组织文化基本理论

第一节　组织文化基本理论

一、组织文化

(一)组织文化的定义

美国著名管理学家托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在《寻求优势》一书中讲到:“一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。”这里所说的“精神力量”，就是组织文化。

文化与组织联系在一起的时候，是组织中的成员所共有的价值观念、行为方式、信仰及道德规范。它往往是该组织所特有的，在较长的一段时间里处于比较稳定的状态，它确定了该组织的风气和人们的行为准则，也影响到计划、组织、用人、领导和控制等各个管理职能的实施方式。

沃森(IBM创始人)在《企业与理念》一书中写道:“任何一个组织要想生存、成功，首先必须拥有一套完整的理念，作为一切政策和行动的最高准则。其次，必须遵守那些信念。”任何组织都有自己的文化，尤其是企业组织，人们常把企业的组织文化称作企业文化或公司文化。世界上优秀的公司都有自己良好的企业文化。例如，国际商用机器公司的宗旨是:“以人为核心，并向用户提供最优质的服务”;通用电气公司的口号是:“我们最重要的产品是进步”等。优秀的组织文化反映和代表了推动组织发展的整体精神、共同的价值观、合乎时代的道德和追求发展的文化修养。

在20世纪80年代，随着日本企业竞争力的快速增强，许多学者开始对日本企业的管理进行研究，结果他们发现日本企业的文化特征是促使其发展的重要因素。由此，管理学家开始对企业文化或组织文化给予相当热情的研究，综合起来主要有以下的内容:

1.人们进行相互作用时所被观察到的行为准则，包括使用的语言，或者为了表达敬意和态度时类似一些仪式的做法等。

2.群体规范，如霍桑实验中所揭示的工作群体的规范。

3.主导性价值观，包括类似于产品质量，领导者等组织中所信奉的核心价值观。

4.正式的哲学，包括处理组织和其利益相关者如股东、员工、顾客的关系时应该信奉的意识形态，以及给予组织中各种政策指导的哲学。例如，惠普之道。

5.游戏规则，为了在组织中生存而学习的游戏规则，如一个新成员必须学会这种规则才能被接受。

6.组织气氛，组织成员在与外部人员进行接触过程中所传达的组织内部的风气和感情。

7.牢固树立的技巧，包括组织成员在完成任务时的特殊能力，不凭借文字和其他艺术品就能由一代向另一代传递的处理主要问题的能力等。

8.思维习惯、心智模式、语言模式。包括组织成员共享的思维框架。

9.共享的意思。组织成员在相互作用过程中所创造的自然发生的一种理解。

10.一致性符号。包括创意、感觉和想象等组织发展的特性，这些可能不被完全认同，但是它们会体现在组织的建筑物、文件以及组织其他的物质层面上。

企业文化是各种组织文化中目前发展最成熟、最有代表性的一个分支。什么是企业文化?特伦斯(Terence E.Deal)和阿伦(A.Kennedy)合著了一部很有影响力的专著——《企业文化》(Corporate Culture)，书中对企业文化的定义是:“用以规范企业人多数情况下行为的一个强有力的不成文的规则体系。”美国学者詹姆斯说:“企业文化是一条坝，企业行为如同在两岸间奔流的河水，随着时间的推移，奔泻的河水将河道冲刷得更深，从而加强了企业文化，不断重复过去曾使企业走向成功的行为。”在诺斯等人看来，企业文化作为一种意识形态，不仅是减少经济秩序交易费用的重要制度基础，更重要的是它对经济主体创新和进取精神的推动，具有和产权界定相匹敌的巨大作用，它可提供选择性经济动力激励方面的产生，是有效率的经济组织的基础。企业文化是无形的、柔性的。

从约束职能上说，企业文化是企业中的道德守则，是一种软性约束，而制度是企业中的法治，是一种硬性约束，企业文化因其无形，所以无处不在，它能对制度规定以外的东西起到一定的影响。企业文化是企业制定一切制度的基础，而制度则是企业文化的具体化。

企业文化是企业在长期实践活动中所形成的并为企业成员普遍遵守和奉行的具有本企业特色的共同价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。它是在企业的长期实践中逐步形成的。企业文化的内容包括价值标准、经营哲学、管理制度、思想教育、行为准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式以及组织形象等。其中，共同的价值观是形成企业文化的核心。日本著名管理学家土光敏夫说:“一个富于创造性的企业，必定有它的理想。正是这个理想，向未来显示出这个企业存在于社会的意义。职工们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义，正是从这里，人们感受到生活的意义。”从这个意义上说，企业文化是企业的灵魂，是推动一个企业向前发展的内在动力资源。

