北欧企业国际化经验

一、欧盟跨国公司对外直接投资历史及特点

欧盟是现在世界最大的对外直接投资地区，其投资额远远超过位列第二的美国。欧盟对外直接投资的不断扩大充分显示了其跨国公司经营的效率，欧盟迅速增长的对外直接投资推动着世界经济的全球化，本身也从世界经济扩大的规模中获益匪浅，可以预见在未来世界经济中欧盟跨国企业会发挥越来越大的作用。

欧洲早期工业化国家是世界最早进行对外直接投资的地区。19世纪中叶以来早期发展起来的欧洲工业化国家重视对外投资带来的市场扩大效应，英国是最早进行直接投资的国家，早在1868年就创立了“国外殖民地政府信托”进行对外直接投资。1891年改名为“国外及殖民地投资信托公司”，在购买国外公司股份的同时，开始在国外投资办厂，此后，英国出现了20多个信托投资公司，加快了对外直接投资的步伐。到1913年底，英国在国外的直接投资额累计已经有40亿英镑（约200亿美元），当时英国的对外直接投资主要集中在美国及其殖民地。投资的产业为矿山开发、土地开垦、内河运输、铁路和港口建设等。随后法国在其非洲殖民地大量投资，开发矿山，在1913年，法国对外直接投资额累计为600亿法郎。德国比英法两国投资起步晚，但发展速度快，在1883年德国对外直接投资额累计为50亿马克，但到1913年增至240亿马克，德国投资地主要为东欧及巴尔干半岛。在1914年初，英国有60家跨国公司，法国有20家，德国有14家，对外投资总额达400多亿美元，占世界对外投资总额的98％左右。在第一次世界大战之后，法国和德国被美国超过，第二次世界大战后英国被美国超过，1960年，三国对外直接投资总额累计为275亿美元，同期美国为328亿美元。主要是两次世界大战使得被涉及的欧洲国家元气大伤，经济遭到了严重破坏，在两次世界大战之间欧洲国家1920～1921年和1929～1930年的两次经济危机严重阻碍了西欧经济发展。第二次世界大战期间法国被德国占领，经济被全面破坏，第二次世界大战后作为战败国的德国损失更惨，经济几乎到了破产的地步，国家黄金储备近于枯竭，在国外的直接投资绝大多数被其他国家接管。

到了20世纪60年代，欧洲的经济得到了相当的恢复，对外直接投资的国家增多。50年代末对外直接投资的国家只有英、法、德、荷等国，到60年代末，发展到15个。1983年欧洲以2495亿美元的投资额超过美国和日本成为世界第一位的直接投资流出地。1990年，欧洲对外投资额超过20亿美元的国家有9个（英、法、德、意、荷兰、瑞士、瑞典、西班牙、比利时、卢森堡）。此后欧洲一直保持着对外直接投资第一位的位置。根据欧盟统计局于2006年7月18日公布的欧盟25国年对外投资数据，2005年欧盟25国对外直接投资为1530亿欧元，增长19％。英、法、卢在对外投资方面扮演了主要角色。英国是欧盟25国中对外直接投资最多的国家，2005年英国对外直接投资560亿欧元，占欧盟对外直接投资总量的37％；法国排名第二，190亿欧元，占比12％；卢森堡排名第三，160亿欧元，占比10％。法国企业跨国并购增加是法国对外投资大增的主要原因，其中著名的案例有佩尔诺—里卡尔公司以178亿美元并购英国联合道麦克公司而成为全球第二大酒业集团，以及苏伊士公司以139亿美元价格并购比利时电力公司等。^〔18〕

总体来看，欧盟主要投资国家是发达国家及欧盟内部之间的相互投资，对发展中国家投资占其对外直接投资总额的20％左右。这主要是20世纪60年代初到70年代中期许多发展中国家，特别是非洲和中东产油国，包括伊朗、伊拉克，因为民族主义抬头没收了西欧1500多家分公司资产，西欧相关国家调整了其直接投资的流向，开始主要集中于投资发达国家。美国是英荷两国的主要投资国，通过直接投资可以避开美国的贸易壁垒，谋求美国市场更大的份额，分享美国市场的高购买力，同时也可以利用美国较低的劳动力成本和较高的劳动生产率，摆脱美元贬值对欧盟经济造成的不利影响，避开因美元价格浮动造成的交易中的损失。

