管理发展的新趋势

人类已经进入了21世纪，回眸20世纪，是管理理论和实践飞速发展的100年；展望未来，管理面临着更大的创新和变革。纵观管理的发展与变革的历史，大致经历了经验管理、科学管理、文化管理三个阶段。1911年，美国著名管理专家泰勒的《科学管理原理》问世，标志着企业管理由漫长的经验管理阶段，迈进了划时代的科学管理阶段。发端于20世纪30年代、流传于70年代的行为科学，力图纠正和补充科学管理的不足。80年代兴起的企业文化理论，是这种努力的最新成果。这种管理思想和管理框架与科学管理模式完全不同，它是以企业文化建设为龙头的企业管理模式，已经成为世界管理的大趋势。现代企业管理的发展主要表现出以下趋势。

1.经营化趋势

传统的生产型管理是由垄断造成的，企业管理的目标在于提高生产效率，对于企业来说，生产效率是第一位的，而经营、营销则是第二位的。随着生产力的发展和竞争的加剧，卖方市场变成了买方市场，营销开始被摆到首位，西方管理界提出了“一顾客，二市场，三生产”的经营管理思想，生产型管理也就开始转变为经营型管理，从而使企业管理呈现出愈来愈强烈的经营化趋势。

2.战略化趋势

随着企业间竞争的日趋激烈、企业与环境联系的日益紧密，企业的经营管理不能再仅仅局限于内部因素和眼前的得失，而必须达到前所未有的高度和广度。因而，中国传统的兵法思想、韬略原则，被国内外企业广泛采用。国际上出现了一门新的管理学科——企业经营战略学，正是管理的战略化趋势在理论上的结晶。越来越多的企业开始重视经营战略的研究和制定，那些行动较早的企业则已经看到了正确的经营战略所带来的巨大利益。

3.非理性化趋势

1982年，美国管理学者彼德斯(T.Peters)和沃特曼(R.Waterman)出版了《追求卓越——美国管理最佳公司的经验》一书，迅速引起了美国管理界的广泛注意，它所提出的一些论点，至今仍是西方管理界的热门话题。该书的主要观点之一，是对作为美国企业界主流思潮的以泰勒为代表的纯理性主义的批判。作者认为人不是纯理性的，感情因素不容忽视；管理不仅是一门科学，还是一门艺术；管理不仅要靠逻辑和推理，还要靠直觉和热情；理性化的解析手段和技术方法有一定作用，但不能迷信和滥用。在该书的推动下，管理学界对纯理性的科学管理进行了深刻的反思，非理性化思潮一浪高过一浪。表现在企业文化热在全球迅速蔓延；传统的、规范的组织结构和管理模式被按照具体目标而临时构建的各种“团队组织”所否定；对人的非理性因素的关注等。

4.权变化趋势

所谓权变，即权宜应变。由于市场和企业的外部环境越来越变幻莫测，企业就需要不断地变更自己的管理方式来适应这种变化，权变管理于是应运而生。这种管理方式在管理的诸多方面都提出了相应的、新的管理理论，如组织结构的变异性、经营方式的灵活性、领导模式的权变性，以及运行控制的多元性等。其特点就是随着环境的变化而采取相应的管理方式，所以，又被称为以现实为中心的管理方式。可以预测，这种管理方式在未来将越来越普及。

5.计算机网络化趋势

计算机和网络技术大概是现今更新最快的技术了，计算机在企业经营管理中普及应用的速度也是惊人的，而且呈现出加速发展的态势。这给现代企业管理带来了很多新的特点。在信息高速膨胀的今天，管理越来越依赖于计算机，现代经济竞争从某种意义上讲已成为信息竞争。网络技术的迅速发展，使“网络购物”“虚拟企业”迅速发展，这对企业及其经营来说是一个新的课题。

6.风险化趋势

企业管理的风险化趋势是变幻的市场环境和高科技发展的产物。随着经营环境越来越捉摸不定，一方面，企业经营、决策的风险日益增大；另一方面，一种以高科技为导向，追逐新产品和新市场的新兴开拓型企业——风险企业正迅速崛起。不论企业对风险采取何种态度——躲避或是追逐，它们所面临的风险是不可避免地越来越大了。这导致了一门独立的企业管理学科——风险管理的发展。显然，风险管理不是一种可以循规蹈矩的规范管理和逻辑管理，它需要一种极强的冒险精神和创新意识，既要有战略头脑，又要善于把握市场机遇，找到赢利的机会。

7.国际化趋势

随着冷战的结束，全球经济一体化的时代已到来，跨国经营成为越来越普遍的现象，其中碰到的主要难题是跨文化管理问题。不同地区、不同民族和不同国家的固有文化差异很大，造成管理上难以克服的困难。如何处理文化冲突，实现文化融合，在此基础上弘扬母公司的企业文化，是一个崭新的管理课题。

