书店卖场营运管理

任务2　书店卖场营运管理

书店卖场的营运管理是企业内部经营的主导方向，是企业经营活动中得以顺利进行实现营运目标的基础。“管理出效益”，在激烈的市场竞争中，营运管理的好与差，对企业的生存和发展起着十分重要的作用。在现实中，许多同类企业管理的水平不一，有的效益低下，企业一蹶不振，面临生存危机；有的效益显著，企业生机勃勃，发展后劲十足。

【导入资料二】

贝塔斯曼折戟中国

作为世界企业500强之一的德国贝塔斯曼，这个全球著名的图书连锁业巨头于1997年进入我国图书市场，在上海成立贝塔斯曼书友会，并与北京二十一世纪合作，成立图书连锁公司，在18个城市设立36家分店。2008年，贝塔斯曼最终无奈宣布暂停在中国的业务。

贝塔斯曼13年来连年亏损，主要是由于管理不善，始终没有适应中国的市场需要。而与之相对的是从2004年以来，美国的“迪斯尼”，荷兰的“飞利浦”，瑞士的“雀巢”，日本的“丰田”等数十个外国品牌被国家工商总局认定为“中国驰名商标”。

1.2.1　书店卖场营运管理概念

1）定义

书店卖场营运管理，是一个由基层单位通过各项管理因素有效地协调、利用各种管理资源实现管理目标的过程。管理因素是多方面的，包括计划、组织、控制、监督、调节、激励等；管理资源涵盖人力、财力、物力、信息等；管理目标即为最终要实现的目标，包括阶段性和长远性，政治性和经济性，无形及有形等。书店卖场营运属商业零售范畴，是管理学中的微观管理层面。

2）特点

（1）严谨性

营运管理是一门科学。从理念到执行、规划到成果是一环扣一环，严谨慎密。严谨性体现在规划设计的严谨，包括实现目标的可行性，运作过程的可操作性；体现在执行操作的严谨，包括循序渐进的工作程序，激励活动的措施和应急处理的预案等。一个营运管理较好的企业的秩序是条理清晰、有条不紊、可控的。没有这种严谨性作保证，管理将是混乱而一发不可收拾的。书店连锁经营的标准化特征就体现了严谨性的特点。

（2）关联性

营运管理是全方位的。从管理环节的相互依存、作业管理环节的内部与外部联系和影响都体现出营运管理的关联性。管理环节的关联性，要求管理者要娴熟地运用“十个手指弹钢琴”，切勿厚此薄彼，影响管理效果。管理环境的关联性要求管理者在致力于内部管理时必须适应外部环境。贝塔斯曼在中国管理失败就是管理层的经营理念始终未融入中国国情，生搬硬套本土的成功经验，导致了最终失败的结果。

（3）动态性

营运管理是动态的过程。营运管理的计划经营目标在实施的过程中由于各种因素的作用和影响会产生很多变数，需要不断在操作中进行调控。因此营运管理实际上是一个不断完善的过程。调控手段主要是借鉴一些成功的经验和对管理资源进行分析、判断而采取新的决策。

3）原则

（1）理念是成败的先决条件

理念是企业的灵魂，理念形成指导思想。借鉴的经验、创新的思维构成理念，形成企业核心思想，再由执行者在执行过程中去理解、领悟和补充、完善。理念不是一句空洞的口号，而是需要许多细节来支撑。理念也不是时髦的追求和随大流，而是更多地体现“人无我有，人有我优”的与众不同。

（2）执行力是成败的基础

执行力是指在目标执行过程中的组织协调控制能力，是各种管理因素在执行过程中是否到位的标准。执行力强就是执行到位或到位好，执行力弱就是执行不到位或到位差。“令行禁止”是保证执行力的刚性要求，理解性执行和主动性执行是调动和优化执行力的好途径。只有保证执行力的质量才能使管理目标顺利实现。

