饭店管理的新观念

第五节　饭店管理的新观念

“没有创新，就是死亡”（No Innovation Is Death），这是美国著名管理学家杜拉克在20世纪90年代初第一个发表的关于“创新”的言论。这句话兴许有点夸张，但没有创新就没有发展和提高是肯定的。饭店管理的创新需要靠具有创新观念的人来进行策划和操作，对大多数饭店员工来讲，特别是饭店的经营管理层，必须要进行现代新观念的“洗脑”。

观念是人们由其所具有的知识以及过去的实践而长期形成的种种观点与概念的总和，属于人们的意识形态。它主要是由一定的社会存在所决定的，并随着社会存在的改变而发生改变。观念存在于每个人的头脑深处，它是无形的，但时刻都在影响着人们的言行。我们常说“观念决定行动，思路决定出路”，就是指观念与思路必然会影响决策与行为，因此要搞好饭店管理，首先必须树立科学先进的观念。这种观念的形成，一方面可以通过饭店有组织地教育和培训，另一方面也要靠员工自己在工作中不断体会和总结。

一、饭店发展新观念

饭店的可持续发展是饭店存在的本质要求。饭店的可持续发展固然同饭店经营的外部环境有着密不可分的关系，但在同样的市场经济大环境下，饭店的优胜劣汰，更多的是取决于饭店的内部要素的开发、运用和维护等方面。

饭店的发展应当是持续性和阶段性的，因而饭店内部支持发展的各种要素也应当具有可接替、可继承、可发展的梯队结构。支持饭店可持续发展的内部梯队系统主要有:第一，具备市场拓展功能的替代型产品开发梯队，这样的产品开发梯队具有多元化、新陈代谢、快速反应的特点；第二，具备开发和运用知识功能的层次型人力资源梯队，这样的人力资源梯队具有合理的知识技能结构与分布，以及合理的人力成本等特点；第三，具备把握和运作饭店内外资源功能的后继型领导能力梯队，这样的领导能力梯队应综合知识、个性、年龄等因素合理地匹配；第四，具备稳定与推进结合功能的多维型企业文化体系，包括管理机制、价值观念、文化传统等。

在此，我们应当对饭店的“增长”和“发展”两个概念进行区分。饭店资产（资本）的保值增值就是“增长”的概念，也是饭店可持续发展的量化表现。而饭店的“发展”是比单纯数量“增长”层次更高、内涵更广的概念。需要防止以牺牲饭店“长远发展”为代价来换取收入“短期增长”的倾向。

就现实情况而言，实现饭店可持续发展的核心要素是饭店领导能力。饭店的董事会应把饭店的领导能力建设放在最重要的位置上。考核饭店领导效能既要根据当前饭店的运作绩效，也必须考虑前期领导行为对后期饭店运作的影响及其结果。既考核饭店管理者的领导能力和效益，也要考虑他对后继领导能力的关注、培养以及实际成效。

二、饭店竞争新观念

市场经济之所以存在并成为现代社会唯一可行的发展道路，是因为市场经济可以创造最有效的竞争条件，而竞争使市场经济成为迄今为止人类社会发展史上最有效率的经济制度。从这一意义上说，竞争是市场经济的必然产物，是市场经济的灵魂，而竞争的核心是优胜劣汰，饭店从业人员尤其是管理人员必须要有强烈的竞争意识。

在计划经济时代，企业实际上是没有竞争的。二十多年的改革，凡是促进了市场竞争的重要举措，都激发起巨大的经济活力，推动了社会经济的发展。越来越多的企业和个人从尝试竞争、参与竞争到今天接纳竞争、习惯竞争，并将竞争视为生产生活当然的组成部分。饭店员工现在都已意识到，个人的前途与命运取决于自己所在单位的前途与发展。有的饭店还把“今天工作不努力，明天努力找工作”的警句贴在食堂或员工通道的醒目处。

在此压力下，饭店管理者都在努力加强饭店的更新改造，加强经营管理，力争推出质优价廉、适销对路的产品，以得到市场的青睐。在竞争观念普遍树立和强化的同时，价格战、品牌战在各个地方、各个企业间打得“热火朝天”。有的饭店迅速崛起，前景一片光明，有的饭店却在一次次的失利后走向失败。产生这种现象的原因有很多，除了我们的管理者还是市场经济的“小学生”外，还在于受传统竞争观念的影响，偏信“同行是冤家”的祖训，即认为同行是势不两立的竞争对手，于是“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”。实际上，市场经济是竞争经济，但也是合作经济，“同行未必是冤家”，同行之间应该是竞争中的联合、联合中的竞争。

