组织文化类型

6.6.3　组织文化类型

组织的文化应该有助于强化组织在竞争环境中有效运营所必须实施的战略和结构设计。具体来说，如果外部环境要求组织具有灵活性和应变能力，那么组织文化就应该能鼓励对环境的调适。如果在组织的文化、战略、结构及环境之间保持正确的关系，就会有助于提高组织的绩效。

对组织文化的分类基于两个维度：一是竞争环境要求灵活性或稳定性的程度；二是战略焦点是集中在组织内部还是外部。根据这两个维度特征的不同，可以区分为四种类型的组织文化，无论哪一种类型的组织文化，只要它与外部环境的要求和组织的战略重点相匹配，都可能是成功的、有效的文化。

1.适应/创新型文化

它是以战略焦点集中于外部环境为特征的，这类文化中的组织是通过提高灵活性和变革自己来满足顾客的需要。其组织文化倡导那些支持组织提高探察和解释环境的能力，并将环境中的信号转化为相应要采取的这样一种行为规范和信念。然而，这种文化类型的企业并不只是对环境变化作出快速的反应，而是积极创造变化。因此，它看重和奖励革新、创造和冒险行为。

例如，明尼苏达采矿设备制造公司的价值观是促进个人的首创性和创新精神。公司要求所有新的员工参加关于如何敢冒风险课程的学习，该课程教育员工追求自己的想法，哪怕这意味着冒犯上司。另一个例子是总部设在阿肯色州市的爱克西姆公司，它在20世纪90年代初期开始向适应/创新型的公司文化转变，原因是公司经过几年的快速发展并将业务扩展到数据管理方面的产品和服务后，管理者发现传统的强调内部效率、按既定规则办事会自上而下决策的公司文化已经不能适应迅速变化的环境要求，因而，爱克西姆公司转向以外部为焦点的、强调授权于员工、灵活性和首创性的文化，以快速反应来满足顾客。

2.使命型文化

对于那些关注满足外部环境中特定顾客的需要但无需作出快速反应和调适的组织来说，使命型文化较合适。使命型文化的特征是强调对组织的宗旨和目的要有清晰的认识，并注重通过销售增长、盈利能力或市场份额目标的达成来促进组织宗旨和目标的实现。具体来讲，每一位员工都对一个特定的领域的绩效负责，同时组织也允许对取得预期成果的员工给予奖励。管理者通过设定和沟通组织预期的未来状态来引导员工的行为。因为所面临的环境是稳定的，管理者可以将组织的目的转化成可衡量的目标，并根据目标评价员工的绩效水平。在一些情况下，使命型文化代表了强势竞争和利润导向的行为。

例如，百事可乐公司就是一个典型例子，该公司前任首席执行官韦恩·卡洛韦为公司设定了成为世界上最优秀消费品生产公司的使命目标：达到高绩效标准的管理者会得到丰厚的嘉奖——头等舱旅游、满载奖品的小轿车、股票期权、奖金及迅速的晋升机会等。

3.团体型文化

团体型文化主要关注的是组织成员的介入和参与，以及对外部环境迅速变化要求作出反应。它更强调满足一个大众需要是取得高绩效的关键。介入和参与会使人产生责任感和主人翁意识，因而会使员工对组织作出更大的承诺和贡献。

例如，SAS研究所就是团队型文化的典型，它最重要的价值观是关心员工，确保提供员工所需要的一切，以此使他们获得满足感并产生高的工作效率。员工的创造性在SAS中得到高度肯定的好评。

4.行政机构型文化

采用行政机构型文化的组织，它关注组织内部，适应外部稳定的环境而强调组织内部行为的一致性。它使用典型、象征物等来促进员工的合作、发扬组织传统、遵守既定的政策、惯例，以此作为实现组织目标的手段。它依靠高度的整合能力和效率而取得成功。

例如，安全伙伴保险公司，它的员工会按统一规定的时间休息、喝咖啡、一律身着白衬衣和西装，男员工不许留胡子。这家公司成功是因为顾客都信任它会按保险条款履行其义务。