(二)组织文化的细分

沙因综合前人对文化比较的研究成果，将深层的处于组织根底的文化分成以下四个维度:

1.自然和人的关系，是组织的中心人物如何看待组织和环境之间的关系，包括认为是可支配的关系还是从属关系，或者是协调关系等。组织持有什么样的假定毫无疑问会影响到组织的战略方向，而且组织的健全性要求组织对于当初的组织环境假定的适当与否具有能够随着环境的变化进行检查的能力。

2.人性的本质，包含着哪些行为是属于人性的，哪些行为是非人性的，这一关于人的本质假定和个人与组织之间的关系应该是怎样的等假设。

3.人类活动的本质，包含着哪些人类行为是正确的，人的行为是主动或被动的，人是由自由意志所支配的还是被命运所支配的，什么是工作，什么是娱乐等一系列假定。

4.人际关系的本质，包含着什么是权威的基础，权力的正确分配方法是什么，人与人之间关系的应有态势(如是竞争的或互助的)等假定。

沙因认为文化是一个特定组织在处理外部适应和内部融和问题中所学习到的，由组织自身所发明和创造并且发展起来的一些基本的假定类型，这些基本假定类型能够发挥很好的作用，并被认为是有效的，由此被新的成员所接受。以上所列举的文化不过是更加深层的文化的表象，真正的文化则是隐含在组织成员的潜意识中，而且文化和领导者是同一硬币的两面，当一个领导者创造了一个组织或群体的同时就创造了文化。

沙因认为文化由以下三个相互作用的层次组成:①物质层。可以观察到的组织结构和组织过程等。②支持性价值观。包括战略、目标、质量意识、指导哲学等。③基本的潜意识假定。潜意识的一些信仰、知觉、思想、感觉等。

沙因认为组织文化决定了组织价值观以及在此价值观之下的组织行为，而且深刻地隐含在组织深层的东西，要了解它是非常困难的。通过对组织构造、信息系统、管理系统、组织发表的目标、典章以及组织中的传说等物质层面的分析，能够推论得到的文化信息是有限的。在论证中他举出两个组织结构完全相同的企业，其文化可能是完全不相同的。

具有同样背景和经历的两个领导者所领导的企业组织，在相同的社会环境中进行生存竞争，在经过了5年或10年以后，这两个企业组织的文化为什么会完全不同呢?某种文化要素在新环境中已经没有任何意义了，为什么还能存在呢?尤其是组织领导者包括组织成员已经认识到这种文化要素必须要改革，但是它却还是能够存在下去，原因何在呢?在解释文化形成过程之前，沙因首先提出了以上这些疑问。

沙因认为要解释组织文化的生成过程要综合使用群体力学理论、领导理论和学习理论。利用群体力学理论——通过观察组织中的各种群体，说明在群体根底中潜在的个人之间情绪过程。这个过程可以帮助我们解决诸如“对于某个问题多数人所共有的思维方法，和在此之上的共同的解决方案”中“共有”的意思。因为所有对文化的定义中都包含着诸如被共有的解决方案、被共有的理解、被共有的共识等概念，可是人们的共有是如何发生的却没有被解释清楚。利用群体力学理论可以解释这个共有过程。

如何适应组织内部和外部环境的变化是企业组织经营过程中永恒的课题，特别是近年来环境变化的速度越来越快，适应环境变化的重要性也越来越高。为了适应变化，企业需要具有新的思维方式和行为方式，可是这种新的方式却很难产生。沙因对组织文化的研究为认识组织文化的深层本质提供了工具，需要从根本上进行改变才能适应新的变化，而不仅仅是简单的改变战略、组织结构和管理系统。

二、企业文化

(一)企业文化的本质

企业文化的本质是企业员工共同遵守的价值观念和行为规范。价值观念是指导企业员工从事各项工作的哲学观念，它决定着企业员工的行为方式，并对企业新员工进行同化。行为规范是指企业员工倾向于某种方式处事，并把这种工作方法传授给新员工，对那些遵守或违反这种方法的人分别给予奖励或惩罚。对任何一个企业来说，企业文化都是其“灵魂”，是企业经营活动的“统帅”，是企业行动的“思想指南”，在企业经营发展中具有无法替代的核心作用。

