组织文化和组织行为

第一章　内部组织

图1.1组织的环境模型

开篇案例分析1.1

双轮驱动一个良性循环的奇迹

——理查德·东肯

需要具有某类品质的企业家才能造就一家成功的企业吗？那么成功的企业该如何定义呢？是指企业能保持领先地位，或者用当前的行话说是指企业能自负盈亏？还是指在一年中有很高的盈利，而且下一年还能保持高的增长率？抑或是指成功与否同盈利根本无关，而只与提供的产品与服务有关？

所有这些问题在上周开展的对总部位于牛津的欧洲哈雷·戴维森公司的访问中被多次提及。在前些年我所了解的许多公司中，哈雷·戴维森公司看起来更像是打破了“成功企业”的传统规则的组织，取而代之的是产品符合市场需要，顾客有一定的忠实度以及员工积极参与的良性循环。

哈雷是一家摩托车公司，在20世纪70年代曾背上了可靠性差的坏名声，而且根本没法与日本的各大有名的品牌车相比，那么，哈雷的经营者是如何使企业成长为一家成功的企业呢？这个吸引中年人的利基市场真的有很大的利润吗？

我从未驾驶过摩托车，但我知道四十好几、处于更年期的男人的心理是想跨越他们的年龄危机，所以他们喜欢轻松驾车行驶在宽阔马路上的感觉。哈雷的所有官员在会议室都备有摩托车，甚至都不允许来访者拒绝试骑他们的车，有一次，该公司的常务董事约翰·鲁萨尔好半天才松开我的包，说：“来呀，干吗不骑上试试？”

鲁萨尔先生就是哈雷摩托车的使用者之一，他通常都驾驶哈雷摩托车与其他拥有哈雷摩托车的人会面。这也正是摩托车所具有的功能。通过这种方式，他了解到使用者对摩托车的看法和来自同行的竞争。哈雷公司不断地从700000多个哈雷车使用者那里获得反馈意见——鲁萨尔先生称之为“及时连接市场”。9000员工中的大约1/4拥有哈雷摩托车也起到了一定的作用。

有人认为这家公司的成功纯属偶然。但是，由前任董事长兼首席执行官里查·缇尔林克及组织顾问李·欧里执笔的《不仅仅是一辆摩托车》（哈佛商学院出版社），表明了在80年代早期，这家公司还在为生存问题而挣扎，而之后的复苏是得力于公司管理人员与员工的关系重组。正如作者所提到的，这个过程不是一夜间实现的，而是通过大量的讨论，也经历了许多次错误。

然而，这种结果正是得利于坚决实施员工参与管理的方法，即大家共同协商做出决策和鼓励跨部门的合作。“再究其实质，”鲁萨尔先生说，“我们只是在按照人类本来的方式行事。如果公司用这种方式来对待员工，就能形成一个团队。”

雇用诚实可信的员工似乎是某类公司的共有特征，而这类公司因为雇员的优秀也受到尊重。无论是英国约翰·路易斯的合伙结构，还是艾斯达（Asda）超市连锁有意营造的平等氛围（这家超市去除了所有划分等级的特权，而且给员工备档，通过利润分红确保员工主动承担义务）。

缇尔林克/欧里研究获得的重要结论是激励可以被定义为“促使人们产生好的动机，并付诸行动”。如果所有的人类行为都受到“激励”，他们讲解说，那就无需管理者来激励员工，而只要保证其所受的激励符合公司的需要和具有优先权。

许多诸如上述的建议来自管理者培训和发展会议。大多数建议是简单而且不会带来伤害的，例如“拥有知情权”和“待人谦虚”。还有一些建议则是直接给予额外赠送，如给公司的员工配备自行车，或者给予赏识，如提供跨部门的培训及职工优先认股权。

优秀管理者的另一特征是他们通过与一线的员工协商来获取做事的方法。然后他们会用公平的方式自上而下付诸实施。在《从优秀到卓越》（兰登书屋）中，吉姆·柯林斯分析了卡尔·李查特接任富国银行首席执行官后，决定削减浪费，并把公司带入佳境的实例。此公司规定不得设置管理层专用饭厅，公司的喷气式和个人的飞机不得在管理层中使用，违反者要冻结两年的管理薪金。

肯·爱韦升成为纽可钢铁公司的首席执行官后，用极大的热情批判了等级差异，他削减了管理层，把公司总部的成员安排到简易装修的租来的办公室里（面积就同牙医诊所一般大）。管理层离任时获得的额外补贴比其他员工还要少。与公司管理层会面只能在对街的三明治店用餐。

另一个关注工作开展方式和处理管理者和员工关系的著名例子是总部设在达拉斯的西南航空公司。在此公司，员工有充分的知情权，感觉自己就是所有者，并能自己做出决定。首席执行官赫本·凯勒尔强调了人们有以工作为乐的必要性。“工作必须有乐趣”的观点已经深入到此公司的理念中。