（3）细节决定成败

营运管理的各个环节是由许多细节构成的，细节考虑和处理得越好，影响管理目标的因素就越少，成功的可能性就越大。例如，要体现“人性化管理”，必须考虑到能为读者提供什么优质的服务，怎样使读者感到舒适，甚至包括在哪里安排多少个怎样的座椅。

（4）降耗创利是经营之本

经营书店除了要实现社会效益目标外，还要实现经济效益目标，这是企业的生存之本。控制成本、挖掘增收渠道是企业管理的主要立身之道。书店卖场降低成本管理的重点是人力成本、采购成本和商品管理成本。图书销售本身是一个微利经营，只有在各方面精打细算，严格地控制开支，才能创造利润，使企业得以维持和发展。

（5）管理服务于读者

图书商品是精神产品，其具有的弹性销售的商品属性与服务的优劣有很大关系，比其他类似生产资料和日用商品的刚性销售对服务的依存度要大得多。因此，服务好读者，让读者满意，激发出更多的隐性消费是书店卖场营运管理的重心。认识不到这一点，就很难使一个图书卖场有好的经营业绩。

1.2.2　书店卖场营运管理的内容

书店卖场营运管理的主要内容有卖场的选址与定位、卖场的组织结构与人员配备、卖场的布局管理、卖场的出版物陈列管理、卖场的出版物进存货与盘点管理、卖场的销售作业管理、卖场的收银作业管理、卖场的促销策划与实施、卖场读者投诉和客户关系管理、卖场的防损与安全管理、卖场的经营绩效分析等。

1）书店卖场的选址与定位

书店卖场的选址是指确定书店卖场设定的地点。书店卖场的定位是指根据所选地段的特点确定卖场今后的经营方向和营运主线。书店是经营性场所，卖场的选址必须从商圈的意义来考虑。这个商圈范围有一般商业的共性要求，又有书店面向读者群的个性要求。书店卖场要选定合适的场所，必须在对商圈认真调研的基础上，对影响经营绩效的诸多因素进行分析评估，切忌盲目轻率选址。卖场的定位是办书店首先要解决的理念问题，定位准确，卖场能实现预期；定位不准，卖场经营绩效不佳，甚至无法经营下去。

2）书店卖场的组织结构与人员配置

书店卖场的组织结构是指卖场内的组织体系和运行架构。人员配置是指服务卖场的管理人员和营业人员的配置。卖场组织结构的建立是卖场经营活动组织、指挥、协调的需要，得当的组织结构能保证卖场内外人、财、物、信息等资源得到充分的发挥和利用，保证卖场的经营目标得以顺利实现。卖场的组织结构与人员配备视卖场类型和规模而异，有的较为简单，有的较为复杂。

3）书店卖场的布局管理

书店卖场的布局是指把卖场的经营区域进行相对固定的划分布置。卖场布局要依据图书商品的类型和卖场的作用功能而定，要对图书商品有针对性和相互关联性，使读者置身卖场内能寻书有序、办理快捷、劳逸相间。

4）书店卖场的出版物陈列管理

书店卖场的出版陈列是指在卖场内将图书出版物陈列展示出来，直接面对读者，供读者选择。陈列管理是在有限的空间进行恰当的陈列，通过熟悉图书的分类、循环陈列的原则，运用陈列的多种方式，在图书出版物结构、品种及卖场空间实现有效配置和调整，适应读者消费心理，满足读者消费需求，刺激读者消费欲望，最大限度地提高卖场销售额和卖场的特色形象。

5）书店卖场出版物进存货与盘点管理

书店卖场的出版物进货是指卖场向出版商或图书批发商、连锁总部批销中心采购、配置的出版物，存货是指在卖场销售过程中保持一定的出版物存量；盘点是指卖场为掌控销售动态和进存比例，在一定时间内进行出版物进销存清点。进存货与盘点管理是卖场营销过程中的主要环节。

6）书店卖场的销售作业管理

书店卖场销售作业是指卖场销售人员接待读者完成销售工作的过程，包括导购、接待、查询、收银、打包、预订、处理投诉等内容。图书商品的流通企业在卖场销售作业中重视了解、研究读者的购买心理及购买动机，比其他商品流通企业更显特色。