在第二次世界大战后，欧洲（几乎全世界）对外直接投资的行业都经过了一个由第一产业向第二产业和第三产业转移的发展过程，其总的投资战略是减少原料采掘业的投资，增加制造业和服务业尤其是金融保险、销售服务、房地产、电子通信等行业的直接投资。

欧洲对外直接投资是通过其跨国公司来进行的。欧洲的跨国公司历史悠久，经过100多年的发展在全世界各地各行业建立了庞大的网络。欧洲的跨国公司资本来源多、投资范围广、竞争力强、经营灵活，是美国、日本等国跨国公司强有力的竞争对手。19世纪初随着欧洲资本主义的高速发展，欧洲工业化国家在对外资本输出过程中逐渐增加对外直接投资。英国建立东印度公司之后，欧洲其他国家纷纷在世界各地投资办厂，建立生产销售基地。1860～1900年，当时的西欧成立了1300多家跨国公司，占当时世界跨国公司的87％以上。在两次世界大战期间欧洲跨国公司的发展被打断，很多公司倒闭。1960年西欧拥有1600多家跨国公司，占世界跨国公司总数的27％，比美国少1400多家。70年代以后，随着欧洲经济实力的发展，欧洲跨国公司开始加速发展，数量迅速上升，实力大为增强。^〔19〕联合国1992年跨国公司中心数据显示，欧洲跨国公司占世界跨国公司的70％左右，远超美国与日本。同时在2006年世界500强公司中有179家是欧洲公司，略多于美国162家、日本67家。具体见表4—2所示。

表4—2　　　　　　　　　　2006年世界500强企业地区统计

续表

资料来源：www.fortune.com。

二、值得借鉴的国际化经营经验

欧洲跨国企业在第二次世界大战期间遭受了重大损失，开始落后于美国跨国公司，针对这种局面，欧洲企业积极引进了美国跨国公司的管理理念。然而当时的欧洲企业并没有全盘接受，而是经过了几十年的时间来消化并适应这套外来的管理理念。历史证明，在经济社会环境与美国颇为不同的欧洲，有限的多元化战略和分权性的事业部结构也是高度可行的。它们借鉴了美国优秀的商业实践，也进行了适应性改造，法国与德国的事业部结构与美国的稍有不同，更加适合本地的环境与条件。欧洲的家族企业实行多元化和事业部制，是为了保证其竞争力，以便继续将企业保持在家族的控制之下，是两种需求相互妥协调整的结果。

（一）公司治理、结构与战略

随着战后欧洲企业的日益多元化，它们逐步采用了杜邦和通用企业等美国大公司开创的多分部事业部结构。比如，法国的Schneider和德国的GuttehoffnungshÜtte借助不断增强的战略控制和更严格的运营责任制逐步将其混乱的子公司网改造为结构清晰的事业部结构。随着对事业部结构越来越多的批评的出现及70年代欧洲与日本经济的崛起，美国跨国公司模式在欧洲的影响力逐渐式微，日本模式在20世纪70年代后期到90年代初期在欧洲处于占优地位。90年代后期以来随着世界经济及商业界管理理念的进一步发展，各国公司治理模式在自身适用的基础上向大致类似的方向发展，出现了从宽业务范围的相关多元化战略向以核心业务为基础的适度多元化战略转变的趋势。很多企业尝试采用更加灵活的跨国网络组织结构，把企业分为许多不同类型的中心或经营单位，以自由市场模式替代传统的纵向层级组织，按照“弹性集中化”原则运作。跨国网络机构一般具有全球范围内的分散的功能中心、基于能力分工的专业化经营、相互依赖、学习导向、多种纬度、文化协调、地区单位拥有很大的权力和组织动态性等特征。

跨国公司在设计其组织模式时需要考虑许多影响因素，如企业战略、技术发展、企业生命周期、环境因素、企业规模和组织与当地文化，还要考虑组织的管理传统和历史发展等。Bartlett和Ghoshal（1995）的研究发现，美国、欧洲和日本的跨国公司的组织模式由于其管理传统和历史发展等因素影响呈现不同的特点。欧洲的公司在进行早期推行其国际化战略时为了改变当地政府对跨国公司一些不利的障碍和规定，跨国公司采取在当地建厂，授予当地子公司很大的自主权力，并依靠当地的子公司改进产品和市场营销手段，满足当地市场的需求。这样最终形成了一种由独立的地方子公司组成的松散联合体，各个子公司主要关注它们各自的地方市场。美国的公司大多采取协调联合体，而相对的日本则采用集中管理模式。日本公司在20世纪70年代通过其所拥有的全新、高效和规模密集的工厂，利用成本优势和质量保证，并对产品开发、采购和制造实行严格的集中决策和控制等措施开拓国际市场。