在快乐计算机公司（是伦敦一家计算机培训公司），名字正好寓意着公司理念。正如公司常务董事亨利·斯登华特解释的：“你可不能拿起电话，然后用一种粗暴的声音说‘快乐计算机公司’。”

想要效仿这些成功公司的常见误解是认为工作轮换只不过是多加入一些运行过程就行了。而事实绝非如此。一个好的工作场所必须使员工对产品和服务有共同的认识，而且能持续关注员工的感受。所有上述成功企业的共同之处在于对人类本身的深刻理解。他们不是把员工看成是必须的费用支出，而是看做相互融合的团体的一部分。

他们清楚员工是如何做出反应的。正如约翰·鲁萨尔要求我坐上摩托车时清楚我的感受一样。摩托车本身并无意义。当你理性思考时，你马上能列出一堆不买摩托车的原因。但是当你随后坐上一辆哈雷车时，你就会有拥有一辆的欲望了。因此，是什么原因使得人们驾驶这种摩托车呢？很简单，鲁萨尔先生说：“它太酷了。”正是如此，我也想拥有一辆了。

资料来源：《金融时报》，2002年10月17日。授权转载。

绪论

我们都生活在一个日益复杂和动态变化的世界里，在此过程中，组织的特征也就被深刻地刻画出来。我们在组织中工作、购物、欢度休闲时光并使用它来改善生活的质量（如老师、医生、牙医）。我们中的一些人甚至选择教授组织理论，或在大学里学习此理论。

这一章导言引出公有制和私有制的组织结构，以及它们的组成元素和特征，例如资源的配置，立法结构以及组织文化和组织结构等。本章开篇对哈雷·戴维森公司的分析表明成功的企业在做决定时，组织文化是极其重要的。

哈雷·戴维森公司及其他成功企业（如约翰路易斯公司）的文化是由好的员工和他们对组织的极大投入以及管理方式和发展来支撑的。成功的企业不仅依靠员工，还依赖于合理的配置资源，使资源能得到有效利用。像在开篇的案例中提到的纽可钢铁公司这样的组织，就是使管理层更加扁平化和削减成本。同样，富国银行的卡尔·李查特（见开篇的案例分析）也是削减支出和取消管理层的诸如喷气式和个人的飞机及管理层专用饭厅等使用特权。这两家公司的领导都力图在各自的组织中减少物质资源和相关费用的消耗，他们的目标很明确，都是为了能促进资源的有效利用。

组织还要尽量建立无形资源。快乐计算机公司以它的名字代表它的形象，“你可不能拿起电话，然后用一种粗暴的声音说‘快乐计算机公司’”（见开篇的案例分析）。好的管理者能有效利用各种资源，包括人力、财务、设备、建筑物、形象和名誉等，从而把公司打造成为成功的组织。

公有制和私有制

■公有制的特征

公有制是指全部或大部分股份由地方政府或国家持有的企业，也可由国家组建的集体所有制形式的机构。表1.1给出了英国现存的属于公有制形式的一些重要组织。

表1.1　公有制组织

国立学校要给本地区的孩子上缴义务教育费。传统上，地方学校由地方政府资助和经营。然而，为了提高教育水平和削弱地方权势（地方权势与中央政府是相对立的），保守党引入了一个系统，使得学校能选择脱离地方的控制，而直接由中央政府资助。

属于公有制形式的某些组织具有交互变化的历史。有些企业原来是私营的，后来被早先的工党政府国有化了，即被划为国家所有，而现在又私有化了。最强劲的国有化浪潮发生在战后的行政部门，当时工党在1945年的全民选举中赢得政权。英国的铁路系统在第二次世界大战后就国有化了，并成立了英国铁道部。直到20世纪90年代早期，在保守党的领导下，铁路系统的私有化持续了40年之久。私有化过程中，英国铁路公司（由网络铁路公司取代）和许多铁路运营公司成立。英国铁路公司负责运转和维护铁路线、路标和车站。铁路运营公司（有很多家，如Midland Mainline公司和Virgin公司）负责铁路服务。在某个线路经营铁路服务的权利取决于这家铁路运营公司购买的此项特权。例如，Midland Mainline公司经营伦敦到谢菲尔德之间的线路，而伦敦到格拉斯哥的西岸服务由Virgin公司运营,而GNER则负责东岸服务。

由于公有制企业属于国家所有，因此，其运行方式与私营企业有显著的差别。公有制组织提供的服务一般属于垄断性行业，或者属于特许经营的行业。公有制组织一般会形成规模大而且具有官僚体制的实体，由严格规定的法律和程序管理。

