立独资的区域统管公司，下设若干生产子公司、销售子公司、金融子公司、技术开发研究所、零部件采购中心等，弱化事业部职能，强化地区决策职能。各区域统管公司实行一元化领导和自主经营，统一指挥所属子公司的技术开发、采购、生产、销售等，在资金筹措和运用上可自主决定。国内总公司与各区域统管公司之间，用国际信息通信网络相连，形成综合信息和服务系统，以便相互采购产品、零部件和交换技术情报等，日本的总公司对各区域统管公司的生产经营实施战略性指导，实现产销最佳配置，并促进新科技研究成果迅速转化为生产力。日本的国际化企业通过教育研修制度（特别是派往日本母公司进行研修的制度）来实现公司经营资源的全球转移与配置。日本设在欧美的子公司中，许多企业派遣经理赴日研修。这是因为日本经营资源是在其独特的社会文化环境中长期形成的，当地管理人员只有亲临体验，才能有深刻的领悟。

2．海外子公司当地化

日本海外子公司当地化战略一般包括：销售当地化，开辟销售渠道，逐步形成网络；生产当地化，在制成品生产中提高使用当地原材料、零部件的比重；资本当地化，股份当地还原，当地筹集资金，利润投资于当地等；管理当地化，录用当地人担任企业管理，进而培养成为企业高层经理；研究与开发当地化，建立研究与开发机构，设计当地市场所需要的产品。

20世纪90年代下半期以来，日本企业加快了向东南亚等发展中国家（地区）转移高新技术的步伐。如东芝、索尼公司数据录像图片（DVD）转移到东南亚生产；有的企业还打算将电子、信息、生物工程和新材料等新技术产业的研究与开发也转移到海外；日本JVC公司在新加坡设立了地区总公司，不仅统筹该地区的生产和销售，而且该地区总公司已经发展成为研究和开发中心。

三、日本国际化经营过程中面临的问题与挑战

（一）决策滞后

在现代日本的跨国公司中，组织管理的方式大体上有以下三种情况：高度集权的管理方式；分权的管理方式，即事业部制；介于二者之间的管理方式，即职能部门制，是统一核算、分级管理的形式。日本企业的最高决策层的决策机制，随企业规模的大小，显示出较大差异。同样公司的经营效率也存在很大差异，有相当一部分日本的企业在组织结构及管理机制的变革方面犹豫、徘徊、摸索乃至等待。许多公司在竞争中渐渐失去优势，究其原因，企业最高决策层的决策滞后是关键所在。日本企业最高决策层的决策机制呈金字塔形结构，其特征表现为，以社长为核心的常务董事会是企业的最高决策机构。从以常务董事会为主体的各类决策方式所占比率来看，以社长为核心的决策方式、由社长参考董事成员意见最终拍板的决策方式及尊重多数常务董事成员意见的决策方式大略各占三分之一。但实际上在日本的大企业中，因董事会作用的局限性，较之其法律地位，职务地位的权威性更大。因此社长即为董事会最高实力者的现象十分普遍，而由此形成的企业经营，无论是在制度上还是在实际运营中，社长均为最高实权者的现状决定了日本企业决策易向独裁治理和缺乏透明度的方向倾斜。

在日本许多大企业中领导成员中的75％是从普通职员做起，经过逐级激烈竞争步入领导岗位的，25％来自外部的经营者（其中80％是其他公司、银行、综合商社的派驻董事）；在激烈的内部晋升竞争过程中，对选拔对象的评价和是否晋升的决定权掌握在最高决策层成员和社长手里，即下任社长由现任社长指定，最高决策层人选的决定权集中在社长手里的人事制度；一般人在将近60岁时方可能成为社长。^〔30〕如此漫长的内部晋升机制，在现在世界经济环境快速变化的情况下其局限性和滞后性开始显现出来。在涉及上级人事、研究开发计划、年度预算、组织变更、销售计划等决策事项中，除了对社长主导型企业决策具有决定性影响作用的内部晋升机制、股票持有关系等内在动因之外，全球化这一外在条件对企业决策的直接影响力和牵制力越来越强。有相当一部分日本企业的决策者们无法积极应对企业内外生存环境的瞬息万变。在日本传统的内部晋升机制下，一旦成为最高决策者，除非社长自己提出辞职或发生重大丑闻，否则不会发生替换，更不会出现美国跨国公司中常有的企业业绩恶化、老板下台的现象。正因如此，日本大企业的那些最高决策者们较之美国跨国公司的老总们更来得按部就班，墨守成规，谁也不承担风险，遇到有一定难度与风险的企业决策，日本企业的决策者们往往是瞻前顾后，或参照先例，或与其他公司横向比较。有些为了规避责任，频繁召开会议，层层过滤，直到全体一致通过后再拍板定案。日本式企业的这种决策方式大大拉长了决策时间，决策效率大打折扣。