欧美日等国的跨国公司组织模式在许多方面存在差别，具体差别如表4—3所示。

表4—3　　　　　　　美、欧、日跨国公司全球结构组织特征

总体上来说许多公司管理模式及组织结构有一致化的趋势，但是就在欧盟内部由于各国自身历史与习惯等原因，各成员国的公司治理机制就有相当程度的不同，治理机制的法律规定也存在显著差异。至于在公司的股权结构组成方面，欧盟各国企业与美、日及它们之间存在的不同见表4—4。

表4—4　　　　　　　六国公司的主要股权结构

资料来源：根据德意志银行1994年资料、经济合作与发展组织资料1995年以及德国国家统计部门资料整理。

引自贺坚：《美国与德国公司治理问题的比较研究》，《湖南大学学报》（哲学社会科学版）2000年第3期。

在欧洲跨国公司的内部治理机制中，董事会居于核心地位。实践中公司内部治理机制存在单层制与双层制两种形式，英国和南欧的一些国家采用的是单层制，德国与欧洲大陆的一些国家（主要是北欧和以德语为母语的国家）采用的则是双层制。双层制与单层制差异之处在于法律是否强制公司将董事会的管理职能与监督职能分离，使董事会行使管理职能，监事会行使监督职能，监事会成员由股东大会选举产生，董事会由监事会选举产生或者解散。单层制在英国公司中得到广泛的认可，而德国大多企业对单层制结构不以为然，认为双层制因为权力的分立和制衡从而可以解决委托代理问题。德国法律规定股份公司必须采用双层制结构，其他类型的公司，包含有限责任公司（limited liability company）则可以任意选择单层制或者双层制。而英国为了解决单层制中的弊端，上市公司也都在董事会中引入了外部董事，在一定程度上发挥类似监事会职能的作用。近年来，不管单层制还是双层制，内部公司治理机制都处于改革中。英国上市公司的改革体现在管理和监督职能的细化；改善公司的内部控制系统；财务报告透明化；采纳更多的外部建议。而德国公司向着工人参与治理的共同治理（codetermined）方向迈进。德国公司以前忽视了管理层忠诚的原则，改革后，德国法律开始对董事行为义务性做出要求。

在外部治理机制上，英国与德国代表的公司治理类型的相似之处突出表现在对接管（takeover）的规制上。二者都是自我规范（self-regulation），但是英国接管规制基本上依据《接管与合并城市法案》（city code on takeover and mergers）成功地运行。而德国的自我规制被实践证明不很成功。

英国对接管规制原则的可取之处在于：信息的披露、接管程序、要约（offer）中的行为，尤其是董事会中立性（neutrality of the board）和强制出价（mandatory bid）原则的实行。中立性原则是指在要约过程中或者在要约前，董事会应当认为要约是诚实守信而且是善意的，在没有经过股东大会表决的情况下，董事会不能配股、购买或者处理企业资产。强制出价是英国对接管进行自我规制的另一个重要特征。强制出价的本质是指股东有将其持有的所有股份按照一定的价格出售给投标者（bidder）的权利，股东可以在接管失败前离开公司。强制出价原则在一定程度上可以阻碍敌意收购的产生。

而近年来，欧洲一些企业在寻求“效率超越”与“管理平衡”的经营管理策略，即现在称为“第三条道路”的欧洲企业文化思潮。“第三条道路”主张寻求国家干预与自由市场、投入产出、生产分配、责任权利、社会个人之间的平衡，并以此改造社会，改造人的意识。欧洲企业认为，现在的企业组织中员工所享有的权利与责任失衡，制约了企业效率提高与效益增长。因此必须充分尊重股东价值，强化企业内部责任与权利之间的平衡，加速改组企业。企业内部纠正过去因组织机制弱点而造成的一部分员工处于劣势的状态。推行认股权制，扩大员工参股面。积极推进“模块管理”，即将大公司改制为既统一又灵活运作于市场的多个分散经营的小型公司，使责任与权利紧密结合。德国凯茵达斯公司将原来的大型企业，改组为多家规模较小的业务经营部门，以快速应变于市场。此外还改组了企业经营范围，减少不必要的多元化部门，集中于拥有竞争优势的核心部门与产品。此外还普遍采用了以效益增值确定经理奖金的做法，大大激励了经理优化管理的积极性。