可供饭店选择的竞争方式主要有两类，即价格竞争和非价格竞争。价格竞争由于受到成本和多方面规定的限制，变动的范围有限，竞争的余地不大，而且价格竞争通常表现为低水平的初级竞争，常常会引发不正当的削价竞争，最后两（全）败俱伤。今后，非价格竞争将取代价格竞争成为饭店市场竞争的主要手段。价格竞争主要是比价格，非价格竞争则是比服务、比质量、比特色、比品牌。这些非价格因素竞争成败的关键在很大程度上取决于人的素质、管理水平和创新精神，管理和创新又与人的素质密切相关。从这个意义上来说，非价格竞争就是人才的竞争。21世纪最大的资源是人力资源，最大的恐慌是知识恐慌，最大的危机是本领危机。饭店必须要建立一支高素质的、富有责任心和创新意识的员工队伍。

对于非价格竞争而言，可选择的策略是多种多样的。饭店既可以选择产品品质、功能等内在要素方面的竞争，也可以选择广告、销售服务等外在要素方面的竞争。这些都属于差异竞争，并将日益成为当代市场竞争的主要方式。因为当今世界的科学技术发展迅速，为产品的更新换代提供了更大的动力，任何一个企业都不大容易在既定的技术及产品优势上保持太长的时间。因此，饭店要想在竞争中取胜，就必须不断地进行创新，创造差异，制造特色，打造品牌。

【专栏3-5】

主题酒店与经济型酒店抢客战升级

主题酒店不断推陈出新，让“死对头”经济型酒店更加芒刺在背。从2010亚洲酒店论坛上获悉，香港迪斯尼乐园已放开游客游玩次数。因该乐园对其相关酒店业务贡献极大，有业内人士称，该举措让酒店业内一直存在的暗战进一步升级。

虽然据《中国旅行者酒店旅游趋势报告》最新数据显示，大多数中国旅行者出行住宿的主要选择还是经济型酒店，但长期跟踪研究酒店业的人士对记者表示，事实上，在经历了2000年至2008年这8年的井喷式发展后，这两年的经济型酒店日渐式微，长期保持90%～100%的客房出租率已成明日黄花。

而据某知名网站的酒店点评页面的点击浏览量显示，2010年第一季度，高星级奢华酒店的点击率有明显上升，与2009年第四季度相比，增幅达到35%，这表明对高星级酒店感兴趣的旅行者人数在增加。而主题酒店作为高星级酒店中的特色，在2009年发展更是迅速。仅拿香港迪斯尼乐园酒店来说，其旗下两家酒店，共计1000个房间，去年的平均入住率便在80%以上。

业内人士对记者表示，因为设计千篇一律，缺乏特色和创意，经济型酒店已难以满足消费者日益增长的文化诉求；而我国星级饭店虽已挂牌数千家，但最缺的还是文化内涵。该人士表示，因此，从内涵到形式，再到经营理念都占上风的主题酒店才脱颖而出。

已经在特色上战胜经济型酒店的主题酒店，近年来为了揽客更是花样翻新。继前期将乐园门票和酒店房卡打包销售后，香港迪斯尼乐园酒店营运驻店经理何慧思近日在领取了中国十佳度假酒店和中国最具魅力酒店奖后表示，从3月19日起到7月15日，有港澳通行证的游客，购买一张香港迪斯尼乐园正价门票，再多付100元，就可以得到一张通行证，可无限次到乐园里游玩。

而在广州，为与香港迪斯尼乐园酒店相抗衡，去年才正式开业的生态主题酒店广州新长隆酒店也不遗余力，除立足“生态”外，更注重细节表现。其也定期会推出包含酒店与主题乐园活动的套餐优惠。