近年来日本企业计算机化的步伐很快，但总体来看，企业决策仍未实现质的突破。此外，传统的金字塔式的企业决策遇到的情况越复杂，决策所需时间越长。进入信息化社会后，经济社会的瞬息万变，使得掌握第一手信息可能获得商机的概率日益增大。然而，日本很多大企业的经营者对第一手信息或是闭塞，或是反应迟钝，或是把握不准，或是对获得信息手段的陌生，而习惯于依赖第二手或第三手信息。决策的滞后影响了企业的进一步发展。就其平均水平而言，日本的大企业相较欧美企业在信息、人才、产品研发、企业财务等方面均反应迟缓。企业最高决策层的资质与决策能力弱的劣势已经显露出来。

（二）监督机制不完善

日本的商法规定，股份公司是由股东大会选举产生的董事代表股东大会对董事会实行监督，并由经股东大会批准认可的监察人员对董事会实施监督。但在日本众多大企业的企业治理过程中，双重监督机制几乎是形同虚设。20世纪90年代发生的各类企业经营的违规事件说明了企业内外经营监督机能的空洞化。此外，在涉及企业投融资、企业购并以及巨额设备投资等重大企业决策方面，因经营者判断失误给企业造成严重损失的实例也不胜枚举。另外日本金融机构对企业资本运作的监督以及资本市场对企业和金融机构的监督也存在不尽完善之处。

在相互持股结构下，作为股票发行主体的上市公司同时兼有股东身份的日本式法人资本所有结构是大部分问题产生的源头。以主银行为核心的相互持股结构形成了上市公司“治外法权”的自我完结型组织形态。而上市公司之间的相互持股可以抵消彼此行使股东权利，不利于股份公司的普通股东对企业经营的监督，上市公司的法人治理与经营监督呈现空洞化。而日本特有的下任社长由现任社长指定的最高经营者的选拔机制，与由董事会决定下任社长的英美式经营方式相比，显然缺乏透明度。企业最高经营者长期连任容易滋生的道德危机，使得高层管理者信息闭塞、思想僵化、专横跋扈从而导致经营失败。虽然，近年来在若干大企业的社长交替过程中，出现了破格提拔的革新动向，但这种新动向尚属凤毛麟角，要全面普及、蔚然成风还有一段很长的路程。能否加快其改革的步伐，迅速培养出大批适应全球化经济发展步伐的新型企业家、经营家，是决定新世纪日本企业能否改变日渐被动局面的关键。

（三）风险管理薄弱

在日本式企业经营结构中，“稳定股东”、“相互持股”关系的保险机能使得日本企业的风险管理意识和管理机制十分薄弱。然而，在经济全球化浪潮的席卷之下，随着相互持股关系的瓦解，企业经营安全保障的丧失，要参与世界市场的竞争就不可避免地会遇到各类突发性风险。进入20世纪90年代后，日本经济萧条的长期化，使得金融机构因不堪不良债权之重负，开始出售手中持有的法人股票。在日本国内经济长期低迷，经济全球化迎面袭来的大环境中，日本经济和日本的企业“稳定股东”关系开始解体，迈向遵循市场原理的方向。在新世纪里，如何继续有效地防范以往依靠“稳定股东”关系顺利规避的恶意收购的风险和企业财务风险是日本企业治理和企业决策面临的一大课题。

（四）本地化存在的问题

一般来说日本的跨国公司较之欧美较晚地实行国际化扩张经营，相对来说公司的经营战略有着不成熟性与滞后性。其在国内的经营方式和组织特点直接反映到国外子公司，因而有别于欧美式的跨国公司。日籍子公司由总公司外派的职工比较多，经营权力过分集中在国内，这些方面随着日本企业经营经验的积累发生了相当变化，但这种倾向没有根本改变。