（二）产品及生产管理

在当今世界，美国、欧盟跟日本跨国公司的技术水平基本相当，但欧洲跨国公司是在走过一段弯路之后赶上的。20世纪六七十年代美国、日本开发了以电子技术为核心的尖端技术，后来在美国又兴起了网络经济的高潮，而欧洲当时研究的重点领域还是传统的工业技术和能源，维持其夕阳产业，从而导致了技术上的落后；到80年代以后欧洲调整了科研方向，跨国公司的科技术平迅速提高。目前欧洲跨国公司可分为高科技公司、普通技术公司与劳动力密集型公司三种，其中高科技公司约占总数的1/3，各国之间技术水平存在差距。如英国主要的跨国公司英国石油公司主要从事石油勘探开发，属于劳动密集型行业。帝国化学公司等少数跨国公司技术比较先进，生产高技术产品。法、德两国总体来说跨国公司技术水平高于英国普遍水准。法国主要跨国公司如航空航天公司、标致汽车公司、雷诺汽车公司和德国的拜耳化学公司、西门子公司等销售的产品中大多属于高技术附加值产品。而其他各国水平也不一致。如意大利跨国公司强项是奢侈品及服装纺织行业，瑞典主要生产汽车、家具和纸产品，瑞士重点生产钟表等。

欧洲跨国公司普遍重视对产品质量的管理。欧洲跨国制造公司认为产品的质量信息管理，是质量部门工作的重心，对于ISO9000:2000标准中关于“内部沟通和顾客沟通”的要求给予了充分的重视。欧洲企业认为保证产品质量信息的有效沟通是企业工作的重要组成部分，对于企业的质量保证系统，特别是对于大批量生产的过程检验，其趋势是强调由操作者自检，质量管理者的重点是对产品过程、质量管理体系的监视和测量，对关键特性、重要节点（部位）进行检查，收集信息。

欧洲企业在管理中，对ERP（企业资源计划）十分重视，以SAP或其他ERP系统管理软件和管理方法支持的企业信息管理系统，使得企业质量管理等有关信息的收集、分析、传递和处理十分规范、及时和高效。如德国Goodrich飞机照明公司，采用了SAP系统支持，建立了企业高效的信息管理系统，公司的质量管理标准采用AQAP110和ISO9001。该公司360名雇员分布在德国和美国，其产品涉及世界各国的军用、民用飞机型号。信息网技术的应用大大提高了企业信息采集、分析、处置、保存的效率，同时也促进了员工操作的有效性和参与质量管理的积极性。对于分布全球各地的企业而言，企业内部互联网络的健全，大大缩短了其运行时间，缩小了产品空间。比利时SONACA飞机制造公司，在零件流程卡上的每一工序都用编号、条形码来进行识别，使得信息的采集方便、快捷。^〔20〕

