书店卖场的人员配置

任务2　书店卖场的人员配置

书店卖场的人员配置是卖场组织结构的组织落实，是企业人力资源的配备使用。在企业人、财、物三要素中，第一是人，人是企业最宝贵的财富，是决定企业生存的最重要的因素。因此，做好人员配置是企业至关重要的工作。

【导入资料二】

关于浙江图书大厦

一家新书店，要有生命力长久的新东西。单纯靠硬件，一个新的卖场很快就会变旧，唯有依靠一支富有创造力的队伍，不断地对图书发行提出新命题，研究新办法，拿出新方案，这样新书店才有可能生机勃勃。要重视每个方案的策划，重视新技术的运用，用新颖的、开放的观念进行经营活动，并在工作过程中培养队伍，培养骨干。有了一支好的员工队伍，一支能够创造名牌的队伍，大厦的经营理念就有实现的可能。

——选自徐冲《做书店》

3.2.1　书店卖场的人员

1）卖场人员的构成

书店卖场的人员基本归为两大类，一类是管理人员，即卖场各层级负责人，包括经理（店长）、部门经理（主管）、助理、班组长等人员；另一类是普通员工，包括业务员、营业员、安保等辅助工等。根据卖场的规模，大卖场两类人员的设置层级更多、更复杂，小卖场则层级更少、更简单。

2）人员的基本素质要求

（1）管理人员

①创造性思考问题的能力。创新是事业发展的原动力，因循守旧，没有创新精神，工作就得不到推动，事业也得不到发展。管理人员必须进行创造性思维活动，敢于创新，找出事物的发展规律并举一反三，指导好工作。

②解决问题的能力。解决问题首先必须能发现问题，然后在分析判断的基础上，果断妥善地处理解决问题。这需要有敏锐的眼光，理性整体的思维方式，稳重和雷厉风行的行事风格，要善于将各种问题消除于萌芽之中，并能认真总结，加以防患。

③表达和协调能力。管理人员应对纷繁杂乱的事务和问题，必须具备准确地运用口头或文字的形式表达自己意见的能力，能善于与人沟通并讲究方式方法，协调好管理范围内的种种关系。

④团队精神。管理人员应有宽容的胸襟，有尊重人、理解人、知人善用的品格，能善于听取群众意见，与人为善，能获得他人的支持合作和尊重。

（2）普通员工

①相当的文化程度。业务员和营业员至少必须具备大专以上学历。书店的读者绝大部分是文化人，卖场提供品种的技术高度与销售人员的学历密切相关。卖场营造的文化学术氛围要求销售人员能与读者在文化层面上能相互沟通。

②从事职业活动的必要条件。遵守纪律和规章制度，努力工作，热情服务，愉快合作。这些条件实际上是从事职业活动的态度，我们提倡要培养职业精神，也就是要有一个好的从事职业活动的态度。

③相应的年龄。年龄是表示能力的尺度之一，年龄增加意味着经验和知识的增加，意味着由此产生的能力增加。但另一方面也意味着吸收新知识的弹性降低，体力降低，对作业效率的影响也大。一般情况下，30岁左右的人员，作业效率最高。平均年龄最好控制在20岁至30岁之间。

3）人员的培训

卖场人员要适应职业岗位和符合基本素质要求，培训至关重要，特别是对于未从事过书店经营的人员。培训应包含以下方面：

（1）授课

授课的基本内容：

①企业概况。包括理念、目标企业文化、规章制度和岗位职责等。

②专业技能。包括行业法律法规、专业知识和基本技能等。

（2）实习

实地跟班作业，掌握岗位的基本技能。

（3）观摩交流

观摩的目的是通过参观学习了解同行；交流是通过交谈的形式与人分享培训体会。以此锻炼和培养员工的观察能力、分析能力、综合能力和表达能力。

3.2.2　书店卖场的人员配置

1）人员配置的原则

（1）精简原则

人力成本是企业运营中最大的成本，精兵简政，减少人力成本开支，实际上是在提高经济效益。精兵主要是压缩非直接销售人员，简政是尽可能采用扁平化组织结构。简化机构、精简层级人员。