与欧美跨国公司相比，日本跨国公司的海外子公司通常被认为经营资源的当地化推行不得力，其中管理层的当地职员启用率较低就是一例。日本海外子公司的这一特点往往阻碍了其有效地获得当地的最佳人力资源，还易引起日方与当地职员间的文化冲突。日本企业在有关国际人事诸措施的实施上也明显落后于欧美企业。与在日本的欧美子公司中日本人总经理比例相比，日本海外子公司的当地人总经理人数显得寥寥无几。将总经理及高层管理职位转让给当地职员属当地化的更深层阶段，要达到这一阶段，企业需要有明确的投资目标和发展战略。日本海外子公司的当地化水平与欧美海外子公司相比有较大的差距，造成日本海外子公司当地化落后于欧美的原因是多种多样的，与老牌的欧美跨国公司相比，日本的跨国公司不过是后起之秀，它的海外经营历史尚浅。在培养起用当地人才方面缺乏经验，加之日本企业文化的特殊性以及语言障碍，还有所谓的日本企业的经营法宝，“长期雇佣”和“年功序列”制度都给日本海外子公司的当地化增加了难度。但是，除了上述经营体制上的问题以外，造成日本海外子公司当地化落后的原因还来自日本跨国公司出口至上的国际经营决策。对于海外子公司来说，有效地任用有才干的当地职员经营和管理企业，不仅有利于企业对当地市场的理解，还可使母公司的管理机制与当地的管理进行有效的融合，取长补短。同时，对当地职员的培养、晋升、重用可激发当地职员精神，调动职员的积极性，促使职员斗志高涨。另一方面，逐渐减少母公司派遣职员人数可降低成本，提高利润率。与投资先进国家相比，在发展中国家经营企业其难度就更大，风险也更高。在发展中国家推行企业的当地化是个长期而复杂的过程。以日本的大型跨国公司在中国的投资为例。日本中小企业在对华投资中占据了重要的位置，这类投资的特点是多集中于劳动密集型产业，产品以返销日本或出口第三国为主。投资多集中在劳动密集型产业，投资的技术水平不高，职工工资也较低，与市场占有型投资相比，培养、启用、提拔当地管理人员也不是当务之急。由于出口基地型投资在所有战略上采取独资或控股形态的较多，经营主要依赖日方，管理方式上忽视当地习惯而照搬母公司的做法。国内外很多民意调查表明，与欧美企业相比，中国职员对日资企业的管理方式的适应能力较差，评价也较低。由于受日本企业当地化整体水平及“长期雇佣”、“年功序列”等传统经营方式的影响，日本企业中中国职员的晋升速度慢，工资水平低。除此之外，日本式严厉的管理，还有如背诵社训、唱社歌等习惯做法似乎不仅未能获得如期的效果，反而还招致许多中国职员的反感。在当地化初期阶段的构造里，经营决策的主导权主要由日方掌握，因此在经营管理上难免有生搬硬套的现象发生。

（五）运作效率与收益性相悖

日本跨国公司的另外一个特征是其运作效率与收益性相悖。日本企业在质量管理和库存管理方面一直保持着较高的运作效率，然而与此同时却没有取得较高的收益性。其中的原因在于日本企业的组织特性。

日本企业的竞争优势在于高效的运作，按照跨国公司运营的理论，日本企业在海外扩张时，必须将此优势推行到东道国。运作效率主要指企业能够在产品的生产中达到高质量、多样性、高生产率的要求。传统的美国批量生产体系无法很好地达到这些标准。美国跨国公司将生产效率作为首要目标，缺少多样性，疏于质量控制，经常是在检验的工序中再剔除不合格产品，以库存作为产品合格率的缓冲。日本企业经常学习美国的各种生产管理方法和品质管理方法，但是由于市场相对较小、资源有限、土地成本较高等条件制约，日本企业在引进的过程中发展了自己相应的特点。因为一种产品的市场容量有限，企业要发展，必须加强产品的多样性设计。企业经常通过变更模具与量具来实现在同一工厂、同一生产线进行高效的多样产品生产。这种情况下，品种增加、零部件保管成本升高，促使企业下工夫减少库存。丰田企业的适时供应（just in time）应运而生，但零部件的减少一旦在某一工序中产品出问题或设备故障时整条生产线就可能陷入停顿。因此，企业通过全体员工参与质量管理（TQC）来解决这一问题。企业还通过企业全员参与，建立设备维修系统，预防设备故障或及时的维修恢复。这种做法系统化之后便产生了日本的高运作效率生产体系。

日本企业的海外企业在此方面保持了母公司在国内的生产运营效率的优异表现。在北美的日资工厂在劳动生产率和产品质量上都优于当地美资工厂。其劳动生产率略低于日本国内，但产品质量却比日本国内产品要好。产品的多样化水平不如国内企业，但远远优于美国跨国公司。同样在东亚的日资企业也有着良好的运营效率。这与日本企业一直注重运营效率及严格控制产品质量是分不开的。

但是与日本公司高生产效率相对的是其海外子公司的低收益率。日本企业的对外直接投资的利润率要低于欧美企业。从世界500强利润排名表我们可以看出日本企业名列前茅的很少。这一点是由日本跨国企业的特点决定的。