为了持久保持世界市场中的优势地位，跨国公司都极为重视提高产品技术水平，从而视研发创新为一个公司的生命线。欧洲的跨国公司同样也十分重视对研发的投入。其近几年预期研发投资趋势在支持服务、工程与机械、信息技术硬件以及化工四个部门高于以往研发投资增长。在电子和电器设备、食品生产和加工行业也是这样。研发投资的总体预期表明研发投资将会上升，但各部门存在很大差异。2009年研发投资的预期增速大约是5％或者超过5％的部门有支持服务、工程和机械、制药和生物技术以及电子和电器设备，其他部门低于5％。化工部门研发投资的预期增速非常低，因为有的大型企业打算削减研发投资。尽管如此，该部门的企业未来3年的研发投资预计会有小幅增长。研发对于制药和生物技术部门的重要性是不言而喻的，平均每个企业的研发投资额都很高，而且研发的预期增长很大。与此同时，主要向制药和生物技术部门提供服务的部门未来几年研发投资的作用会不断增强。影响研发投资最重要的三个因素是：对新产品和服务的市场需求的变化、技术机遇的变化以及企业营业额和利润的变化。自有资金是企业研发投资的最重要来源。税收激励和公共拨款分别是第二和第三个主要来源。研发投资主要是为了提高质量、生产率和适应性、技术领先地位以及提升企业或品牌的形象。有些是为了加强与其他企业和研究机构的合作研发，以便缩短产品投放市场的时间，降低总成本和增加知识财产。对信息技术硬件部门而言，技术的领先地位、产品投放市场的时间缩短以及知识财产的增加是研发投资的主要结果。企业平均研发投资的18％被用于外包，其中大约有2/3外包给了其他企业，另外1/3外包给了公共研究机构。研发外包最多的部门是制药和生物技术部门（25％），最少的是信息技术硬件部门（5％）。影响研发地点选择的最重要因素是：接近市场，研究人员容易获得，能够利用专门的研发知识和成果，宏观经济和政治稳定以及存在合作研发机会。^〔21〕许多欧洲企业研发活动地点选择次序是德国、英国和法国。在欧盟之外，美国仍然是最有吸引力的研发地点，其次是中国和印度。

（三）市场营销管理

现在的经济社会已经不是以产定需的年代，企业公司之间的竞争更多表现为运营及市场策略形成的核心竞争力的较量。如德国的宝马汽车，它并不是市场上马力最强的，也不是最安全可靠或最豪华的，产品也没有显著的创新性，而且价格相对来说也比较高，它的成功基于高于一般水准的平均制造质量及其成功的市场定位。宝马公司的目标人群大多为欧洲较为富有的职业人士。它的生产系统在选定的细分市场给它带来了优势，被认为是能迅速反映出消费者目标和期望的品牌，同时公司对其分销网络保持严格的控制，这种控制有助于品牌形象的建立和市场细分。同时宝马公司跟供应商大多保持长期联系，它的业务长期几乎都集中在高性能豪华车和摩托车上，在实践中贯彻营销理念。

过去的管理理论较为重视企业内部管理，忽略了顾客关系管理，而现代企业与顾客之间的良好关系已经成为企业核心管理内容。因为顾客是企业利润的最终决定者。欧洲发达国家的跨国企业，以顾客满意为中心的“CS”战略（customers' satisfactory），已经取代了传统的以企业为中心的“CI”企业形象战略（company image）。欧洲企业认为，企业与顾客的关系是企业诸关系中的主导关系，企业的一切经营理念和产品生产与服务，都应围绕顾客进行。“平衡管理”是一门新的管理科学，其顾客的内涵不仅包括所有产品购买者、被服务者等外部顾客，还包括企业内部员工等内部顾客及企业供应商、生产协作商等，是一个全方位的“顾客关系系统”。欧洲企业寻求经济成功的“第三条道路”，把企业作为复杂市场竞争体系中的一个参与者，与生产者、主要客户、主要供应商等更有效地运用资源。同时吸纳银行、政府职能机构、行业协会、科研院所等也参与其中。实践证明，这种具有共同利益的合作模式有助于企业取得优势。

（四）人力资源管理

欧洲企业管理重要的目标是指导与激励。经理工作重点从控制转到激励，以此提高管理效率与公司效益。德国曼内斯特股份有限公司近年来涉足电话电信业，发展极快的一个重要原因就是公司运用多种方法和途径对企业员工进行激励。如将知识视为资本，将科技创新带来的利润分成奖励给有关人员，现实与长远相结合的激励形式，促进了公司快速的发展。戴姆勒—克莱斯勒公司总裁说：“公司的创新业绩主要来源于已获取、掌握和保存最有价值知识的高级管理和技术人才，指导与激励首先是让他们发挥作用。”

而欧洲的跨国公司，无论母公司还是子公司，在聘用雇员方面都会进行严格的筛选和审查，了解雇员情况，调查其社会关系，并进行专业考试，一旦录用便会平等相待，长期雇用。多数欧洲公司规定如果雇佣人员出错，有关人员会受连带处分。法国跨国公司审查雇员最为严格，很多国外子公司的雇员申请报告及有关材料要传给总部审查。