7）书店卖场的收银作业管理

目前，大多数书店卖场都采取开架售书的方式售书，与读者接触最多的服务人员和作业往往是收银员和收银作业，因此，收银员和收银作业逐渐成为书店卖场的重要“窗口”。书店卖场的收银作业不只是为读者提供结账服务，还应对读者提供出版物信息以及收银作业管理等各项前置和后续礼仪服务。

8）书店卖场的促销策划与实施

书店卖场的促销是扩大销售的一种手段，是销售人员将图书商品相关的信息通过各种宣传媒介传递给读者的服务方式。卖场促销是卖场扩大社会影响和增加经济效益的有效方法，在日益激烈的市场竞争中尤其有着重要的意义。

9）书店卖场的读者投诉和客户关系管理

读者投诉是读者因为出版物质量问题、卖场服务态度等各方面的原因，向有关部门反映情况，检举问题，并要求得到相应的补偿的一种手段；客户关系管理，是指通过管理客户信息资源，提供客户满意的产品和服务，与客户建立起长期、稳定、相互信任、互惠互利的密切关联的动态过程和经营策略。

10）书店卖场的防损与安全管理

书店卖场的防损是指在卖场经营过程中防止和减少出版物商品的非正常损失；安全管理是在防损工作中采取相关措施，保证防损目标的实现。防损主要以防为主。建立相关的工作规范和制度，从源头上预防损失，保证书店卖场的安全运行。

11）书店卖场的经营绩效财务分析

书店卖场的经营绩效分析是指对卖场的经营状况进行定时、定量的综合分析，以作出经营绩效优劣的判断，为下一轮经营活动的开展作参考。经营绩效包括经济效益、服务效益和管理效益等方面，经济效益的分析以资金利润率为核心；服务效益分析以读者的满意度为核心；管理效益的分析以出版物进销存的适销率为核心。

【开拓视野二】

第一财经周刊：贝塔斯曼之死

1995年，30岁的艾科·里森博格和太太一起来到上海。这个操着一口北京话的德国人在北京大学学了8年中文。他每天打着领带，穿过福州路的菜市场，去上海科技图书公司的狭小顶层阁楼上班。

这个人并非一个小人物，而是贝塔斯曼直接集团中国区CEO。是年，世界四大传媒巨头之一贝塔斯曼正式进入了中国。

艾科眼中的中国是一个拥有十几亿人口的巨大市场。他握在手中的则是集团不断被复制成功的经验，而且这个市场正处在起步阶段，等待他去创建一个美好的前程。

170年的历史已经足够这个公司骄傲了，还有它在全球成功推行的经验，它为会员量身定制图书并推动图书直销的书友会，在全球已有4000万用户。敏感的选题策划能力，丰富的出版经验，以及成熟的资本操作，为该公司带来了过百亿欧元的集团年收入。一本克林顿自传，贝塔斯曼就付出了1000万美元——这笔交易的金额可跻身美国出版史上顶级版权交易之列。

贝塔斯曼让中国人第一次从信箱里找到自己的图书商品目录，而随着商品目录来的还有针对用户消费特点的独特内容。这是在新华书店和“二渠道”之外的另类图书直销模式。

然而，在有了这一切之后，他们却并没有成功。尽管他们曾经距离成功那么近。

13年的时间里，他们让中国的读书人硬生生地记住了贝塔斯曼这个拗口的名字；他们在中国有了150万的会员，创建了中国最大的图书俱乐部；他们的年营收达到1.5亿元人民币；他们几乎把旗下所有的业务都见缝插针地搬到了中国。

除了这些，他们甚至还有两个更宝贵的品质：耐心与决心。

但成功还是没有如期而至。6月13日，贝塔斯曼宣布关闭分布在中国的38家21世纪连锁书店。而旗下负责书友会和BOL业务的直接集团也于近期解散，全部高管已经离开中国。这个结果其实在2002年原CEO托马斯·米德尔霍夫下台的时候就初见端倪。