众所周知，日本企业重视质量管理。这点是其产品竞争力的保证，但在牵扯到海外工厂时就会有许多不利因素的制约，从而使得实施严格的与国内一致的产品质量或生产运营管理策略遇到了困难。如在日本开发时的工序质量控制、TQC等质量监管手段被广泛地引入到海外企业。除了工序内安排了多个检查环节，或由不同质检员复核，虽然不同地区要求与实际情况间存在一些差异。此外在设备维修方面，日本企业将TMP（total preventive maintenance）等日本国内开发的维修诀窍引入海外企业。要求生产员工本身对设备就有相当程度的了解，从而积极进行设备故障的预防，而不是出了问题再找人。但对于发展中国家因为不实行企业职员的轮岗制，或因为技术限制，相关技术人员可能懂电不懂机械，使得故障率较高，同时可能也需要更多的维修人员，从而增加了运营成本。此外还有日本企业广泛实行的just in time的库存管理。如果日本企业从其他国家采购零部件，或特定部件还要从日本进口，涉及的环节及不可控因素大大增加，其花费与时间很难进行控制。所以各厂商只好在现有规定下摸索其他适合的管理方法。

总之在日本企业的国际化经营中既取得了引人注目的成就也存在许多问题，我们可以在认真分析借鉴的基础上扬长避短，促进我国企业的国际化。

注　释

〔1〕　《2009世界投资报告》，联合国贸易发展委员会。

〔2〕　联合国贸易发展委员会，statistics。

〔3〕　2006年度世界500强公司，《财富》2006年7月。

〔4〕　美国商务部，http://www.bea.gov。

〔5〕　United Nations, Statistical Database, National Accounts Main Aggregates.

〔6〕　全球1000家大公司排名，《商业周刊》2007年7月。

〔7〕　中国贸促会“走出去促进计划”系列调研资料之《美国吸引外资和对外投资政策》。

〔8〕　中国贸促会“走出去促进计划”系列调研资料之《美国吸引外资和对外投资政策》。

〔9〕　杨菲：《美国对外直接投资变化及影响》，《合作经济及科技》2006年第1期。

〔10〕　柳德荣：《美国对外直接投资现状分析》，《湖南商学院学报》，2007年4月。

〔11〕　徐剑明：《论跨国公司的柔性营销策略及应用》，《对外经济贸易大学学报》2001年第1期。

〔12〕　皇甫海蓉：《模块经济与跨国公司全球战略研究》，《世界经济与政治论坛》2007年第2期。

〔13〕　［美］托马斯·弗里德曼：《世界是平的》，湖南科学技术出版社2006年版。

〔14〕　《一个公司要有竞争力，必须具有创新能力》，中国过滤网，http://www.00442.com/info/shownews.asp?newsid=3292。

〔15〕　滕玉成：《略论美国人力资源管理》，山东大学硕士学位论文，2006年3月。

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〔17〕　蒲济生、史波浪：《美国与日本企业人力资源管理比较分析及对我国的启示》，《东方企业文化》2007年第7期。

〔18〕　申义怀：《西欧对外直接投资》，北京时事出版社1994年版。

〔19〕　申义怀：《西欧对外直接投资》，北京时事出版社1994年版。

〔20〕　汪新德：《欧洲企业质量管理一瞥》，《航空标准化与质量》2002年第11期。

〔21〕　李明星：《欧洲跨国公司战略管理的若干特点及启示》，《中国经贸导刊》2003年第21期。

〔22〕　张丽：《跨国公司跨文化管理问题探讨》，《特区经济》2002年6月。

〔23〕　周新军、郗沭平：《经济全球化下的跨国公司治理：问题与挑战》，《华东经济管理》2007年第21卷第10期。

〔24〕　原正行著：《全球化时代的日本经济：企业国际化视角的考察》，朴松爱、何为译，东北财经大学出版社2003年版。

〔25〕　原正行著：《全球化时代的日本经济：企业国际化视角的考察》，朴松爱、何为译，东北财经大学出版社2003年版。

〔26〕　袁晓利：《从事业多元化到国际化：日本企业改革的启迪》，社会科学文献出版社1998年版。

〔27〕　杜晓君：《跨国公司国际生产模式：内部化、外部化与趋势》，《国际贸易问题》2005年第8期。

〔28〕　詹月、刘云：《跨国公司R＆D国际化的组织模式问题及对策》，《商场现代化》2005年11月。

〔29〕　NEC中国有限公司大事记，http://guide.ppsj.com.cn/art/1101/NECzgyxgsdsj。

〔30〕　卢志民：《试论中国企业人力资源管理模式的美国式与日本式选择》，《福建论坛》2008年2月。