德国西门子电气公司历经150年的发展基本上处于行业领先位置，这一优势的取得与其人力管理不无关系。西门子创始人规定就算是家族的后代子孙，必须是具有博士头衔的技术专家和经营管理专家，才能参与公司业务。这就保证了公司不被愚人控制。西门子公司一直以高薪网罗大批优秀管理人才和科研专家。为了开发人工智能计算机，西门子曾从法国贝尔公司、英国国际计算机公司高薪挖了50名专家。西门子公司的科研经费占全德的十分之一，一半以上用于子公司高级专家。长期以来西门子公司凭借它的这种人才战略，保持住了竞争优势。而荷兰飞利浦公司的用人之道，是唯才是举。公司的各级管理人员都在这种思想指导下，培养和提拔上来。瑞士的雀巢公司则重视销售人员的作用，而不是高级主管。公司总部不断地精简人员，而在利润增长迅速的地区，视当地经营者为创业型人才。公司把自主权最大限度地分散到子公司中，各地子公司形成了很多极具特色的小集团，整个雀巢集团的利润也以每5年翻一番的速度递增。德国汉高公司则最强调人才本身具有的才能。汉高公司提拔人才不看学历，公司用业务考试的方式及高级负责人观察的方法发现人才，不是用档案和学历预先设定；其次，汉高公司愿意用一些富有进取心、敢冒风险的人，即使他们产生失误，只要不影响整个公司的决策就不加追究；对一些资历很浅、经验缺乏的年轻人，往往委重任，使得他们得到成长机会。

企业内部重视技术培训，员工上岗前或产品要求或岗位发生变化时，要进行岗位技术培训，内容为技术岗位职责与权限、工作程序和步骤，质量意识教育、相关工作关系及本岗工作的技术要求等。企业内部培训形式多种多样，效果十分显著。现在欧洲跨国企业又提出对员工进行“全程培训”，使员工终身受教育，使企业从效益型向学习成长型转变，这是欧洲企业成功的重要方面之一。

（五）文化与当地化

跨国公司经营过程中在其他东道国不可避免地要遇到文化差异之间的调和与协作。忽略这一因素将会给跨国公司的管理活动带来困难，甚至导致失败。面对这一问题许多跨国公司都引入了跨文化管理，对这一问题给予了高度重视。跨文化管理是研究如何在跨国公司的经营管理中克服异质文化的差异，在不同的文化背景下，设计出切实可行的组织结构和管理方法。欧盟跨国公司大多在日常管理中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工的行为，从而最大限度地控制和利用企业相关资源。公司经营中的跨文化管理中心任务是认清文化差异与文化冲突的根源并解决它们。文化冲突的表现形式是多种多样的，有来自风俗习惯也有来自价值观念，同时还有行为举止及自然环境的影响。但总体来说欧洲公司的文化不像美国跨国公司那样强势，强调员工的关怀和社会福利等。因此如果美国人到瑞典开公司，那么瑞典的文化是占上风的，而美国跨国公司就必须要调整它的企业文化，因为其中存在着文化冲突。但如果是瑞典到中国直接投资，或者是到其他文化比较随和的国家去，就能够比较好地融入当地文化，而不需要做太大的改变，因为文化差异相对较小。只有对症下药，因地制宜，找到具体的文化差异、文化冲突，并进一步解决它们，公司才能有一个共同的行为准则以维系不同文化背景的员工。

2006年以来，出现了一些著名德国企业转变为“欧洲公司”的现象。“欧洲公司”的法律形式是基于欧洲联盟法律，并根据于2001年10月8日颁布的欧共体（EC）关于欧洲公司的条例实施。“欧洲公司条例”的出台使得在一个以上欧盟成员国设立的公司进行合并成为可能，并且允许在整个欧盟范围内经营。对于德国企业而言，转变为欧洲公司就可以本国公司的身份在其他欧洲国家投资和经营。对于其他欧洲国家而言，这些德国公司不再是外国公司。欧洲公司是解决全球化潮流中出现的超国家公司。显然，欧洲企业是比单一国家公司全球化程度更高的公司，是走向全球公司的一个过渡阶段。

从2006年10月安联保险公司率先转变为欧洲公司之后，德国FASF公司在2007年11月15日也转变为欧洲公司。BASF新的欧洲执行委员会类似德国企业的监事会，这个委员会的23名成员来自欧洲12个国家。^〔22〕