■市场力量

在1979～1997年之间，英国保守党政府深信私营企业，尤其是竞争机制相对于垄断的公有制企业有许多优势。他们认为市场力量和竞争机制能提高财政支出和个人货币支出的货币价值。许多在国有化过程中成为公有制企业的组织又被重新私有化，即都被出售给公众，英国首相玛格丽特·撒切尔称之为“股东民主”的创造。大家认为解除管制的私营企业在自由的市场环境下运行，就能够做到以市场价格销售市场上有需求的产品与服务。在表1.2中给出了一些被私有化的组织。私有化还使得国家获得数额巨大的一次性回收的现金收入，从而使政府在制定财政政策时能向其他方面倾斜。

表1.2　私有制组织

在20世纪80年代后期，保守党政府把国民医疗健康服务部引入国内市场机制中，试图借鉴私有制运营的一些明显的益处，包括自主决策权以及发挥市场力量在成本和价格制定策略上的作用。这能促使普通的从业者成为资金的持有者，而资金的分配是按照医院病人的就诊数量来进行的，因此，一家医院的病人就诊数量就成为决定收入的主要参数。原先的医院是由地方政府指定的管理委员会管理，委员会被地方政府选出的议员占去了大多数席位，而现在，各大医院能够选择退出这个体系并一起组建独立的国民医疗健康服务部企业联合会，这样，就可以直接由中央政府提供资金。

公有制形式的组织经营时常出现亏损，有时则只能要求它创出的收入能弥补运营成本。尽管如此，公有制企业也很少是为了盈利而经营的。

■私有制形式的特性

私有制形式是由私人所有的公司和企业。这些企业可以由个人、家族或团体所有，它们有可能已成为证券交易所挂牌上市的大型组织，而所有权则掌握在股东手中。有限责任公司与合伙有限公司的区别将在本章的后面部分讨论，但是，到这里为止，大家只要明白“合伙有限公司”与公有制企业没有任何关系就足够了。规范私营企业的法律和规则是由整个外部政治环境中地方、国家和全球等各阶层给出。

一些由公有制企业提供的服务也能由私营企业提供，包括医院和学校。就像“集团公司”并不就是公有制企业一样，“公立学校”也能被私人所有，由家长缴纳的学费维持学校的运营，这样就不再是免费的国立学校了。

正如上面所提到的，在公有制的组织中，有些组织的资金来源部分是依靠收入创出活动，但是它们的主要收入来源是国家在其税收收入中划拨的预算。例如斯特拉斯克莱德旅客运输局每年从地方政府征收的家庭税中得到3500万英镑，以支撑整个铁路服务。因此，私有制组织的盈利和缴税实际上资助了公有制企业开展各项活动。私有制组织能够在商业运作中补偿费用，并获得盈利。

■公有制与私有制的合伙

工党在1997年当选后，并没有认识到私有化政策出现了逆转，即又开始对已经成为私有制的一些行业进行国有化。进一步的私有化（如曾试图私有化英国邮局或英国皇家邮政，当初保守党为了私有化而分成了两部分）没有再进行下去。取而代之，相关政策变成了公有制与私有制的合伙形式。保守党曾经有“私人筹资优先权”的建议，使公有制组织能够从私人资本市场上获得项目所需的资金，工党继续实施了这一做法。例如个人的资金仍然能被用于架桥和修路以及建造学校、医院和监狱等。

√检查你的理解程度

你是否了解公有制组织与私有制组织的区别？

通过对公有制组织与私有制组织分别进行描述并给出相关例子（不能是本文出现的）来检查你是否理解。你能辨别公私合营的组织方式吗？

组织的资源转换

不管是哪种形式或行为方式，所有组织共有的一个特征是他们都投入资源，对资源进行加工，然后获得比原始投入价值更高的产出。资源从投入到产出的过程被称为组织的资源转换过程，而且所有的组织都要或多或少地参与其中。这一点对于公有制组织和私有制企业都是相同的，而且在提供服务和提供产品的部门都要有所体现。一个消费型产品生产企业得买入钢铁、动力和零部件，通过机器和工人的手工操作后，生产出售价高于钢铁、零部件和人力成本的电冰箱。一所大学就得从下一级学校里招收学生，给他们提供几年的教育和评估，从而培养出能获得比没有来此接受教育的人更高薪金的毕业生。更多的例子将在这章的后面给出。

在分析资源转换过程时，组织被看做由投入、转换过程以及相应的产出组成的动态过程（见表1.3）。另外，要划分三种类型的投入、转换过程与产出：人力资源、有形资源和无形资源。这将在本章的后面详述。

表1.3　组织资源转换表

一张组织的一般资源转换表能描绘所有组织共有的活动。这种表还能改编为适合个别组织的表，只要加入个别组织的相关内容。按照这张一般资源转换表，后面的四个虚构的组织进行了相应的分析。

这张适合于任何具体组织的表格既包含有普遍适用任何组织中的元素，例如建筑物，也包含适合某些个体组织的特殊部分、活动或其他环境因素的组成元素，例如一个需要用面粉和发酵粉作为原材料才能制成面包的面包店。因此，当使用组织资源转换表进一步检测任何一个给定的组织的具体做法时，其组织转换过程的具体内容不仅包含一般的投入、转换过程和产出，还要加上其特有的元素，即那些只有在此个体组织环境才特有的投入、转换过程和产出。

