组织文化基本理论概述，组织文化形成的一般模式

一、组织文化基本理论概述

组织文化是组织管理科学发展的必然要求，组织文化的作用不仅仅是对内的导向、凝聚和规范作用，还在于其可以提高组织的团队绩效，更重要的是能提升组织品牌价值，塑造为组织和消费者甚至社会共同信仰的品牌精神。所以，优秀的组织总是不遗余力地进行组织文化建设。组织文化通常是在一定的生产经营环境中，为适应组织生存发展的需要，首先由少数人倡导和实践，经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。组织文化一般都要经历一个逐步完善、定型和深化的过程。一种新的思想观念需要不断实践，在长期实践中，通过吸收集体的智慧，不断补充、修正，逐步趋向明确和完善。

（一）组织文化形成的一般模式

组织文化通常是组织在一定环境中，为适应组织生存发展的需要，首先由少数人倡导和实践，经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。

1．组织文化是在一定环境中适应组织生存发展的需要形成的

存在决定意识，组织文化的核心价值观就是在组织图生存、求发展的环境中形成的。例如“用户第一”“顾客至上”的经营理念，是在商品经济出现买方市场，组织间激烈竞争的条件下形成的。又如大庆的“为国分忧、艰苦创业、自力更生”的精神，是在20世纪五六十年代我国面临国外封锁、国内经济困难，石油生产具有分散性及一定危险性等环境下形成的。

2．组织文化发端于少数人的倡导与示范

文化是人们意识的能动产物，不是客观环境的消极反映。在客观上出现对某种文化的需要往往交织在各种相互矛盾的利益之中，根深蒂固的传统习俗之内，因而一开始总是只有少数人觉悟。他们提出反映客观需要的文化主张，倡导改变旧的观念及行为方式，因此成为组织文化的先驱者。正是由于少数领袖人物和先进分子的示范、启发带动和组织其他人员，才能形成新的组织文化。

3．组织文化是不断宣传、实践和强化管理的结果

组织文化实际上是一个以新的思想观念及行为规范战胜旧的思想观念和行为方式的结果。因此，新的思想观念必须经过反复的广泛宣传，反复灌输才能逐渐被组织成员所接受。同时，文化的自然演进是十分缓慢的，因此，组织文化一般都是规范管理的结果。组织领导者一旦确认新的文化是合理的，在宣传、灌输的同时，便制定相应的行为规范和管理制度，在实践过程中不断强化，努力转变组织成员的思想观念和行为方式，建立起新的组织文化。与此同时，组织文化一般都要经历一个逐步定型、完善和深化的过程。一种新的思想观念需要不断实践，在长期实践中，通过吸收集体的智慧，不断补充、修正，逐步趋向明确和完善。

（二）组织文化的维系和传承

没有维系与传承就没有文化。人类的文化现实和文化遗产是由于传播的存在才得以实现的，文化的共创和共享借助于维系与传承才得以完成。离开维系与传承，文化不可能形成，更谈不上文化的整合发展。如果不能有效地利用各种传播媒介、遵循传播沟通的基本原则，就不可能完成创立组织文化这项工程。

维系与传承是在组织文化形成以后，将文化计划变成文化现实的过程，这一阶段是最为复杂的阶段，也是最为漫长的阶段。维系与传承的结果从全局的角度为组织文化总体规划的再修正提供依据。从创立组织文化的意义上讲，显然这一阶段是最为关键的，因为文化现实比文化计划重要得多。

1．维系与传承是一个动态性过程

维系与传承是由一系列文化工作构成的过程，它需要不断地根据实际调整。无论是多么周密细致的计划，即使经过论证和实验，在维系与传承时都可能与实际情况存在差异。同时，文化环境和文化现实又随着时间的推移，不断运动和变化。因此，在维系与传承过程中，调整和修正是不可避免的正常现象。如果不考虑这些变化，按规定的计划机械地执行，只会导致创立文化工作的失败。

2．维系与传承过程中的创造性

维系与传承在将形成的组织文化付诸于现实时，需要组织成员充分发挥积极性、主动性和创造性，这种再创造的能力大小反映出组织文化的活跃程度。当然我们不能以创造性为借口，给随意性打开方便之门。