8.知识化趋势

美国微软公司的迅速崛起，标志着知识经济时代的到来，知识经济将主导21世纪的全球经济。与此相应，企业的知识管理将很快成为一个热门的前沿领域。知识管理不同于信息管理，它是通过知识共享、运用集体智慧来提高应变能力和创新能力的。如何搞好知识管理，是另一个吸引人们去进行探索的崭新领域。

总之，由科学管理走向文化管理是21世纪的必然发展趋势。未来的企业将更像一所学校、一个文化团体，在公司工作将不再是单纯的谋生手段，而是学习知识、共享知识、创造知识、造福人类的精神享受和强烈需求。对于这种公司的管理，必然只有一种选择——文化管理。

【案例分析】

1.通用电气的情感管理

通用电气公司创建于1878年，公司总部设在美国康涅狄格州菲尔德镇，在公司创业的100多年后，1991年的销售额达到602.36亿美元，利润额为26.36亿美元，雇员284 000人。在世界500家最大的工业公司中排名第八位。通用电气公司的成就，与它采用的注重员工情感的人本管理方式是分不开的。

通用电气公司的情感管理方式之所以获得成功，是因为其成功地解释并实施了情感管理，提示了情感管理的内涵。通用电气公司认为情感管理由以下要素构成，即理解雇员心理、企业就是大家庭、公司内民主、员工第一等。

一般的公司是以个人或部门的业绩、个人的专业能力等为依据来实施管理者的晋升和考核，可通用电气公司制定的经理晋升考试制度不同寻常。升级考试的题目并不是来自于经济学典籍，也不是来自于那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的一部，试卷则是写一篇我们常说的“读后感”而已。

开始时许多人百思不解，甚至提出意见。后经专家一语道破，才恍然大悟，这是对企业高级管理人员的基本心理素质要求。试想，连一部世人皆知的文学作品中的人物都不得而知的人，又怎样去理解公司内部成千上万的雇员的心理呢?通用电气公司抓住了情感管理的要素，即经理人员理解雇员的心理是情感管理的先决条件。

将企业培养为一个大家庭，是一种“高感情”的管理方式。通用电气公司作为高技术企业，所面临的竞争激烈、风险大，更需要这种“高感情”管理。这是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。通用电气公司总裁斯通就努力打造一种培养全体员工“大家庭情感”的企业文化，公司领导和员工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂员工随时进入他们的办公室反映情况，对于员工的来信、来访都能负责地妥善处理，公司的最高首脑与全体员工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用电气公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间的关系融洽、亲切。

至于公司内的民主，不但有利于企业部门及人员之间的关系融洽，而且有利于决策的科学性和提高生产率。公司为使民主典型地反映在公司的人事管理上，近年来改变了以往的人事调配的做法(由企业单方面评价员工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位)，反其道而行之，开创了由员工自行判断自己的品格和能力、选择自己希望工作的场所、尽其可能地由自己决定工作前途的“民主化”人事管理制度，称为“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集到员工的容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司的发展和个人的前途更加有利。

此外，通用电气公司还别出心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从1983年起每周三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长”九点上班，先听取各部门主管的汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视各部门和车间。“一日厂长”的意见，都详细记载在《工作日记》上。各部门、车间的主管依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，需经“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，“一日厂长”可提出自己的意见供其参考。

这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达到200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。

所谓员工第一，不但强调尊重员工，而且表明在企业发展中的作用优先性。1990年2月，机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力，于是他便给公司总裁斯通写信:“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。

三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为员工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的带动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露了这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小的轰动。事情虽小，却能反映出通用电气公司“员工第一”的管理思想。

“员工第一”的思想在通用电气的日本分公司——左光兴产公司表现得更为明显。左光兴产实施该思想的要点包括不开除员工，不设打卡机，不规定员工退休制度等。左光兴产公司规定即使在公司经营最困难的时候也绝不允许开除任何一个员工，公司要与员工共渡难关。左光兴产是一家经营石油的公司，第二次世界大战后，日本作为战败国，其石油经营权受到限制，该公司在国内外的分公司被迫关闭。公司在经营十分困难的情况下，社长向各级主管下了一个严格的命令，即绝不允许开除任何一个员工。公司到处找活干，从社长到每个员工同心协力拼命干，终于渡过了难关。

总而言之，因为通用电气公司理解了情感管理，实施了这一金牌原则，自然取得了成功。这并不令人费解。

讨论题:

(1)通用电气公司采取了哪些管理措施?这些管理措施在公司的生产经营中起到了什么作用?

(2)通用电气公司在处理工程师加班费问题时，为什么要小题大做?通用电气公司的管理理念体现了什么管理思想?