（2）恰当原则

正确处理好几组比例关系：

①直接销售人员与非直接销售人员的比例关系。避免非直接销售人员配置过多，产生机构臃肿，人浮于事现象或过少影响卖场经营正常进行。

②基本管理人员与辅助用工人员的比例关系。避免辅助用工人员配置过少影响基本管理人员专业技术的发挥，或过多则影响人员劳动生产率的提高。

③男女员工的比例关系。直接销售人员，一般情况，女员工应多于男员工。

④年龄结构比例关系。年长的经验和知识更丰富，体力稍弱、年轻的接受事物能力强。配置应与岗位匹配或相互搭配。

（3）重一线原则

一线人员是指直接销售人员，他们是直接产生销售成果的，与企业的经营效益有直接关系，需要在人员的质量和数量上得到保证，在销售的管理岗位和营业岗位上得到加强。

（4）量才录用原则

人们具有的核心能力是有差异性的，核心能力的优势与岗位需求相结合能激发出更多的工作热情从而提高工作效率。量才录用还应有末位淘汰的机制为内容，能者上，庸者下，有才必用，用者必成。

2）人员配置的方法

（1）以劳动生产率指标计算人员配置

年平均职工人数＝年图书销售总额／年人均劳动生产率

测定人均劳动定额的方式一般有以下3种：①经验统计核算测定。即以本部门历史实际达到的目标，确定新的定额标准。②以同行业和平均先进水平测定。即将同行业同类型门市部的劳动定额加同行业同类型门市中的劳动定额最高数，再除以2，得出先进劳动定额平均数。

③现场技术测定。即通过现场计时测定和工作量记录，核算确定劳动定额。这种方式一般只适用于打包、开票等单人作业岗位的劳动定额测定。

（2）以卖场面积计算人员配置

例如：100～400平方米的小型卖场，每100平方米配置一个店员；500～2500平方米的中型卖场，每50平方米配置一个店员；2500平方米以上的大型卖场，每40平方米配置一个店员。

（3）以各部门各职务分析工作量计算人员配置

步骤如下

①确定各业务部门、销售部门内必要的工作。

②根据工作内容设定岗位。

③根据工作岗位和工作量，推算出人员的配置量。

【开拓视野二】

浙江图书大厦＼员工队伍建设

2001年年底，大厦的聘任制度开始运作。从营业员到主管，一年一聘，易岗易薪。大厦经理决定主管人选后，提名并与相关主管决定首席营业员人选。主管、首席营业员到任后，营业员应聘上岗。

2002年的应聘结果是一些开业前聘用的主管、首席营业员未被续聘，说明大厦的人事制度从一纸文书变成了实在的机制。能上能下，关键在有上有下，真上真下。对于大厦来说，需要员工表现能力，需要为员工提供表现能力的平台，提供种种表现的机会。

我一直探索着一支全新队伍的建设道路，包括岗位的设置、责任的规定、相关的制度修订。我试图创造比较多的机会让主管、首席营业员展现能力：召开年度工作会议，研究问题寻求解法；调整卖场主管的管理权限，由区域扩大为楼层；组织主管观摩全国的著名书店，开眼界，长见识。这一年，大厦主管们的工作渐渐有了章法，首席营业员也逐渐找到了工作的门道。

2003年，新一轮主管和首席营业员进岗。而营业员岗位，分设3个级别，即一级、二级、三级营业员，以有效地评定营业员的工作表现。

这一年，主管们更多地独立开展工作。但即使同为主管，互相比较，工作能力的差异也逐渐表现出来。

与此同时，主管的工作内容，正在悄悄地发生变化。

他们从被动地应付麻烦转变为主动编制预案，编写工作程序，直到修订大厦的员工手册。

他们开始牵头选拔、考核首席营业员，并着手对后备力量进行观察、培养和使用。

他们开始互相协调各自的工作，协同组织业务比赛。

他们开始参与对新员工的招聘、培训工作。

他们表现出有能力独当一面。

——选自徐冲《做书店》