还必须注意，尽管投入、转换过程和产出在转换表中是分开列的，但不应把它们做独立的考虑。组织也不应该与其外部环境相独立，同样道理，相互依存关系可以从资源转换过程中的各种因果关系中清晰地体现出来，即，如果没有转换过程，就不会有产出，而没有投入，转换过程也没法运行。然而，在开始时，我们要分别考察过程中的每一个阶段。

正如前面提到的，资源投入可以归为三类：人力资源（组织中的人）；有形资源（如机器和资金）及无形资源（如信息）。财力资源和人力资源将作为组织的内部职能部门在本书中（分别在第六章和第七章）进行详述，每一种资源又分别与外部环境中的因素相互作用。但是，在这一章中，资金和人力还是作为组织资源转换过程中的投入部分考虑的。

■人力资源

人力资源投入很明显是组织获得成功的关键因素，因为没有人力就不存在组织的活动。尽管组织中有人员角色和职责的等级划分，常被区分为雇主和员工，管理者和工人，但每个人付出的努力都对组织活动产生重要的作用。大家的努力必须尽可能地有效率，以便使运行成本最小，而产出和利润最大。人力资源一旦投入到组织中，不管他们在组织中的角色、职责和层次如何，都会明显地在组织资源转换过程中贡献力量。如果不能在合适的位置安排合适的人员，组织将很难达成它的目标。雇主或管理者有其特殊的任务和职责，包括招聘员工、管理和监督组织中投入的人力资源。雇员也有他们特定的角色和职责，一般投入的人力资源在划分的等级所处的位置越低，角色和职责被定义得越清晰。

组织必须考虑需投入哪些人力资源，用于启动、保持和发展组织的运作，还要考虑人力数量多少才正好是组织运行有效率的临界值。然后，组织中的人力必须设法处于发展的状态中，以确保他们具有处理其角色所要求的职责的相关技能。组织中投入的人力资源数量还必须受到监控以便适应组织运行的变化需求，即是否随着市场的变化而相应地做出增加、削减或保持人力数量等反应。因此，人力资源管理关注的是把人员招进组织内，再确保他们在组织中能做好分配给他们的工作，同时，在必要的时候还得解雇他们。第七章中会进一步详细分析人力资源管理。

■有形资源——资金

组织投入的最重要的有形资源也许就是资金了。正如在人力资源中给出的案例，组织没有资金就完全不能运行。不论是公有制还是私有制，所有组织要生存就必须筹集资金。投入的资金有多种来源，如股东、银行、利润、上级的预算分配或净利润的重新分配。作为公共资源的资金是指来自各级政府的基金供给或预算分配，包括地方政府或者来自诸如欧盟这样的跨国团体资金。

资金投入在三个方面对组织资源转换过程发挥作用。第一，财力资源为获得所有其他需投入的要素提供支持。获得人力要给他们发薪水，这是需要资金的。组织能支付给员工多少薪金会影响组织雇用和留住能完成组织任务的人员。激励也与用于奖励员工努力的财力资源数量直接相关。在制造业或流水线生产中，资金能买来生产最终产品的原材料或零部件。在制造业组织的资源转换过程中，其他重要的投入有机器、设备以及使其运转的能源，还有就是进行维修的备件。在服务型组织中，资金依然给其他投入要素提供支持，这些投入包括服务设计、服务运送的物理位置和客户服务部门运转的费用等。另外，还要购买外部的市场信息，这样才能指导组织内部的运行。

第二，财务资源要支持资源转换过程本身，即不仅要支付组织各项投入的费用，还要提供转换过程本身所需要的资金。一家工厂在购进了机器后需要一个健康的现金流转，以保证每天的运转，支付每周或每月的工资，以及给运作管理、营销、会计和质量控制等方方面面提供资金。同样，在医院这样的公有制组织中，也必须筹措资金以维持常规诊疗室、急诊部门、器官移植以及患者休养的病房等的日常活动。

最后，财务资源在产出这一阶段也是必要的。在适当的时机或场所，把组织的服务或产品运送或销售给市场中的顾客，也需要资金的支持。另外，需要有充裕的财力资源以支付组织产品或服务的广告、促销和营销等的费用，以求组织的客观形象得以有效保持。即便是对废品的处置都需要财力的投入。

■有形资源

另一类要考虑的有形资源是原材料或零部件，很明显地，它们对于组织生产出市场需要的产品或提供市场需要的服务是必不可少的。当考虑原材料或零部件时，主要的问题是成本和质量，因为组织要获得最大化的利润就得要成本投入的最小化，同时也不能在生产出来的产品或服务上做出折中。