三、饭店经营新观念

古语有云:“生于忧患，死于安乐”。在饭店经营上，没有危机感就是最大的危机。在饭店经营困难、发生亏损的情况下，上上下下一般都会有危机感，并会想方设法寻求出路；相反，当饭店经营一帆风顺，或者还能过得去的时候，往往容易轻视风险，得过且过。缺乏危机感，在中国的饭店中是比较普遍的现象。原因之一是企业所有权虚化、地方政府的保护主义使得饭店经营者心理上没有危机感，二是受传统的“小农意识”影响产生的“小富即安”的思想，没有把企业做强做大的雄心壮志，或者小有成就后就容易满足于现状。

在经营观念上，我国饭店与国外的先进企业相比差距不小，不是“躺在成绩簿上睡大觉”，不思进取创新，就是只做些修修补补的小改进，不肯下大工夫。结果，很快就被日益变化的市场和后来居上的竞争对手及越来越多的“洋品牌”给淘汰。饭店管理者缺乏忧患意识、危机意识，与市场经济激烈竞争的要求不适应，后果是很严重的，很可能引起企业的衰退、破产或者被兼并。目前，我国一些优秀企业之所以能够成功，原因是多方面的，但一个共同的特征就是它们无一例外地具有一种危机意识，一种强烈的竞争意识，这也成为他们创新的原动力。我们每一家饭店，必须从上至下，从总经理到每位员工，都时时处处建立起危机感，必须明白没有危机感是最大的危机。因为真正的危机不是来自危机本身，而是对危机到来的茫然不知、麻木不仁。居安思危的经营观念是任何时候都不可缺少的。

四、成本控制新观念

在市场经济条件下，每一家饭店都外受同行间激烈竞争以及消费者需求变化的压力，内受股东分红派息的期望和员工提高待遇水平的压力。为此，每一家饭店都在加强管理，努力提高经济效益。成本控制也就成为饭店管理者应对市场竞争而广泛采用的一种手段。

成本控制是指运用现代化成本会计的各种方法，使各项成本达到预期标准的一种措施。此种预期标准代表目前条件下可能达到的最低水平。饭店在日常经营过程中通过实际与标准的比较来计量浪费，并采取跟踪的措施来纠正不合理成本产生的过程，以期达到降低产品成本，掌握调整产品销售价格的主动权，形成成本优势，从而在价格竞争中处于优势。许多饭店的实践都证明加强成本控制是提高饭店生存和发展能力的一条有效途径。

饭店应从整体上来管理成本，这就是说成本控制要与经营目标相匹配，以客户需求为导向，以增加饭店价值为目的，在这一前提下有计划、有组织地运用各种方法管理饭店内的各项成本水平。为达到经营目标，该投入的资金一分也不能吝啬，不该花的钱一分也不能乱花。常见的管理手段有工作方法的改进、产品设计及品质的改良、价值分析法的运用、全面质量管理、最经济采购、及时存货管理方法的使用等。饭店只要将这些方法有针对性地加以使用，成本管理的价值就能体现出来。

新的成本控制观念需要饭店在正确的市场定位基础上，进行整体、仔细及透彻的分析。这种分析应该是随时主动、自觉进行的，而不是在经济不景气，面临衰落或缺乏竞争力以及资金周转不灵时采取的一种临时性补救措施。饭店应充分利用自身的人、物、财力及设施设备来增加经营收入，并降低单位产品的成本，为股东谋利，为员工造福，更使消费者受益。

五、饭店分配新观念

在改革开放以前和初期，受长期的计划经济体制和无个性化的价值观的影响，人们习惯于在平均主义的大家庭中“心安理得”地享受平均主义的乐趣。企业吃国家的“大锅饭”，职工吃企业的“大锅饭”。在这种机制下，形成了“干多干少一个样，干好干坏一个样”的无责任状况。企业和职工的积极性被抑制、被抹杀，生产力得不到发展，职工生活水平也得不到改善。

改革开放深化以后，利益机制、工资分配制度、激励制度不断进行改革和调整，企业工资的行政决定机制向市场机制转换，同时建立起了适应市场经济发展要求的宏观调控机制。随着企业产权制度的改革不断深入，企业作为独立法人的分配主体地位得到确立。饭店应在分配新观念的指导下科学、公平、合理地进行收益分配:一是要依法进行分配，即要遵守《劳动法》、《最低工资规定》等法律法规的相关规定；二是要遵循客观经济规律，建立企业工资的自我约束机制，也就是说企业的个人利益分配不但要考虑市场规则，还要考虑投入产出的原则，必须与自己的劳动成果相联系；三是要求贯彻按劳分配原则，实行同工同酬，体现效率优先、兼顾公平；四是要加强企业工资的科学管理，建立科学的劳动评价制度，即按劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件评价，按劳动者实际提供的有效劳动量评价贡献大小，按行业平均利润率和资产保值增值的状况评价经营者的功绩，建立符合饭店特点的工资制度和分配形式。