3．维系与传承有其广泛的影响性

维系与传承阶段影响到整个组织，不管组织员工在哪个部门，都将受到文化的波及。同时，在维系与传承阶段，组织文化可以通过大众传播媒介对社会产生影响，成为影响社会文化的因素。

4．影响组织文化维系与传承的因素

就组织来看，文化的维系与传承对组织的生存和发展有着重要意义。文化在组织范围内的维系与传承，可以组织所有员工共享组织的共同目标、价值观念、行为准则，并最终将组织精神化为自己的价值观念，通过自身行为表现出来，从而增强组织的凝聚力与竞争力。文化在组织外部环境中的传播，可以使社会更好地了解本组织，如组织与社会的沟通、宣传、各种社会活动，都可有力地塑造和传播组织形象，提高组织的知名度和美誉度。

（三）组织文化变革

组织文化变革是指由组织文化特质改变所引起的组织文化整体结构的变化。它是组织文化运动的必然趋势。组织文化变革的根源在于组织生存、发展的客观条件发生了根本性的变化。一方面，它是社会文化变革在组织内的反映；另一方面，它又是组织生存发展的必然要求。当组织的原有文化体系难以适应组织发展的需要而陷入困境时，就必然通过文化变革创建新的组织文化。因此，组织文化变革是组织文化产生飞跃的重要契机。在一般情况下，组织文化变革对组织文化发展有着促进作用，但在某些特定条件下，组织文化变革也有可能引起组织文化的逆转。

组织文化变革是客观的、有规律的。组织文化变革的过程相当复杂，不仅涉及表层文化的改变，而且涉及深层文化的改变。这种改变涉及组织成员基本价值观念、思维习惯、行为方式、心理的转变，也会使组织内部各种物质利益关系受到冲击。因此，组织文化变革尤其是其中的突发性变革，会遭遇到普遍的阻挠。例如，组织成员容易产生一些对抗举动。如果组织成员缺乏思想准备，往往会给组织经营秩序带来混乱。但也要看到，组织文化变革总是由无序状态过渡到有序状态，组织文化变革破坏了旧的文化体系，而新的文化体系尚未建立或建立之初，组织成员对其不适应、不接受时则会呈现一种分散、无序状态，但分散和无序经过一段时间必然走向有序。同时还需要指出，组织文化变革总是由量变到质变的，由一种文化到另一种文化的转变往往需要较长的时间，即使是组织外部环境发生巨大变化，使组织文化出现突发性变革，也是建立在量变基础之上的。

组织文化变革是组织文化发展的必然阶段。正确认识组织文化变革的本质特征，对于促进组织文化的进步具有重要意义。组织应通过对其文化现状进行深刻剖析，进行有计划的变革，广泛地吸取异质文化的精华，并且根据客观形势的变化不失时机地推动组织文化的发展。

心理学家和行为学家勒温认为，对于一项变革而言，组织中存在着两种力量：—种是推动力，它有助于改变现实的力量，能引发一种变革或将变革持续下去；一种是阻力，它是阻止或降低推动力的力量，它阻止变革发生或者变革的继续进行。

1．组织文化变革的动因

组织文化变革的动因，归结起来主要表现在四个方面：首先是组织经营管理模式转换的需要。组织要进一步发展需要引入新的经营管理模式，模式的渗透需要组织内外部的支持和推动，通过组织文化的建设使两者得以兼顾；其次是组织制度创新的需要。制度的创新要有组织文化的作用，组织需要变革，一些旧的思想文化观念应该得到及时转变，使人们的思维方式和行为方式尽快与新制度相适应，使改革获得广泛的群众基础，组织的文化建设可以在这方面为组织的创新发展提供积极的内驱力；再次是组织的创新和发展的需要。组织的创新和发展离不开人才，在吸引和留住人才方面，组织文化是大有可为的；最后是组织实施差别化战略和建立组织核心竞争力的需要。组织文化的独特性将越来越表现为组织差别化战略和组织的核心竞争力，组织文化、组织形象都是组织的差别化战略。组织文化作为组织核心竞争力的组成部分具有不可模仿性，这也正是组织文化的魅力所在。通过组织文化的建设，可以形成一种组织发展的文化模式，通过思想价值观念的导入使组织能够保持发展的态势，使不断创新的组织文化成为组织持续发展的源泉。