所有的组织都需要建筑物，同时组织需要利用安置在建筑物内的必要的设备开展生产、进行交流以及满足健康安全的需求。这里，我们要考虑的问题是建筑物的大小、位置——是建在人口聚集区、汽车高速公路附近，还是海港码头附近？——还有建筑物与相应职能的适应性——是否有转化成本或是否是规划的绿地？

排在其次的有形资源投入是从公用事业公司购买的资源，如水（包括污水处理）、天然气和电力，还有地方政府提供的诸如交通基础设施及垃圾收集等服务。这些是必不可少的因素，因为不投入能量来发动机器和给办公场所供电、供暖，组织也是无法运行的。另外，道路的提供使组织能开汽车和货车，获得方便的公交路线、公交站和其他公共交通线路，再加上对垃圾的收集和处理，都对确保组织有效运行至关重要。

■无形资源

最后，要谈到组织中由信息和设计组成的无形资源投入。信息是十分必要的，它能使组织理解、分析组织外部环境里发生的事件，并做出相应的反应。组织要达到上述目的，首先要掌握的信息是关于市场和竞争对手方面的。在市场信息方面，组织必须了解市场的大小，哪些潜在的用户可能真正有需求以及如何提供符合用户需求的产品或服务。在竞争对手的信息方面，组织需要监控竞争对手提供了什么产品或服务，价格是多少以及对手当前的市场份额。市场营销将在第四章中详细讲解。

关于外部政治和经济环境的信息对于组织同样重要，尤其当组织即将发生诸如主要领导人的换届选举或国家划拨的预算发生重大变化时，此类信息能够用于预测和估计外部环境的变化，从而促使组织主动适应可能对组织产生影响的事件。信息资源的收集、分析和在组织内扩散的程度如何——要在适当的时机把正确的信息传送给适当的部门——既是组织有效运行的征兆，也是原因。一个好的信息流通表明组织能很好地理解和分析外部环境，并能确保长期保持这种能力。

组织系统和过程的设计也被看成是资源转换过程的一项投入。组织的有效设计、其内部交流系统、会计过程、工厂规划或者会客室的配置和装饰等，都代表了组织与外部环境的相关作用。某些具体的、需要增加某部分资源投入的重要性的资源转换过程也是存在的，这可以因所属的组织和行业而异。最容易让人理解的资源转换过程可能就是制造过程了，比如钢材这样的原材料转化成像汽车这样的产品。一些材料可能被生产成部件，而这些部件可能随后在其他组织中用做其资源转换过程的一部分。在服务部门，规划和服务的提供就是一种资源转换过程，因为为了能产出相应的服务，也对投入的资源附加了一定的价值。

为了贯穿上下文理解资源转换过程，下面编制了四个不同的组织的资源转换表，这些组织分属于公有制与私有制，分别在制造业和服务业，而且各自的外部环境的层次也不同。

√检查你的理解程度

你是否理解了“组织资源转换表”？

请解释组织资源转换表是如何代表一个组织的。

■Little Mester股份有限公司,一家医疗器械生产商

位于谢菲尔德的自负盈亏的医疗器械生产商（或称Little Mester）表现出与一般的模型所不同的资源转换过程（见表1.4）。具体内容有其自身的特点，如一些特有的投入（原材料）、过程（非正式的质量控制）和产出（精密工具制造者的工艺发展）。

表1.4　组织资源转换表：Little M ester股份有限公司,一家医疗器械生产商

续表

■Natp ow er股份有限公司，一家发电厂

“Natpower”的案例主要关注这家私有制的服务提供者（即发电厂）的国家影响因素。其独特的资源转换表（见表1.5）也包含一些常见适用的元素以及一些特殊的要素，如发电设备（投入）、与配电公司的交易（过程）和安全要求的无形资源产出。

表1.5　组织资源转换表：Natpower股份有限公司，一家发电厂

■中国国有钢铁企业

虽然20世纪80年代后期到90年代，中国的经济改革导致了私营经济的出现，但大多数大型的生产型企业仍然由国家掌控。因此，中国国有钢铁企业的例子使得处于世界范围内的外部环境下的资源转换要放在公有制制造业的环境下检验。同样，在企业的资源转换过程表中有一般的因素和特殊的因素（见表1.6）。一家大型的、由中国共产党领导的国家所有的钢铁企业有责任比资本主义社会里的私有制钢铁公司更具优势。这个组织不仅要实现国家生产计划的需求，还要提供其职工及家属的社会福利需要，如保健、上学、日常供应品和住房等。这种环境是全国性的，尽管有全球性的竞争国际政治氛围影响。

表1.6　组织资源转换表：中国国有钢铁企业

■超级大卖场

同样，对于一家大型的、私人所有的超市，其资源转换表（见表1.7）中的内容包括全球性和全国性的：说是全球性的是因为许多产品靠进口，而且海外的分支机构有很多家；说是全国性的是因为其最大的顾客来源在英国。其特殊的投入包括有商标和贴自己商标的商品供应商，特殊的转换过程是货架堆放以及特有的产出是超市的形象和名誉。