为了达到上述目标，饭店必须建立有效的制衡机制。一是以建立产权约束机制为前提，投资者只承担以其投入该企业资本额为限的有限责任以及与此相对应的、应享有的所有者权益。董事会聘用的总经理要对投资者负责，保证资产的保值增值，董事会根据劳动力市场上竞争形成的价格来决定总经理的薪酬标准，按照劳动力市场形成的市场工资率决定员工的工资水平和企业的工资总额。二是要从实际情况出发，有目标、分步骤地建立集体协商制度，保证制衡机制的建立和实现。三是发挥监事会、职工代表大会的作用。企业自主分配不等于总经理个人自主分配。为了防止总经理在分配方面独断专行并保护员工的基本权益，必须建立饭店内部分配的民主管理制度。内部分配方案、细则在实施前，必须提交职代会审查，并在实施过程中接受职代会、监事会的监督检查。

六、“员工第一”新观念

现代企业间的竞争是人的竞争，企业管理就是人的管理。20多年前，我国饭店业从国外引进了很多严格管理的规章制度，这些规章制度也确实帮助我们提高了管理水平，但是当中的有些条款，在今天看来就显得不合时宜了，如很多饭店员工守则上还写着“员工下班要主动开包检查”等。现在的饭店管理者，应该对员工在饭店中的定位进行一次再认识。

很多管理者把员工当成“经济人”，认为员工到饭店工作的目的是获取最大限度的工资收入，只要给予其较高的工资，他们就会为饭店努力工作，服从指挥，接受管理。在将员工当作经济人的情况下，饭店管理成为如何制定规章使员工最大限度地为饭店工作的问题。结果，员工的社会关系被忽视，员工以一种麻木的心态对待饭店的管理，主动性、积极性被扼杀，思维被局限，创造力得不到充分发挥。

其实，饭店员工不单单是“经济人”，而且更是“社会人”。他们不仅要求在社会上寻求较好的收入以改善经济条件，谋求较好的生活水准，而且需要得到友谊、安定和归属感，需要得到尊重。如果饭店既能满足员工的经济需求，又能满足员工的社会需求，使他们获得在饭店工作的最大满足感，那么他们的情绪就会高涨，积极性、工作效率都会大大提高。

从“社会人”的角度对员工进行管理，强调尊重员工，把员工的身心发展与饭店的整体发展统一起来，许多饭店因此都取得了成功。例如两度获得《亚洲商务》杂志“亚洲最佳商务酒店”奖的上海波特曼丽嘉酒店，1999—2002年员工的满意度分别为70%、85%、96%、98%，而客人的满意度也随之上升，分别为90%、92%、93%、98%，酒店效益也是逐年上升。该酒店总经理狄高志说:“获奖的功劳应该属于员工，员工是酒店成功的基础。我最重要的工作，是确保每位员工有愉快的心情，给他们发挥的空间，这样才能使酒店进入良性循环。”

多年来，饭店业一直都崇尚“顾客第一”，现在有的饭店如美国的马里奥特集团却提出了“员工第一，顾客第二”的新观念。美国马里奥特的董事长比尔•马里奥特先生曾经向许多经理职位的申请者提问:“我们的公司要使三类人满意，他们是顾客、员工和股东。我们应该按什么样的顺序来使每一类人满意呢？”大多数申请者的回答是:“首先必须使顾客满意”，马里奥特先生却认为首先必须使饭店的员工满意，因为只有员工满意，热爱他们的工作和岗位，为在马里奥特饭店工作而自豪，他们才能很好地为顾客服务；顾客满意了，就会经常光顾马里奥特饭店，回头客多了，就会给公司及其股东带来令人满意的利润。

由此可见，现代饭店应把员工放在“第一”的定位上，与其把顾客当作上帝，不如把员工当作上帝。换句话说，只有饭店把员工当作上帝，员工才能把顾客当作上帝。在这一观念的指导下，饭店将给员工营造一个“快乐的工作环境”与创造“令人震惊的工作成果”并列在一起。在饭店，员工被称为“同事、伙伴”，而不是“雇员”，大家都是平等的。饭店管理者总是把员工的利益放在首位，了解、尊重和关爱下属，就会使员工获得提供优质服务所不可缺少的精神力量。