这个雄心勃勃的公司，在中国几乎遭遇了一个跨国公司在新兴市场里能够遇到的所有问题。

最直接的冲击来自政策层面。中国政府明文规定禁止外资独资在华开展图书出版业务，中国加入WTO以后，政策虽有所松动，但也只有符合法律规定的各种合作形式才可以采用。贝塔斯曼不知道自己什么时候才能像在德国或在美国那样成为一个出版公司，而不仅仅是一个在工商局注册的、与国内出版公司合作的“上海贝塔斯曼文化实业有限公司”。没有出版权，它就始终受制于人，全球总部更是难以为这个海外公司制定切实的规划。尽管在之后的数年间，贝塔斯曼以各种合作方式插手了图书产业链的每个环节，但是它始终受合作伙伴和政策的牵制，无法发力。

而德国总部在新技术应用上的战略失误，也让贝塔斯曼的在线业务失去了先机。2002年，主张集团上市和新一轮收购兼并的米德尔霍夫忍无可忍，匆忙关闭全球在线业务，一时把在中国这块电子商务处女地发展业务的计划置于脑后。艾科也在这一年辞职，该公司在中国首家电子商务网站BOL从此陷入停滞状态，对年营收的贡献份额仅为20%，任对手当当和卓越迅猛发展。

接下来，就是跨国公司最容易犯的错误，不分青红皂白地复制过去和国外的成功经验，这一次贝塔斯曼不是在电子商务上反击，而是搬来了法国直营店的经验。

在欧洲，去书店买书、看书已经成为人们的生活习惯。高书价、低房租也成为书店遍地开花的有利条件。而在德国，书友会不仅受到那些爱听德国民乐、持传统思想的空巢老人的欢迎，还对于任何一个年龄层的家庭成员都有足够的吸引力。贝塔斯曼的很多会员甚至不愿去实体书店买书，书友会几乎就是他们购书的唯一渠道。深知这点的贝塔斯曼在欧洲开展了大批直营店业务，但在快节奏生活的美国却主营书友会和线上业务。

但在中国，这一切却行不通。把法国直营店模式直接复制到中国的恶果很快体现了出来，日渐看涨的房租和人员成本，以及人们对实体书店的普遍淡漠，让贝塔斯曼不堪重负。

尽管贝塔斯曼在来中国之前做足了功课，但它还是小看了中西文化隔膜。书友会入会协议里关于每季度“推荐”购买的条款成为读者诟病最多的东西。书友会会员数量攀上巅峰之后，贝塔斯曼却仍一成不变地推销青春励志读物，并没考虑过更有内涵的读物。

目前，贝塔斯曼在全球的书友会都显出了不景气的迹象，美国书友会已经在积极寻找下家。借助互联网的力量，书友会可能将向专业方向发展。毕竟对于那些专业类书籍，书店是无法与书友会相媲美的。贝塔斯曼美国书友会前主编Roger Cooper，已经明确表示了对主流书友会的失望，但是贝塔斯曼在中国的书友会却从未流露出对新出路的思考。

德国人敬业、耐心，更舍得投入，为了维护书友会，贝塔斯曼前后投入了4000万美元，建立了150人的呼叫中心，拥有储存800万用户信息的CRM系统和自主开拓的物流配送体系。

会员数量没有增长，成本却居高不下。每月仅邮册一项就要耗资300万元人民币；其每月在大众刊物上刊登的广告，光一份《读者》就要花费18万元。当对手当当网不花一分钱就让读者知道了本月新书时，贝塔斯曼的邮册却仅仅被读者们用来在当当上查找图书，甚至当当网总裁李国庆都表示对其不屑一顾。

当所有这些问题都出现的时候，38家21世纪连锁书店成了压垮这个庞然大物的最后一根稻草。结账慢、资金周转不灵、拖欠款、拿不到出版社的新书和好书……贝塔斯曼全国图书连锁店似乎已进入这样的恶性循环，也直接导致了最后的关闭。

有时，耐心和决心是一回事，但成功却是另外一回事。

——选自《百度百科》