表1.7　组织资源转换表：超级大卖场

√检查你的理解程度

你是否理解如何为你熟悉的某个组织绘制一张组织资源转换表？

请为你的院校或雇主绘制一张组织资源转换表。注意要包括普通的因素和特殊的因素。

公司的法定结构

■专营商

专营商形式的企业是指由一个人所有和管理，同时对企业的所有债务负责的企业，这一点是这种法定结构形式的主要不利之处。专营商是企业的所有者，需要由个人筹集资金。专营商也能对企业进行直接控制，自行决定产品和服务、用户和市场以及雇佣和未来发展等方面的问题。专营商形式的主要优势是所有的利润属于所有者本人。

■合伙制

合伙制是指两个或更多的个人合伙建立的企业形式，企业中的每一个参与者都有无限责任。因此，如果合伙经营产生债务或最终破产，每一个合伙人对所欠的债务都有责任。也就是，债权人有权对一个或所有合伙人提出诉讼，用合伙人的所有资产偿还债务。另一种选择是合伙制企业转而采用有限责任，但是有限合伙并不常见，因为只有一些合伙人能具有有限责任，所以有限责任常用于创建有限责任公司而不是合伙制。

■有限责任公司

有限责任公司作为一个合法实体存在，与其所有者和管理者是分离的。因此，对债务的责任是以已发股份资本额为限，而不管股份是否转售，同时，当面临破产时，不能要求用股东的个人资产支付债权人的债务。创立有限责任公司要求与公司注册处签订各种文件，包括公司章程和公司执照。如果所有文件合乎要求，就会发给法人证书，公司开始作为合法实体存在。

√检查你的理解程度

你是否理解企业可以采用的各种不同合法组织形式？

请比较一下企业可以采用的各种不同合法组织形式。

组织结构

组织采用的结构有下列常见的五种形式。分别是简单式结构；功能式结构；事业部结构；控股公司结构以及矩阵式结构。

简单式和功能式的组织结构是集权式的，所有重要的和长期的决策都由高层领导做出。高层领导要制定管理和指导下级管理人员工作和任务方面的规则和程序，并且每天都要对各部门、产品、服务和市场负责。

与上相反，事业部结构、控股公司结构和矩阵型结构是分权式的，分别包含各事业部/子公司/项目团队，而且都具有相当大的决策权和责任。如果要使上述结构中的权利和义务在整个组织中实施，各事业部/子公司/项目团队之间的合作和协调以及董事会是至关重要的。

■简单式结构

简单式结构（见图1.2）一般存在于私有制小型企业，或者存在于公司成长和发展的早期。这种简单式结构是集权式的，所有短期、中期和长期权利和决策责任都掌握在总经理手中，而总经理往往就是公司的所有者。总经理/所有者控制和监管公司运作的方方面面。因此，简单式结构对于小型企业成长和发展的早期是适合的，能促使总经理/所有者控制企业的成长和未来发展，因为企业的生死与他或她利益密切相关，他或她就会专注于所售商品或服务以及市场。

图1.2　简单式结构

简单式结构在公司成长后会变得不再合适了。总经理/所有者会发现越来越难以控制和监管处于发展中的企业日益增多的任务和活动数量。总经理/所有者具有经营一家小公司的技能、知识和能力的可能性是存在的，但是，很可能缺乏经营一家成长型公司的相关技能、知识和能力。在这种情况下，如果企业要继续成长和进一步扩大它的市场份额，就要求改变其结构形式。不断发展的简单型结构公司通常发展成为功能式结构。

■功能式结构

功能式结构（见图1.3）是严格集权式、但效率很高的管理控制系统，从简单式结构发展过来的公司和稳定的公有制组织常采用这种形式。通常这种组织规模中等，相关产品和服务范围有限，进入的市场已被明确定义和划分。功能式结构会引入专业的职能管理者，由他们掌管不同部门，如营销经理、业务经理、财务经理和人力资源经理。在成长型的私人企业里，这些新配备的经理人提供在简单式结构里可能没有的专门技能、知识和能力。

图1.3　功能式结构

公司的董事总经理或董事长与负责各部门日常事务的部门经理之间会保持密切联系，因此，功能式结构的沟通和信息渠道的线性图式是短小而垂直的。按各种由雇员实施的职能或任务划分的组织会形成被组织中每一个成员清晰定义和理解的工作职位。短期的决策权力和责任一般在部门经理手中，他们与管理委员会进一步沟通，确保操作层面的事情也能反映和影响中长期的决策过程。但是，中长期的决策权力和义务仍在董事会手中。

组织需要从功能式结构继续演化的原因之一是组织开始实施产品或服务多元化，产品和服务范围有限及进入的市场被明确定义和划分的情况不再出现。从功能式结构发展过来的组织可能开发了大量的互不相关的新产品或服务，而且能够进入更为细分的市场。这种能够带来结构转化的增长一般是由于销售范围的扩充，而不是上一个案例中提到的原因，如组织从纯粹的国内市场进入国际市场。另一个增长的原因可能是出现相对原有市场份额更为广阔，需求量也更大的客户群。