企业文化包括观念形态和制度形态这两个层面。这是两个相互影响、相互制约、相互作用的层次。企业既要重视企业价值观(包括企业精神、经营哲学、企业道德等)的倡导，也要加强企业制度(包括领导体制、组织结构、管理制度)的建设。企业制度的建设在相当程度上制约着企业文化的状态。企业文化的影响力非常强大，只是由于它不是有形的，所以容易被人们忽视。任何一个群体都有自己的价值观念和行为方式，正是这些共同的价值观念，促进了企业的发展壮大。例如，中华商务印刷集团自1980年成立以来，一直坚持“服务至上、以质取胜”的宗旨，近年来更提出“以客为尊、优质高效、精益求精”的经营方针，竭诚为客户服务。

从约束职能上说，企业文化是企业中的道德守则，是一种软性约束，而制度是企业中的法治，是一种硬性约束，企业文化因其无形，所以无处不在，它能对制度规定以外的东西起到一定的影响。企业文化是企业制定一切制度的基础，而制度则是企业文化的具体化。企业文化可以通过企业的理念和口号、企业文化载体(包括企业特殊的仪式、员工的工作作风、传奇故事、英雄人物等)来体现，但制度才是诠释和推动企业文化的主要力量。

塑造企业文化的目的，在于把企业的价值观变成企业成员共有的价值观，进行内部控制，使企业成员以共有的价值观为准则自觉监督和调整自己的日常行为，借以增强企业的凝聚力、向心力和能动力，齐心协力实现企业的目标。

中外企业发展的实践证明，企业文化作为企业及其员工共同具有的行为规范、思维方式、价值理念等，是决定企业生命力的重要因素，也是实现企业可持续发展的强大动力。企业的生存和发展取决于“道”和“术”两个层面，企业在“术”的层面取得成功，能迅速完成创业期的高速成长。然而，企业的可持续发展最终取决于“道”的层面，这种成功本质上是文化意义上的成功。文化基因是中外优秀企业共同的成功基因。

企业的核心竞争力源于持续不断的自主创新能力，而强大的自主创新能力又必须建立在优秀的企业文化基础上，企业文化是推动企业自主创新的源泉。企业只有形成自主创新的文化基础，才能从根本上建立起组织性的而不是仅依赖于企业家个人推动的创新机制，形成内生的而不是依赖于外在推动的创新动力，培育持续的而不是短期的创新能力。

(二)企业文化的特征

企业文化本质上属于“软文化”管理的范畴。企业文化具有四个方面的基本特征:

1.企业文化的核心是企业价值观。企业总是要把自己认为最有价值的对象作为本企业追求的最高目标、最高理想或最高宗旨，一旦这种最高目标和基本信念成为统一本企业成员的共同价值观，就会构成企业内部强烈的凝聚力和整合力，成为统领组织成员共同遵守的行动指南。因此，企业价值观制约和支配着企业的宗旨、信念、行为规范和追求目的，企业价值观是企业文化的核心。

2.企业文化的中心是以人为主体的人本文化。人是整个企业中最宝贵的资源和财富，也是企业活动的中心和主旋律，因此企业只有充分重视人的价值，充分调动人的积极性，发挥人的主观能动性，努力提高企业全体成员的社会责任感和使命感，使企业和成员成为真正的命运共同体和利益共同体，这样才能不断增强企业的内在活力和实现企业的既定目的。

3.企业文化的管理方式是以软性管理为主。企业文化是以一种文化的形势出现的现代管理方式。也就是说，它通过柔性的而非刚性的文化引导，建立起企业内部合作、友爱、奋进的文化心理环境，自动地协调企业成员的心态和行为，并通过对这种文化氛围的心理认同，逐渐地内化为企业成员的主体文化，使企业的共同目标转化为成员的自觉行动，使群体产生最大的协同合力。这种由软性管理所产生的协同力比企业的刚性管理制度有着更为强烈的控制力和持久力。

4.企业文化的重要任务是增强群体凝聚力。企业的成员来自于五湖四海，不同的风俗习惯、文化传统、工作态度、行为方式、目的愿望等都会导致成员之间的摩擦、排斥、对立、冲突乃至对抗，这就往往不利于企业目标的顺利实现。而企业文化通过建立共同的价值观和寻找观念共同点，不断强化企业成员之间的合作、信任和团结，使之产生亲近感、信任感和归属感，实现文化的认同和融合，在达成共识的基础上，使企业具有一种巨大的向心力和凝聚力，这样才有利于企业共同行为的齐心协力和整齐划一。

