我国国有企业董事会评价工作的现状

三、我国国有企业董事会评价工作的现状

我国国有企业的董事会评价工作，应该说目前尚处于“破题”阶段。虽然早在2002年1月，中国证监会与当时的国家经贸委联合发布的《上市公司治理准则》中，就明文规定“上市公司应建立公正透明的董事、监事和经理人员的绩效评价标准和程序”^[9]，但对“评什么”、“谁来评”、“怎么评”等诸多操作和细节问题未予以明确规定。随着现代企业制度改革步伐的加快和在《公司法》、《企业国有资产法》下董事会规范建设的深入，国有企业的董事会评价工作已提上重要议事日程。

（一）当前国有企业董事会评价工作仍面临“观念上”与“行动上”的两难处境

（1）“观念上”存在着对评价对象的理解误区，往往将对董事会的评价片面理解成是对“领导班子”的评价。分析原因，在于长期来我国政企合一的企业领导体制造成人们至今依然习惯于使用“领导班子”这一笼统概念来指称法人治理结构下董事会、党委会、经理层等不同的领导团队。虽然已经建立了董事会，但是在董事会、党委会和经理层人员高度重合的情况下，如何按照分类分层的要求将“领导班子”具体细化为不同的领导团队，在清晰界定各自不同的职责的同时，落实董事会对经理层的考核评价职责，这本身就是一个观念上亟待解决的难题。

（2）“行动上”存在着评价内容与评价方式的操作性技术难题。其主要表现为：一是评价内容的导向性不够。评价内容与企业长期战略目标的匹配度不高，与企业核心战略的关联度不紧。考评指标设置不够合理，缺乏明确的目标任务和评判标准。过于偏重财务性定量指标，缺少对国资战略、品牌增值、科研创新、可持续发展等定性指标。二是评价方式的科学性不强。缺乏综合考核评价的意识，在强调业绩评价的同时，一定程度上忽视了对董事会运作的规范性和有效性的评价，参与评价的主体较为单一，评价程序设计相对简单，存在重业绩轻管理、重结果轻过程的问题。

（二）《董事会试点中央企业董事会、董事评价办法》的特点

2008年10月，中央组织部、国务院国资委联合下发了《董事会试点中央企业董事会、董事评价办法（试行）》，标志着中央在推行国有企业领导人员分层分类管理方面迈出了实质性的一步。印发《评价办法》的目的，是要在“目标层层分解、责任层层落实、压力层层传递”的责任机制下，确保董事会运作的规范性和有效性，确保国有股东授予董事会的权力能够有效行使。

总体来看，《评价办法》的最大亮点在于，对什么是运作规范、有效的董事会，从机构设置是否合理、制度建设是否完备、日常运营是否规范、重大决策是否科学、监管经理层是否有效等方面提出了明确的标准和要求（参见表12‐1）。同时，《评价办法》体现了董事会试点工作的三大目标：一是明确董事会的职责定位。要求董事会从具体的生产经营业务中脱离出来，把主要精力用于抓好战略规划、重大决策、改制重组、监督落实和风险管控等决策与控制事项，并按照市场化机制选聘经理层人员，严格考核，有效激励。二是规范董事会的运行程序。要求董事会依法行权、按章办事，充分发挥下设的各专门委员会的作用，保证决策与执行过程中实现信息充分沟通，强化对经理层的指导、咨询和监督作用。三是提高董事会决策的科学性。要求董事会在充分听取党组织的意见、与经理层积极沟通互动的同时，尊重外部董事的建设性意见，加强决策前的论证过程，形成科学完善的决策机制。

表13‐1　董事会试点中央企业董事会评价要点

资料来源：《董事会试点中央企业董事会董事评价办法（试行）》。

当然，《评价办法》也存在着一定的局限。其主要不足在于，强调了董事会运作的规范性和有效性，但缺失了对经营业绩的评价。无论如何，企业的经营业绩都是体现股东价值的关键性指标，应当是董事会评价的重要组成，只有这样，才能真正理顺国有股东与董事会的委托—代理关系，形成强有力的问责机制。