当上述情况出现后，功能式结构变得非常受限制，而且不能很好地适应日益增长的多元化。生产和营销经理现在不得不处理多元化的产品及多元化的市场，但职能结构只有一个生产部门和一个营销部门处理所有事情。他们已经习惯了处理有限的相互关联的产品或服务，而且不一定有资源为更大范围的市场份额服务。因此，从本质上讲，组织为了适应发展和多元化，就必须改变功能式结构。正是功能式结构严格集权的特性阻碍了组织采取分散而灵活的行动以应付更为多样化的市场和产品范围。

功能式结构具有严格集权的特性，这可能也会使跨职能部门的活动变得困难。因为这种组织以垂直的和有上下等级的功能形式架构，因此，不同部门对其运行责任有清晰的认识，却很难配合处理其他部门移交的工作。一个尤其需要跨职能的团队是生产部门，先要从营销部门、业务管理和财务部门获得投入，并调查用户需求，从而开发出相应产品或服务，最后要进行运送和决定价格。局限于垂直而等级鲜明的职能结构是很难完成这些工作的，因为各种工作角色都被清晰地定义和理解。

■事业部结构

采用事业部结构的公司（见图1.4）包含独立的以某个产品线或服务为基础的事业部，如，一家摩托车制造厂可能有汽车事业部、卡车和货车事业部以及客运服务车（如公交车）事业部。或者，各部门可以以市场的地理位置来划分，如，欧洲事业部、亚洲事业部和北美洲事业部。组织也可能包含各种不同类型的事业部，即一些以产品和服务为基础划分，而另一些以所处的位置划分，如汽车事业部、公交车事业部、卡车事业部和海外销售事业部。但是，一个部门不能同时以产品和位置两种标准划分，所以很少看到“北美汽车事业部”或“亚洲公交车事业部”。

图1.4　事业部结构

事业部结构是分权式的，这样，按部门划分结构的公司与严格集权的功能式结构相比，通常可提供广泛而多样化的产品和服务。广泛而多样化的产品和服务系列的主要优势在于公司有能力共享每个事业部的总利润，同时如果有一个事业部业绩较差，其他事业部能够共担风险。

事业部的管理要求是事业部的领导或管理者有为他们管理的事业部进行短期和中期决策的能力和责任。这能促使董事总经理及其董事会集中精力进行组织的中长期计划。但是，事业部的领导或管理者与董事会之间要保持良好的沟通和工作关系，因为如果整个公司要朝着相同的方向前进，短期和中期决策与长期决策就得相互关联。

在事业部公司里的事业部具有自负成本、自收利润的特点，即本身要管理预算，既要达到预算目标，又要在预算范围下经营。各事业部还必须满足与收益率和资产使用率相关的性能标准，即用边际利润率和资产回报率作为每个事业部的主要评价尺度。公司汇总每个事业部工作绩效方面的信息，并得出整个公司的全年报告和财务报表。

同一个组织中的独立事业部在其内部再划分结构。事业部内部常采用的结构是功能式结构，因为这样对于较大型的事业部组织下的分散事业部的活动大小和范围是合适的。

事业部结构的潜在问题与资源分配、活动的总体协调及运行各事业部的成本有关。不同事业部之间的竞争因素和非常有限的资源可能会导致事业部之间的冲突，因为每一个事业部都竞相要求尽可能多的资源分配，从而获得好的成效，并受到总部的赏识。公司里事业部的分散范围也可能产生公司范围内的协调。如果在每一个事业部里的核心业务有所重复，协调问题也可能会加剧，从而促使运行事业部的成本增加。例如，在每个事业部的人力资源管理（HRM）职能就是耗资巨大的重复行为。与人力资源管理职能相关的活动对于在公司里工作的所有成员是相同的，而不管他们在哪个事业部里工作，由此看出，人力资源管理活动的集权性更为经济和符合实际。用集权的人力资源管理在所有事业部运行，整个事业部的每项人力资源管理政策就能在整个公司得以发展和贯彻，每个总部和事业部的雇员都采用总部的人力资源管理政策招聘和评价。而各事业部的不同人力资源管理职能不仅会导致重复浪费，而且采用不同的人力资源政策，会削弱合作精神。

另一个需要集权的服务是财务部门，法律部门也可以是分开的，以处理外界环境中各个层面的政治法律问题。

√检查你的理解程度

你是否理解下列组织所采用的结构：简单式的；功能式的；事业部的？

请解释这三种结构的相似之处和不同之处。

■控股公司结构

控股公司结构（见图1.5）通常能在大型的综合性公司找到，这种公司由母公司作为主要的投资公司，并能并购和处理下设的附属公司。采用控股公司运行是通常有一个公司总部，母公司借此来管理各项事务。这就意味着管理费用会比较低，因为公司范围的协调会带来一定的经济性。财务和法律部往往是母公司的一部分，在并购和处理子公司时，它们会提供帮助。