三、企业文化的构成的要素

美国学者特雷斯·肯尼迪概括了企业文化的五项构成要素，主要强调企业环境、价值观、英雄、典礼和仪式、文化网络五个方面;劳伦斯·米勒提出了企业文化的八项价值观，具体包括目标原则、卓越原则、共识原则、一体原则、绩效原则、实证原则、亲密原则、正直原则八项。企业文化的构成原理，国内外不少学者也对此进行了多方面的研究，形成了大体一致的看法。企业文化是一个有着丰富内涵的系统体系，其中包括许多相互联系相互制约的基本要素。从最能体现企业文化特征的内涵来看，企业文化的基本要素包括:

(一)企业精神

如同人类和民族一样，企业作为有机体也是有精神的。企业精神是企业文化的思想核心，它是经过精心培养而逐步形成的并为全体企业成员认同的思想境界、价值取向和主导意识。反映了企业成员对本企业的特征、地位、形象和风气的理解和认同，也蕴涵着对本企业的发展、命运和未来所抱有的理想与希望，折射出一个企业的整体素质和精神风格，成为凝聚企业成员的无形的共同信念和精神力量，是凝聚全体职工的主要精神力量，它需要长期的培养过程。好的企业精神必须既有丰富的思想内容，又有言简意赅、醒目易懂的表达形式。有的企业把企业精神概括为一些精练的条文，一般是以高度概括的语言精炼而成的。如松下电器的企业精神被概括为7条:工业报国，光明正大，团结一致，奋斗向上，礼貌谦让，适应形势，感恩报德。让每个职工铭记心中，成为凝聚职工的重要力量。

(二)企业价值观

价值观是一个企业评判事务和指导行为的基本观念和信念，它们构成企业文化的核心，具有强有力文化的企业都有由其成员共享的、丰富而又复杂的价值观体系。它是企业精神、企业形象、企业规范的理论基石。日本企业称之为“经营理念”。价值观是一种艺术上的东西，它是一种深层次，追求的是长期成功;它是见效慢、影响也小，但是长久的效应。在成功的企业中，共有价值观常以类似广告语言的形式来表达，如杜邦公司的“通过化学能使美好的生活变得更美好”，美国电报电话公司的“全民服务”。索尼公司的哲学是:“索尼是开拓者，永远向着未知的世界探索。”对拥有共同价值观的企业来说，这些词句并非平淡无味的口号，而是有着充实而丰富的内涵。由于这些词句是企业哲学的实质内容，因此成为企业文化的“核心价值观”。企业价值观一般包括认知价值(真与伪等)、实践价值(经营好与坏等)、行为价值(善与恶等)和艺术价值(美与丑等)四个方面，企业价值观的发展经历了以企业自身为中心、以顾客为中心和以满足和回报社会为责任三个不同的阶段。

企业价值观的基本特征包括:

1.调节性。企业价值观以鲜明的感召力和强烈的凝聚力，有效地协调、组合、规范、影响和调节企业的各种实践活动。

2.评判性。企业价值观一旦成为固定的思维模式，就会对现实事物和社会生活作出好坏优劣的衡量评判，或者肯定与否定的取舍选择。

3.驱动性。企业价值观可以持久地促使企业去追求某种价值目标，这种由强烈的欲望所形成的内在驱动力往往构成推动企业行为的动力机制和激励机制。

企业价值观具有不同的层次和类型，而优秀的企业总会追求崇高的目标、高尚的社会责任和卓越创新的信念。

(三)企业形象

企业形象是社会公众和企业成员对企业、企业行为与企业各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对企业的承认程度，体现了企业的声誉和知名度。

企业形象包括人员素质、企业风格、人文环境、发展战略、文化氛围、服务设施、工作场合和企业外貌等内容，其中对企业形象影响较大的因素有五个方面:

1.服务(产品)形象。社会公众主要是通过产品和服务来了解企业的，又是在使用产品和享用服务的过程中不断形成对企业感性化和形象化的认识。因此，只有能够提供品质优良、造型美观的产品和优质服务的企业，才能赢得良好的社会形象。

2.环境形象。这主要是企业的工作场所、办公环境、企业外貌和社区环境等，它反映了整个企业的管理水平、经济实力和精神风貌。因为整洁、舒适的环境条件不仅能够保证企业员工工作效率的有效提高，而且也有助于强化企业的知名度和信赖度。