七、饭店文化新观念

企业文化和形象建设是20世纪80年代以来企业管理理论丛林中分化出的一种新理论，被人们称为管理科学发展的“第四次革命”。企业文化主要是指企业的指导思想、经营理念、管理风格以及企业成员的行为方式，是一种以价值观为核心的对全体员工进行的“企业意识”教育。

随着改革开放的发展，世界著名饭店集团纷纷进入我国市场，我们不仅看到了他们的一流产品，也逐步领悟到他们创造的企业文化，可以说每一个成功的饭店或饭店集团都有一个能使其繁荣发展、深入饭店员工内心的企业文化。在上海波特曼丽嘉酒店，“以绅士淑女的态度为绅士淑女们忠诚服务”的理念已深入到每名员工的心中。当然，我们也有不少饭店在搞企业文化，但是他们可能对企业文化没有深入研究，所以把企业文化等同于企业职工的文体活动，有的甚至简单地认为办一张店报、编一首店歌、设计一个店徽，提出一句如“店兴我荣、店衰我耻”、“团结奋斗、再创辉煌”一类的口号就有企业文化了。这种认识是片面的，企业文化应当由以下五个要素组成:

（1）企业环境。企业文化总是在一定的企业环境下形成和建设起来的。企业环境包括环绕企业的社会的、政治的、法律的、文化的、技术的各种因素，它是一个综合的环境。

（2）企业价值观。企业价值观是企业文化的核心和灵魂，是企业为了经营的成功而对企业与外部环境的关系和企业内部人与人之间关系所持的根本观点与看法。企业价值观的内容包括企业职工在经营观念、行为取向等方面形成的共同信念、准则等。

（3）企业典范人物。企业典范人物是企业价值观的人格化。企业价值观要转化为职工的行为规范，必须通过树先进、学典范才能做到。

（4）企业的典礼仪式。企业价值观要为全体职工所认同，并成为他们的共识和行为规范，还需要有一定的典礼仪式来予以强化。企业的典礼仪式就是企业宣传自己价值观的方式，在形式上表现为企业有计划、有秩序和系统的日常例行事务。

（5）企业文化网络。它是企业传递价值观念及先进典范意识的渠道，是企业与基层、基层与基层及基层与员工之间的沟通方式。

企业文化的重要作用，具体来说也表现在五个方面:第一，通过共同的价值观，起到统一员工思想、加强职工自我控制的作用，从而增强企业的凝聚力和向心力。第二，激励员工奋发进取的精神，提高士气和职业道德，形成创业的动力。第三，为企业战略意图的实现及创新活动提供思想基础，提高企业对环境的适应能力。第四，改善和优化人际关系，使企业员工产生更大的协同力，从而发挥出企业的整体优势。第五，树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业的知名度和在社会上的影响，从而为企业积累无形资产。

南京金陵饭店之所以能够取得成功，并不断有所创新和发展，除有一整套具有中国特色的先进管理体系、管理制度外，主要还是依靠饭店全体员工努力创建的自己的企业文化。“人是要有点精神的”，有了它，员工才有动力，企业才有活力。经过不断的实践总结，金陵饭店已逐步形成了具有自己特色的企业精神，即“自尊、自主、团结、奉献”的金陵精神，它的实质概括起来包括四个方面:为国争光的民族精神、默默奉献的主人翁精神、锐意改革的创新精神、精益求精的拼搏精神。

八、饭店“绿色”新观念

日益严重的环境问题迫使人们去思考:应该用什么样的态度对待大自然？怎样才能保证日益匮乏的资源能够持续地为人类所利用？我们要给子孙后代留下一个什么样的世界？20多年来的“绿色”浪潮已改变了人们的思想观念，过去那种靠过度消耗自然资源来追求物质享受的生产和生活方式遭到了彻底否定。人们已经认识到:挥霍浪费自然资源，无限制地追求物质享受，犹如饮鸩止渴，只会加剧人类自身的危机。在这样的共识之下，一场席卷全球的绿色浪潮出现了。消费者开始自觉抵制那些给生态环境造成危害的产品和行为。随之而来的是“绿色产品”、“绿色营销”、“绿色包装”、“绿色产业”、“绿色标志”、“绿色企业”等一系列新概念的出现。“绿色”正在成为21世纪的主流色调。