2.王永庆用人的两大法宝

在世界化工行业，一提到王永庆几乎无人不晓。他把台湾塑胶集团(以下简称台塑集团)推到世界化工工业的前50名。台塑集团取得如此辉煌的成就是与王永庆善于用人分不开的。他从多年的经营管理实践中，创造了一套科学用人之道，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两大法宝。

王永庆始终坚信“一勤天下无难事”，他一贯认为承受适度的压力，甚至主动迎接挑战，更能充分表现一个人的生命力。

王永庆的生活阅历，使他对这一问题的感受比一般的人更为深刻。他在总结台塑集团的发展过程时说:“如果中国台湾不是地域如此狭窄，发展经济深为缺乏资源所苦，台塑集团可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营就能求得自下而上的发展的话，我们是否能做到今天的PVC塑胶粉粒及其他二次加工均达世界第一，不能不说是一个疑问。台塑集团能发展到年营业额逾千亿元的规模，可以说就是在这种压力的逼迫下，一步一步艰苦走过来的。”他又说:“研究经济发展的人都知道，为什么工业革命的经济先进国家会发源于温带国家，主要是由于这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。日本工业发展得很好，也是在地瘠民贫之下产生的，这也是压力所促成的；今日台湾工业的发展，也可说是在‘退此一步即无死所’的压力条件下产生的。”

事实的确如此，台塑集团如果当初不存在产品滞销、在台湾没有市场的问题的话，王永庆就不会想出扩大生产，开辟国际市场的高招；没有台湾塑胶粉粒资源贫乏的严酷事实，他就不会有在美国买下那14家PVC塑胶粉粒工厂之举。当然，台塑集团也不会有今天的规模。

王永庆深刻地研究了这一问题，把它用于企业管理中，创立了“压力管理”的方法。压力管理，顾名思义，就是在人为压力逼迫下的管理。具体地说，就是人为地造成企业整体有压迫感和台塑的所有从业人员有压迫感。

首先是企业发展的生命力。随着时间的推移，台塑集团的规模越来越大，生产PVC塑胶粉粒的原料来源将是一个越来越严峻的问题。尽管台塑集团在美国有14家大工厂，但美国的尖端科技与电脑是领先世界各国的，台塑集团与这样的对手竞争，压力是十分巨大的。他们必须去开辟更多的原料基地，企业才会出现第二个春天。这既是企业的压力，也是王永庆的压力。

对于全体从业人员的压力。台塑集团的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一份盒饭，用餐后便在会议室里召见各单位的主管，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而细微的问题“逼问”他们。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事十分清楚，对出现的问题做过真正的分析研究，才能够过得去。由于压力太大，工作又十分紧张，台塑集团的很多主管人员都患有胃病，医生们戏称是午餐汇报后的“台塑后遗症”。

王永庆本人的情况呢?他每周的工作时间在100小时以上，由于他追根究底、巨细无遗，整个庞大的企业都在他的掌握之中，他对企业的动作的每一个细节也都了如指掌。由于他每天坚持锻炼，尽管年逾古稀，但身体状况仍然很好，而且精力十分充沛。

随着企业规模的扩大，人多事杂，单靠一个人的管理是不够的，必须依靠组织的力量来推动。台塑集团在1969年就成立了专业管理机构，具体包括总经理室及采购部、财政部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等八个部门。这有如一个金刚石的分子结构，只要自顶端施加一个压力，自上而下的各个层次便都会产生压迫感。

自1982年起，台塑集团又全面实施了电脑化作业，大大提高了经济效益。“压力”是必要的，但是合理的激励机制是不可缺少的。王永庆对员工的要求虽近乎苛刻，但对部属的奖励却极为慷慨。台塑集团的激励方式有两类:一类是物质的，即金钱；一类是精神的。有关台塑集团的金钱奖以年终奖与改善奖最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”(因为是公开奖金)。这个“另一包”又分为两种:一种是台塑集团内部通称的“黑包”；另一种是给特殊有功人员的“杠上开包”。1986年，“黑包”发放的情形是课长、专员级为新台币10万~20万元；处长、高专级为20万~30万元；经理级为100万元。另外还给予特殊有功人员200万~400万元的杠上开包。走红的经理们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元，此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的做法，员工们都知道自己的努力会有代价的，因此他们都拼命地工作。台塑集团的绩效奖金制度造成了“1＋1＝3”的效果。

讨论题:

(1)台塑集团的老总王永庆是如何管理企业的?主要措施有哪些?

(2)王永庆的两大“法宝”即“压力管理”和“奖励管理”体现了什么管理思想?

【复习思考题】

1.管理思想的发展可分成几个阶段?

2.产业革命时期的管理思想主要有哪些?主要代表人物有哪些?

3.产业革命以后主要有哪些管理思想?

4.科学管理的主要内容是什么?有哪些重要贡献和局限性?

5.法约尔的一般管理主要包括哪些内容?一般管理的原则有哪些?

6.请说明统一指挥与统一领导原则的差别以及跳板原则。

7.简要叙述法约尔一般管理的贡献与不足。

8.霍桑试验分成几个阶段?分别得出了哪些重要结果?

9.什么是非正式组织?它对正式组织有什么影响?

10.梅奥的人群关系理论有哪些主要内容?有哪些贡献和不足?

11.现代西方管理思想主要有哪些学派?主要观点分别是什么?

【注释】

[1]1英亩＝4 046.873平方米。

[2]1磅≈0.453千克。