3.成员形象。这是企业的成员在职业道德、价值观念、文化修养、精神风貌、言谈举止、装束仪表和服务态度等方面的综合表现，是企业形象人格化的体现。一般来说，企业成员整洁美观的仪容、优雅良好的气质、热情服务的态度，再加上统一鲜明的衣帽服装，既反映了成员个人的不俗风貌，也反映了企业的高雅素质，有利于在社会公众之中树立良好的企业形象。

4.企业领导者形象。这是企业领导者在领导行为、待人接物、决策规划、指导监督、人际交往乃至言谈举止之中的文化素质、敬业精神、战略眼光、指挥能力的综合体现。那些富有领导能力、公正可靠、气度恢弘、勇于创新、忠诚勤奋的企业领导者不仅能以无形的示范魅力潜移默化地影响企业中的每个成员，而且也会在社会公众中争取对企业的信赖和支持，以有利于不断扩大和巩固企业的知名度。

5.企业的社会形象。企业形象是企业文化个性化的表现，是指企业对公众负责和对社会贡献的表现。企业要树立良好的社会形象，一方面有赖于与社会广泛的交往和沟通，实事求是地宣传自己的社会形象;另一方面在力所能及的条件下积极参与社会公益活动。良好的社会形象就会使组织在社会公众的心目中更加完美，使之增加对企业的认同理解。例如，一个企业是倾向于守成，还是追求创新?是领导独裁型，还是职工民主型?是以商品廉价占领市场，还是以商品优质赢得人心?这都会在社会上留下该企业的独特形象。好的企业形象至少应具备三条特征:鲜明的企业个性;重视对社会的责任;关心和尊重职工，重视企业内部的民主管理。

沃尔玛的规则是日落规则，就是你提出任何一个问题都必须在太阳下山的时候得到解决，当你看到一个顾客的时候10米之内你都要对他微笑。沃尔玛第一家中国店1996年在深圳开业，在中国的采购已经达到150多亿元，沃尔玛人均产值是17.87万美元。一个沃尔玛人所创造的收入是135个中国人所创造的收入。它也被评为全球最适合工作的企业，它的核心就是企业文化，就是把规矩准确地执行到位。麦当劳目前在全球120多个国家有3万多家连锁店。如果说产品是一棵树，它一定存在生、老、病、死;而管理则是一片林，它具有一种新陈代谢的机制。所以说企业文化里面的管理制度也好，核心价值观也好，它是具有这种新陈代谢的能力的。所以说企业要不断地向前发展，管理比产品更重要，制度比技术更重要。麦当劳和肯德基，它们制定的是标准。企业不要忽视一些细节，1%的错误会导致100%的失败。在激烈的竞争中谁能够把握细节谁就能够赢得客户。制度是有形的，规矩是无形的，所以复杂的过程要简单化，简单的东西要量化，量化的东西要流程化，流程化的东西要表格化，表格化的东西要标准化，标准化的东西要合理化，合理化的要制度化，制度化的要有效化，有效化必须做到精细化，这一切都离不开企业文化。

(四)企业规范

企业规范是企业职工的行为规范，它是企业内每个成员都必须遵照执行的行动准则，如果谁违背了这些准则，便会受到集体舆论的谴责和唾弃。

四、企业文化的功能

企业竞争的加剧，使企业对其员工管理提出更高的要求;企业既要对员工行为加以规范，同时也要对员工思想进行引导，也就是企业价值观的培育。只有这样，企业才会保持强大的竞争力。企业文化作为一个系统，具有许多独特的功能。

(一)凝聚和塑造功能

凝聚力是共同的价值观念使企业上下团结一致，众志成城。在浓厚的企业文化氛围中，员工们自然而然地融合于企业之中，他们的思想行为将与企业文化保持一致。企业文化的影响是潜移默化的，每个员工在工作岗位上往往会感受到它的强大力量，自觉不自觉地融入企业，同其他员工形成合力。企业文化通过培育企业成员的认同感和归属感，建立起成员与企业之间的互相依存关系，把每个企业员工从个人角度建立的价值观改变为从企业整体出发建立共同的价值观体系，使员工个人的行为、思想、感情、信念、习惯与整个企业有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力与整体趋向，以此激发出企业成员的主观能动性，为实现企业的共同目标而努力。因而具有凝聚作用。它有利于培养集体意识，统一员工的思想，增强企业凝聚力。