2．组织文化变革的阻力

俗话说：“江山易改，本性难移。”这说明，人的根深蒂固的本性是很难改变的。对于组织而言，组织文化正体现了它的内在本性。同样的道理，组织文化的变革也是非常艰难的。组织文化变革之所以难以顺利推进，主要是因为组织文化的坚固性与无形性。组织文化是由相对稳定和持久的因素构成的，这一特性往往导致文化的变革具有相当的阻力。一种文化需要很长一段时间才能形成，而一旦形成，它又常常是牢固而不易更改的，这就是我们经常忽略的组织文化的惯性。组织文化变革面临诸多的阻力，要想使文化变革获得成功，就必须认真地分析在这一过程中组织内部可能存在的各种阻力来源。组织文化变革的阻力可以从个体、组织及理念三方面来分析。

（1）个体障碍

文化变革中个体的阻力来源于人的特性，个体抵制文化变革原因有五个：

个人习惯。组织文化是由所有成员的习惯累积而成的，而习惯则是人们经过长期的自我观察、自我尝试、自我判断之后所形成的在一定情境下的无意识的重复行为。在复杂的生活中，人们每天都必须做出数百个决策，但我们不必对这些决策的所有备选方案一一考察。为了应付这种复杂性，我们往往依赖于习惯化或模式化的反应。这种内在反应机制决定了习惯的根深蒂固性，任何改变习惯的尝试都将难如登天。传统的组织文化强调按部就班，往往让人感到省心、寡欲、平和、安稳。尽管它已经明显落伍了，却似乎依然具有强大的生命力。即使人们已经厌烦它了，但是也并没有彻底地抛弃它。这就是习惯的魔障，而不良习惯的生命力将更为顽强。所以，当人们面对变革时，以习惯的方式做出反应的趋向就会成为阻力源。例如，变革组织文化的典型做法是：先确定“应该有的行为”，再谨慎地制定控制办法。但问题在于，变革者的这种“控制”通常只有几分钟的热度。很多组织的领导热衷于组织文化变革的形式，往往只注重对上级指示的传达。在这种组织文化变革的初期，通常需要召开各种会议。忍耐一段时间之后，人们会猛然发现自己的宝贵时间都花在无聊的会议上。因此，组织文化变革的努力自然无疾而终，而再度拾头的不良习惯将成为最终的胜利。

狭隘的利己主义。光是“变革”这个词本身及其相关定义就能让很多人感到害怕，因为变革意味着一种本质上的变异，意味着会失去原有的特性，也意味着由一种事物替代另一种事物。我国改革开放的事实证明，组织文化变革最终必然引发一部分人利益与权力的调整问题。变革威胁到人们为维持现状所作的投资。对这种投资越多的人，就越反对变革。这是因为作为个人，害怕失去自己的既得利益，如权利、自由、威望、友谊和参与决策的机会等。当权者一般都会担心自己的利益受损，权力丧失，因而他们往往在变革的一开始就彻底地持否定态度，并在新文化中感到极端的不适应。组织中的一般成员对组织文化变革的前景与自身的各种利益之间的关系往往看不清楚，因而也不大可能对组织文化变革给予毫无保留的支持。在这种情况下，组织文化变革是很难被有力地推动的。

对变化缺乏适应能力。有时人们在理智上清楚地认识并理解变革的必要性和意义，但由于他们担心无法适应新的结构、方法、技术与竞争等，因此在感情上无法接受变革。而且他们常常担心自己不能适应新的工作和工作规范，尤其是与报酬和生产率息息相关时。

对风险的疑虑。变革是用模糊和不确定性代替已知的东西，导致变革的风险。组织中的人都有理性逃避风险的倾向。组织变革的成功要受诸多因素和条件的制约，组织中的人对变革的前景不能做出精确的描述和肯定的判断，同时，变革对于人们的生活和工作的影响也是无法确定的，因此组织成员很容易产生对变革的消极观望心态。

选择性信息加工。有学者研究认为，个体通过自己的知觉来塑造自己和认知世界，这个世界一旦形成就很难改变。为了保持知觉的完整性，个体有意对信息进行加工；他们只听自己想听的，而忽视那些对自己已经构建起来的世界形成的已存在的信息。组织文化变革过程中，人们往往从维护自己利益的角度去感知世界，按照适合自己心理感受的方式去接收和传播信息，因而会片面地理解环境中的变化甚至是歪曲事实。