跨国公司淡化国籍、强化全球利益，从而形成多元文化的过程中，跨国公司的责任理念得到提升。全球公司承担的责任从过去的股东价值最大化提升到强化包括股东、社会和环境责任在内的公司责任体系。在现代工商文明新时期，他们不仅为公司股东负责，而且为企业所处的社会和环境负责；他们不仅为总部所在母国的社会和环境负责，而且也需要对海外子公司的社会和环境负责。全球公司承担了全球责任。

表4—5　　　　　　　中国与美、英、德、法、日按霍氏文化维度指标得分的排序

续表

资料来源：根据Geert, Hofstede, Culture's Consequences: International Differences in Workrelated Values. Newbury Park, CA: Sage. 1980; Geert Hofsteds, Cultures and Organizations: Software of the Mind. London: McGraw-Hill UK, 1991; Geert Hofstede. Cultural dimensins in people management; the socialization perspective In V. Pucik, N. M. Tichy and C. K. Barnett (Eds.), Gloalizing Management: Creating and Leading the Competitive Organization. New York, Wiley, 1993; S. Ronen & O. Shenkar, Clustering countries on attitudinal dimensions; A review and synthesis. Academy of Management Review, 1985, (10)有关数据整理计算得出。

三、存在的问题

（一）研发模式的选择

欧洲跨国公司采用多国分权型组织模式会根据当地市场和制造企业的分布建立多个R＆D中心，将R＆D职能分散到各个中心，每个中心负责当地的R＆D活动，并对当地的管理层负责。如荷兰皇家壳牌石油公司在20世纪80年代曾经采用此模式。当时壳牌的中心实验室设在阿姆斯特丹，其他7个集团实验室分别设在荷兰、英国、法国、比利时和德国，这些实验室直接向壳牌集团的研究协调员报告工作，并由集团的研究协调员统一协调、规划公司的R＆D活动。这种模式可以增加当地市场的敏感性和开发当地资源，但它存在的问题是各区域R＆D中心过分高度自治和缺乏信息交流动力的缺点。

而采用核心组织模式的欧洲跨国公司将母国的中心R＆D机构作为R＆D组织的轴心，海外R＆D机构仅限于从事母国中心R＆D机构规定的技术研究范围。戴姆勒—奔驰公司是一家典型的采用核心型R＆D组织模式的跨国公司。该公司在德国的斯图加特设有R＆D中心，在美国的帕洛阿尔塔邻近斯坦福大学也设有R＆D机构；在印度的班加罗尔、中国的上海以及波兰也设有R＆D机构，它们都有利于获得当地的先进技术，或是为了使R＆D活动适应当地市场的需要。^〔23〕核心型模式是大多数公司采用的研发模式，它的优势在于能够迅速发现当地市场的需求，持续不断地保持对全球R＆D活动的整合；它的缺点是海外R＆D机构进行技术创新的积极性和灵活性会受到抑制。

（二）人力资源管理

企业组织的管理同时需要职能专家和综合协调者两种人才。由于社会文化背景不同，欧洲各国企业的管理哲学就有所差别，形成了管理人员选拔和提升的三种模式，并因此影响到企业的管理体制和管理效率。

第一种模式以英国企业为代表，企业管理人员一般在职能专家诸如经济师、会计师和工程师等中间选拔和提升。他们在管理生涯中，很少接受综合技能的训练，当他们被提升到高层管理岗位时，就会发现需要一定的综合协调能力。而这种能力的欠缺会迫使他们选择分权性的管理体制，以便暂时缓和管理工作对自己综合协调艺术的要求。英国企业管理的分权体制还与其教育体制有关。在英国，多数高级管理人员在其学生时代首先在私立学校接受教育，然后进入牛津或剑桥大学学习，多数中层管理人员则在普通的技术性大学接受教育。高级管理人员虽然受过名牌大学的教育，但他们对有关企业运行的技术性细节并不熟悉。因此，他们倾向于把有关业务决策授权给中层管理者。结果，高层管理者几乎没有能力去评价创新的机会，他们也不清楚优化决策需要收集什么资料，或者如何整理分析收集到的资料，重要的决策或风险性决策往往被回避掉了。