对一个企业来说，为实现共同的目标而努力奋斗是企业发展的动力源泉。因为共同的目标，企业产生极强的向心力;因为共同的价值追求，企业员工就有了坚强的精神支柱。为了实现企业的目标，企业中的每个成员，会凝聚成一个强有力的团体，迸发出巨大的能量，因此，企业文化是成功的黏和剂。成功的企业无一例外地都具有强有力的凝聚力;而失败的企业也无一例外地都有不同程度的离心力。

正是企业文化这种自我凝聚、自我向心、自我激励的作用，才构成企业生存发展的基础和不断成功的动力。从这个意义上来说，任何企业若想取得非凡的成功，其背后无不蕴藏着强大的企业文化作为坚强的后盾。企业文化最集中地概括和体现了组织的宗旨、价值观和行为规范，因而具有塑造企业形象的功能。它有利于提高企业的声誉，扩大企业的社会影响。

(二)协调和激励功能

企业文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应企业正常实践活动的需要。企业文化所形成的共同价值观增加了企业成员之间的共同语言，减少了企业内部各部门之间的摩擦，因而具有协调功能，它有利于更有效地沟通信息和交流感情，创造和谐的工作环境。尤其对于刚刚进入企业的员工来说，为了减少他们个人带有的家庭、学校、社会所养成的心理习惯、思维方式、行为方式与整个企业的不和谐或者矛盾冲突，就必须接受企业文化的改造、教化和约束，使他们的行为趋向企业的一致和谐。一旦企业文化所提倡的价值观和行为规范被成员接受和认同，就会在不知不觉中做出符合企业要求的行为和选择，倘若违反了企业规范，就会感到内疚、不安或自责，这时就会自动修正自己的行为。这说明企业文化具有某种程度的强制性和约束性。

企业文化作为团体共同价值观，并不对企业成员做具有明文规定的具体硬性要求，而只是一种软性的理智约束，它通过企业的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使企业自动地生成一套自我调控机制，以“看不见的手”操纵着企业的管理行为和实务活动。这种以尊重个人思想、感情为基础的无形的非正式控制，会使企业目标自动地转化为个体成员的自觉行为，达到个人目标与企业目标在较高层次上的统一。企业文化具有的这种软性约束和自我调节的控制机制，往往比正式的硬性规定有着更强的控制力和持久力，因为主动的行为比被动的适应有着无法比拟的作用。

企业文化强调非理性的感情因素，把人的因素放在首位，因而具有激励功能。激励功能是指共同的信念使员工勇于向困难挑战，向自我挑战。企业文化一旦形成，就会在企业内部形成良好的工作氛围，并随着企业的发展而不断丰富和深化。企业文化的激励作用往往会起到物质激励所不能起到的作用，使企业员工产生责任感、荣誉感和进取心，激励员工与企业同呼吸、共命运。

(三)自我完善和约束功能

企业在不断的发展过程中所形成的文化积淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会不断地随着实践的发展而不断地更新和优化，推动企业文化从一个高度向另一个高度迈进。也就是说，企业文化不断地深化和完善一旦形成良性循环，就会持续地推动企业本身的上升发展，反过来，企业的进步和提高又会促进企业文化的丰富、完善和升华。

企业文化通过共同价值观进行内部控制，使企业成员能够自我调整和约束自己的行为，因而具有自我控制功能。它有利于把企业的目标转化为员工的自觉行动，实现个人目标和组织目标的高度一致。

(四)自我延续功能

企业文化的形成是一个复杂的过程，往往会受到社会的、人文的和自然环境等诸多因素的影响。因此，它的形成和塑造必须经过长期的耐心倡导和精心培育，以及不断地实践、总结、提炼、修改、充实、提高和升华。同时，正如任何文化都有历史继承性一样，企业文化一经固化形成之后，也会具有自己的历史延续性而持久不断地起着应有的作用，而且不会因为企业领导层的人事变动而立即消失。

(五)目标导向和约束功能

组织文化在企业员工及其行为方面起着一个“方向盘”的作用。导向功能是企业文化把员工引向一个预定的目标。企业文化的导向作用使企业不再是因相互利用的需要而聚集起来的一个群体，而是由一群有着共同价值观念和理想追求的人凝聚起来的一个组织。约束功能是指成文或约定俗成的企业信条对每位员工的行为起到有力的规范作用。对员工来说，企业文化既是一种导向，也是一种行为规范。