在这场绿色浪潮冲击之下，越来越多的饭店认识到环境问题与企业的命运息息相关，他们纷纷调整经营战略，开发绿色产品，展开绿色营销，通过各种手段建立企业的环保新形象。西方发达国家的许多大酒店纷纷推出各种环保措施，通过加强环境管理，营造酒店的绿色氛围，同时也把树立绿色形象作为饭店的发展目标。德国的饭店客房早已开始试用三种不同用处的纸篓，分别用于废纸、有机废物、金属和塑料废物，以便垃圾分捡和废物再生利用。香港香格里拉饭店于1997年5月成为亚洲首家通过ISO 14001环境国际认证的饭店后，香格里拉集团就决定在其下属的饭店进行推广。令人欣喜的是，我国不少饭店也已认识到环境问题的重要性，他们认真学习发达国家饭店业的先进经验，逐步把环境保护工作引入饭店管理日程，推出环保措施，创建“绿色饭店”。仅浙江一省目前就有金马饭店等20余家饭店通过ISO 14001环境国际认证。

绿色新观念要求饭店管理者改变传统的经营观念，牢固地树立起经济与环境协调发展的观念，树立环境就是资源的观念，树立环境法制观念和环境道德观念，并把这些观念渗透到饭店的经营管理之中。要像香格里拉集团一样，将绿色观念落实在日常管理的实处，如香港香格里拉饭店将“绿色旅行”说明书人手一份，坚持每月召开“绿色委员会”会议，并定期检查等。

【专栏3-6】

低碳经济的代表——保定电谷锦江国际酒店

电谷锦江国际酒店位于保定——中国电谷的核心地带，于2008年10月对外经营，是英利集团投资建设、由锦江国际酒店管理公司托管的五星级酒店，也是保定市第一家集接待、娱乐、餐饮、会展、国际会议交流于一体的综合性的国际商务五星级酒店。

作为保定市的标志性建筑，酒店主要担负保定市的各种政务接待活动的功能，2009年，电谷锦江饭店在全年营业收入、客房出租率、平均房价以及全年出租房间量等方面，所占市场份额均为保定市第一位。

酒店主要有两大特色:一是光伏建筑一体化。电谷锦江国际酒店是中国首座利用太阳能光伏玻璃幕墙与建筑相结合的建筑，成为国家新能源与能源设备产业基地及中国电谷的标志性建筑。酒店的太阳能幕墙总投资1852万元，面积4490平方米，装机容量300千瓦，年发电量28万千瓦时，所发电量直接并入国家电网，全年可节约110吨标准煤。酒店的设计理念定义为“金属与玻璃的时装”，在建筑中融入绿色元素，实现了太阳能并网发电与建筑的完美结合，代表了中国光伏建筑业的发展方向，成为国内光伏发电建筑的样板工程，对全国建筑节能技术的推广起到了良好的示范作用。

二是采用了污水源热泵系统。酒店不仅在太阳能发电功能上独树一帜，在能源综合利用上也堪称典范。酒店的供热与制冷均采用污水源热泵技术，循环利用城市排放的污水，充分体现了“绿色、环保、节能”的理念。同时，省略了制冷机房和冷冻水泵间，节省了商业用地费。再加上使用中水的价格远远低于自来水费用或地下水开采费用，在节能的同时降低了成本。

作为中国首座太阳能并网发电的环保酒店，电谷国际锦江酒店与“中国电谷”遥相呼应，成为光伏与建筑一体化领域的一道靓丽风景，对我国节能减排，发展低碳经济具有重大的示范作用。

总之，绿色观念应成为饭店的战略观念之一，它不仅要规定饭店的发展方向，而且要规范饭店的日常活动。它不仅是饭店高层决策者的管理理念之一，更重要的是应当成为饭店全体员工长期固守的信念，并付诸于实践。值得一提的是浙江省旅游局近年来一直在饭店业中推行创建“绿色饭店”活动，中国旅游饭店业协会也推出了绿色饭店标准等。我们相信，这些举措和行动必将把中国饭店业的绿色管理推向新的水平。