（2）组织障碍

组织并不是个体的简单集合，而更多地表现为一种有机体。因此，当变革发生时其面临的障碍也更多地以一种整体性、系统性的方式体现出来。

结构惯性。组织有其固有的机制来保持其稳定性，当组织发生变革时，结构惯性就很可能充当维持稳定的作用。

有限的变革点。组织文化是由一系列相互依赖的子系统组成的。当我们对其中一部分变革时，可能因为更大系统的问题而变得无效。

对已有权力关系的威胁。文化变革的过程往往伴随着组织内部权力的重新分配以及职能的调整，在这个过程中，一些管理者往往担心自己原有的权力及职位的丧失，于是对文化变革持消极甚至反对的态度。

对已有资源分配的威胁。组织中控制一定数量资源的群体常常视变革为威胁。他们倾向于满足事情的原本状态，变革有可能意味着他们的预算或人员的减少。那些最能从现有资源分配中获利的群体常常会对可能影响未来资源分配的变革感到忧虑。

薄弱的工作耐力。组织文化变革需要足够的时间，也需要足够的耐力。每个组织要真正实现从旧文化向新文化的转变至少需要3～5年的时间。组织文化变革要想取得真正的成功，必须进行坚持不懈的努力。很多组织的文化变革坚持不下去，就是犯了急于求成的浮躁毛病。这些组织总是幻想着在短时间内迅速实现组织文化变革的全面成功，其结果必然是适得其反。

在组织文化变革中，组织的领导人必须言行一致。一方面，他们要以坚定的意志来领导组织文化变革并充当组织新理念和新行为的倡导者；另一方面，他们又要以身作则地扮演新的价值观念、新的管理方式的忠实的执行者。俗话说得好，“身教重于言教”。在美国，许多优秀组织的领导人都十分重视以身作则。组织领导人的一言一行往往成为下属的表率，是推动组织发展的积极因素。组织领导要求组织成员做什么，自己就一定要率先垂范；组织成员看到你怎么做，他们很快地进行模仿。在这个问题上，最忌讳言行不一。“要像我说的那样去做，而不要像我所做的那样去做”是没用的，组织领导的实际行动远比他的表面言辞更有说服力。如果你口头上大讲“顾客至上”而注意力却始终花在会议投资者身上，那你就不要奢望有一支高效团队。如果某些成员不按规矩行事，那么这个团队的威信就可想而知了。在同一个舞台上，大家必须和着同一支乐曲跳同样的舞。要想使每一个人的动作都协调一致是很不容易的，因为难度实在太大。在创业初期，家族企业的成员往往能够同甘共苦、步调一致，但随着组织的发展壮大，权力争斗与思想冲突就逐渐出现了。组织目标开始分化，个人行动也不再团结一致了。应该清醒地意识到，这正是实施组织文化变革的一大障碍。

（3）文化障碍

文化的惰性。组织文化一旦形成，无论其优劣，都表现出一种抑制组织文化自身发展的惰性。与结构上的惰性完全不同，并且比这种惰性意义更为广泛的，是伴随组织的年龄成长和成功而来的文化惰性。一个组织的过去越是成功，它的这种认识便越会习惯化，或越发根深蒂固，越会助长文化的惰性和组织的自满。在相对稳定的环境中，组织的这种文化是它取得成功的主要因素。这种文化提供了一种不必改善或强化其正式的控制系统，就可以有效控制和协调员工的方式。然而，一旦面临突变，这种曾经培育了成功的文化会迅速成为变革的主要障碍。