第二种是德国模式。管理者或潜在的管理者通常是从职能专家中选拔的，这与第一种模式没有什么差别。但是，他们要有接受正规、系统训练的经历，以便得到综合协调的技能。这样，在他们真正承担需要综合管理技能的工作时，就能够很好地理解自己的综合者角色。德国的企业管理以集中管理体制为主。但在集权等级分明的管理体制下，德国企业具有低风险偏好倾向，这主要是因为德国人对商品和服务质量的高度重视已经为他们在世界市场上赢得一个相当的份额，他们倾向于以质取胜，而不需要冒险。此外德国的程式化体制和等级化控制不允许有过多的灵活性。而管理者为了保证自己的管理生涯能够延续下去也不愿承担过高的风险。

第三种模式可以法国为例来说明。在法国企业里，职能管理角色和综合管理角色从来都是分开的。职能角色的管理职位一般留给较低层次的管理者。综合角色则由较高层次的管理者承担，他们通常是那些受过名牌大学系统教育的人。受过名牌大学教育的综合管理者具有很强的优越感，他们对中层管理人员缺乏信任，因而会导致采用高度集权的组织结构。然而，其管理效率与水平低于第二种模式。在法国企业中，不仅高职位的管理人员是从受过名牌大学教育的人中选拔，而且他们对高级职位的占据使所有其他人难以进入。结果，中层以下的管理人员没有多少发挥优异技艺和能力的积极性。高层次的综合管理人员无论如何出众，他们也难以克服自己在实践经验和职能技术方面的欠缺。这两个方面的不足都不利于提高企业的管理效率。在法国，政府对经济发展的干预和控制能力较强。战后，随着指导性五年计划体制的确立，在企业层次的决策和计划过程中，法国的经理们倾向于放弃自行决策，而只是执行政府部门下达的计划。在这种计划体制下，政府部门可以在许多产业中培植一系列卡特尔，随着这些卡特尔的建立，这些企业的管理者不再需要做出高风险的决策就能得到满意的利润水平，这造成了法国企业低风险偏好的倾向。

（三）创新精神不足

相对美日跨国公司来说欧盟企业显得创新精神不足，面对高科技的挑战时显得反应迟缓，这一点在英国企业身上表现得尤其明显。大多数英国公司在目前这种瞬息万变、竞争激烈的国际经济环境中表现得犹豫不决，喜欢自我封闭且没有进取心。许多公司的领导层缺乏远见和明确的方向，同雇员也缺少交流及沟通。此外它们也很少深入考虑如何加强竞争力的问题，因此很容易被外国的大公司和竞争对手所打垮。许多公司（特别是小公司）不愿意同大学或其他公司合作。很多公司表示在研发方面希望政府能提供更多的援助，并声称外国政府对公司的扶持做得比英国政府好。

在英国开办企业相对容易，扩张则要难得多。英国工业联合会（CBI）等商业集团一直在强调这个问题，许多公司股东，经常会把英国的小型科技企业出售给大买家，而不是作为独立企业将它们发展壮大。

（四）股权结构及监管方面存在的问题

欧洲国家于2002年至2004年间连连上演了多起大公司丑闻，包括基尔希、维望迪、阿尔斯通、阿霍尔德和帕玛拉特在内的知名企业与做假或者破产紧密相连。究其原因，欧洲公司治理模式内部所存在的一系列缺陷是导致丑闻发生的根源。

欧洲的公司治理是一种典型的依靠内部监控的治理模式，银行作为公司资金的主要供给者，持有了公司大量股票的大股东，形成了密切的银企关系和集中的股权结构。股权结构高度集中制度设计，大股东有可能以无效率的方式重新分配他人的利益份额，就有可能产生大股东侵害小股东利益这样的负面效应。帕玛拉特事件则是这一效应的结果。

由于属于单纯依赖内部监控的治理模式，欧洲的公司治理在外部治理机制方面并不健全，维望迪和阿霍尔德做假事件过程中，外部治理机制的有效制约作用几乎丧失。尤为突出的是，作为外部治理机制中极其重要的资本市场途径，由于较低的透明度和迟滞的市场反应，对于公司经营者的约束功能明显弱化。这使得欧洲的公司治理缺乏有效外部市场的压力，股东对于经理层进行监督控制的外部治理的途径被阻塞。在外部约束机制缺失的治理环境中，银企关系有可能畸变为企业与银行勾结在一起进行金融欺诈。