五、企业文化的类型

迪尔和肯尼迪在对数百家企业进行调查之后，根据企业经营活动的风险程度和企业及其雇员工作绩效的反馈速度这两项因素，把企业文化归纳为三种类型:

(一)硬汉型文化

硬汉型文化适合于处在高风险快反馈的环境中的企业，如建筑业、风险投资业和娱乐业。这种文化类型的企业在财务上下的赌注是高昂的。例如，强大的广告竞争、奢华的建筑计划、规模庞大的电视节。但反馈也是迅速的，反馈所需的时间最多不会超过一年，有时甚至是立竿见影，马上就能证明决策是否正确。这种文化的特性是孤注一掷，“寻找山峰并征服它”是这种文化的信念，追求最优、最大、最好的价值是这类企业的口号。这种文化的英雄们是那些敢想敢干的硬汉，他们态度强硬，个性坚强，保持强烈的进取心，能够承受孤注一掷的风险。硬汉型文化是个人主义的世界，它鼓励个人“冒尖”，争当“明星”。这种文化也因此被称作明星文化。硬汉型文化对导致成功的机遇的崇拜到了近乎迷信的地步。

硬汉型文化使企业在高风险快反馈的环境中能完成预期的任务。将成功与某些偶然因素相联系的仪式，以承担敏感的风险为美德，对安全的依赖，肯定过失的价值，是推动这些行业前进的文化因素。这种文化的弱点是:争当明星的激励竞争会使人将公司的精神置之脑后;培养了向错误学习的倾向;行为暴躁、目光短浅和迷信的个人主义受到奖励，通过长期工作并卓有成效的人因此受到伤害;很难建立一个坚强紧密的文化体系。强调短期行为是导致这种文化各种不良后果的根源。

(二)拼命干/尽情玩型文化

拼命干/尽情玩型文化适合于处在低风险快反馈的环境中的企业，如房地产经济公司、计算机公司、汽车批发商、上门推销的销售公司等销售行业。在这些行业中，组织成员承担的风险极小，信息反馈的速度极快。压倒一切的是行动，只要组织成员不懈地努力工作，就一定会达到目的。因此这种文化也被称作行动文化。这种文化的主要价值是在顾客及其需要方面。“发现需要并满足它”是这种文化的信念，高质量地为顾客服务的思想是这类组织成功的秘诀。这种文化的英雄们是那些极其优秀的推销员，他们态度友善，善于交际，喜欢痛饮狂欢，具有三寸不烂之舌，能使人着魔。这种文化是集体主义的世界，鼓励依靠集体的力量去获得成功。这种文化重视工作之余的娱乐活动。

对那些以迅速提高或改变产品质量为目标的公司来说，拼命干/尽情玩文化最行之有效。在大量生产和大量销售方面，它比其他任何一种文化都更胜一筹。这种文化的弱点是:重数量轻质量;缺乏思考与敏感;注重短期业绩;当销售人员的幻想破灭时，他们会变得玩世不恭，并使企业因此蒙受灾难;需要年轻人特有的精力;人员流动率高。

(三)赌博型文化

赌博型文化适合于处在高风险慢反馈的环境中的企业，如石油公司、飞机制造公司、采掘和冶金公司、投资银行、海军和陆军等。这些企业会在某个项目中投下巨额资金，需要几年的时间去开发、研究和试验，才能判断其是否可行。这种文化是把整个企业的未来拿去冒险，决策一旦失误就有可能把企业葬送掉。因此，正确决策的重要性使这类企业从上到下都认识到深思熟虑的重要价值。这种文化的信仰者集中于一个思想，那就是应该给美好的想法一个合适的成功机会。这种文化的英雄们是那些具有足够的个性和信心能帮助自己度过等待期的打赌者，他们的行动是经过仔细权衡和深思熟虑的，他们需要确保决策正确，他们花时间去做决定，一旦下决心，绝不轻易改变初衷;有技术才干，特别尊重权威。这种文化的英雄们是那些谨慎者，他们处理事物谨小慎微，守时遵纪，拘于小节，循规蹈矩。这种文化的仪式主要是工作方式和程序，以及对此进行的大量的讨论，注重官衔和正常的晋升手续。这种文化将预先计划好的工作安排得井井有条。弱点是办事烦琐拖拉，效率低。