陈旧的价值观念。所谓价值观念，就是人们对客观对象及其价值的总的观点、总的看法。一般说来，价值观念具有持久性和稳定性。那些深入人心的组织价值观往往成为成员思想和行动的准则，成员对工作、对自己的信念也往往根植于此。一旦这种固有的价值观念遭到挑战，成员往往会产生反抗、沮丧和失落的心理。在过去很长一段时间里，“不求有功，但求无过”曾是很多组织信奉的陈旧的价值观念。如果一个组织将这种价值观念转变为“但求有功，不求无过”的价值观念，那就必然在组织中引发轩然大波。前者往往以那些“既无功绩也无过错的人”为楷模，后者则往往以那些“勇于创新且屡败屡战的人”为英雄。毫无疑问，价值观念的变革肯定会受到成员的争议、抵触、反抗甚至排斥。即使员工表面上服从和认同后一种价值观念，其内心也未必真正了解和接受。换句话说，这种“内化”的过程将是异常漫长的。这种表面的认可常常是很不稳定的，一旦爆发一个偶然事件，就会被成员误认为是组织文化变革的必然结果。于是，新的价值观念再度成为员工长久争议的话题。与此同时，组织文化变革也因无法最终贯彻实施而遭到彻底失败。

文化维模。文化维模功能是指某种文化应对外来文化的选择作用和自我保护作用。在组织文化变革过程中，组织文化的一种维模功能有时会发挥一种对变革的消极作用。当外来文化或异己文化有利于原有组织文化时候，便容易被接受，并作为一种新的文化营养为原有组织文化吸收；如果文化或异己文化对原有组织文化有破坏作用时，维模功能就会起到“守门人”的作用，拒绝外来文化的侵入。组织文化变革是一种破坏性的文化建设，必须对原有组织文化产生一种建设性的破坏作用，这种作用不是对原有文化的修修补补，而是根本性的变革。而原有组织文化也不可能坐以待毙，必然通过各种可能的途径进行自我保护，抵制组织文化变革。

目前，我国组织文化的研究还处在相当模糊的初级阶段。在组织文化的具体实践中，准确系统的组织文化理论非常之少。在这种情况下，组织文化变革的实践更是缺乏实用的理论指导。在这种模糊的理论指导下，组织文化变革的成功范例确实是凤毛麟角。

（四）组织文化理论对构建新建本科院校文化的意义

组织文化理论自其诞生之日起就受到了教育界的关注。这不仅是新的管理理念在教育界的延伸，它还在教育研究视角、理论框架和实践操作等方面有着积极意义。

首先从组织文化角度定位大学组织文化建设，一方面有利于顺应现代管理理论的发展潮流，从已有的组织文化研究特别是企业组织文化研究中汲取营养，构建符合时代发展要求的教育组织文化，另一方面，可以避免混淆校园文化与学校文化，提高对大学组织研究的针对性和实践指导意义。

其次在理论和实践层面，组织文化理论更适用于大学这种学术中心、真理至上、组织结构松散、多元为主特征的社会文化性组织。正如美国学者安德鲁T. 马斯兰德（Andrew T. Masland）所言：“在理论层面上，组织文化的分析对研究者提供了又一个工具。理解特定组织的文化有助于深层次地解释学术机构的管理，因为文化对管理模式和决策实践有显著的影响。文化的分析也有助于解释那些导致无效行为和计划的冲突性文化因素。……有一种观点甚至认为组织文化更应成为高等教育研究的核心。”他引用雷菲尔（Leiefr）、科恩（Cohen）、马奇（Mareh）和奥尔森（Olsen）等人的观点说道，“在大学中，如正式的规则和命令等直接的控制、专业分工和科层制等含蓄的控制都对组织的生活发生影响，然而在这两种控制都处于弱势的情形下，像组织文化这样的不引人注意的力量就会变得非常重要，大学或学院就是直接控制与含蓄控制机制比较薄弱的组织。因此，在这类组织中开展深层次的组织文化研究更为合适。”他还指出，“在实践层面上，组织文化研究可以帮助解释一个组织如何达到它现在的状态，文化可以对过去的决策和行为做出说明，提供组织发展的基本原理，从而为管理者的决策奠定良好的基础。”他总结到，组织文化研究为人民更好地理解大学或学院组织提供了又一种方法、途径和手段。尽管人们很难识别和研究究竟什么是大学的“组织文化”，但这恰恰需要也值得去做出努力。他相信，“组织文化”必将成为一个为高等教育研究者所接纳的通用术语。

对于地方新建本科院校而言，研究其组织文化状态，除了上述理论及实践意义外，从我们对地方新建本科院校总体组织文化特征分析也能看出，在新的严峻形势下，其组织文化必须重新构建和提升，而组织文化理论以及学校组织文化相关理论研究成果为开展此研究提供了理论与实践依据。