图1.5　控股公司结构

子公司以各自的名义继续经营，而由母公司全部控股和作为最大的股东。子公司的运营与总公司完全独立，其管理层拥有不断提高业绩的所有决策权和义务。因此，采用控股公司结构的综合性公司是分权式的。但是，总公司实施的控制系统在于要求子公司达到严格的财务指标，包括预期利润、边际利润率和资产回报率，否则就有被控股公司快速抛弃的危险。

拥有大量不同行业的子公司，这对母公司而言，能分散风险并共享利润。利用子公司能获得多元化，具有易剥离的特点，尤其当以差的业绩为准则时，一家或多家子公司便以此为标准决定是否剥离。

控股公司结构的主要潜在的缺点与子公司有关，它们可能把自己视为下一个被出售的对象。这种情形会激发相当程度的不确定性，从而使得子公司为长期管理而做相应变革的可能性很小。另一个潜在的缺点是一个普遍的现象，即多元化相比专业化更难以总体协调和管理，因此，控股公司管理层会面临复杂的任务。

汉森集团是一家多元化的综合性公司，由詹姆斯·汉森和戈登·怀特创建于30年前。这么多年里，它并购了各个行业的子公司，覆盖化工、烟草、能源、建筑材料和建筑设备等领域。由于它进行多行业的并购，汉森公司成为一家控股公司。在接下来的20世纪90年代早期，整个集团出现业绩表现较差的现象，这使它损失了35%的股票价值，所以公司于1996年决定解散汉森集团的合并关系。合并企业的解散产生出4家独立的公司：汉森公司、帝国烟草公司、千禧化学公司和US工业。在这次解散后，每一家公司都突破了20多亿英镑的营业额，股东也在产生的4家公司里获得股份。

■矩阵式结构

矩阵式结构试图要把分权式的优势和各领域的协作结合起来。经常采用矩阵式结构的组织是那些有两个截然不同但都很重要的领域需要管理和协作，这样才能完成整个产品和服务的配套的组织。矩阵式结构常被大型跨国公司、教育机构和小型的尖端服务公司所采用。

在大型跨国公司里（见图1.6），矩阵式结构的两个分支分别代表产品或服务领域和公司运行所处的地理位置。产品或服务领域的分支负责产品的生产或服务的运送，而矩阵式结构组织中的地理位置的分支负责广告、营销、销售和把产品或服务配送给他们负责的地理位置的终端用户。地理位置的分支是产品或服务的分支的用户，因为他们会先购买需要的产品或服务，然后出售给他们所管辖的位置的终端用户。

一家大学商学院的矩阵式结构（见图1.7）也有两个分支，一个分支负责提供产品，即高等教育的课程，并与矩阵的另一分支——受教育的人形成对应。另一分支管理课程的设置，因此，还要负责把这些产品（课程）灌输给终端用户（学生）。内部用户，即课程的使用者与课程的外部使用者可以采用同样的组织：全日制学生或非全日制学生；本科学生或硕士学生；收费学生或免费学生。无论学生学什么，每个学生组成各门课程（或称产品）的一个班，如企业研究本科班（Hons）、HND公共政策与管理班、工商管理硕士班或人力资源管理班中的MSC。

在矩阵结构中，为了使一个分支能开设课程和让外部用户满意，就需要矩阵另一个分支的服务，他们代表教职员工，通常组成小组以提高学术技能和教学质量。矩阵的这个分支负责给每个班提供教师和负责所有教职员工的发展问题，以确保每个教师在学术技能和教学方法上有足够的竞争力来提供内部用户（学生）所需要的服务。因此，矩阵中两个分支的交流与合作应集中在科目组，同时，课程领导要在哪位教师给哪个班教授哪个科目中的哪一门课程的问题上达成一致，所以，教学是发生在这种矩阵式组织里的主要活动。这种矩阵式组织里两个分支的人员直接促使组织终端的教职员工能自己做决定，并对开设课程和教授学生直接负责，这些都避免了等级官僚机构。假设工作任务和责任非常明确，把矩阵结构两个分支的决策义务分散给教员能增强教员参与的动力。

图1.6　矩阵式结构：跨国公司

图1.7　矩阵式结构：教育机构——大学商学院

人们的角色、责任和义务定义不明晰是矩阵式结构的潜在的弱项。

小型尖端服务公司的矩阵式结构一端包括专业技能组，而另一端包括一组位置。设计顾问（见图1.8）会把办事处设在英国的各个地区，以处理财务和来自客户的各种问题，还要分配人员在办事处外工作。客户项目的实质是确认为了满足工作需要是从当地设计人员中选择，还是需要从不同的办事处抽调人员组成设计组。

图1.8　矩阵式结构：尖端的服务公司——设计顾问

调集一个团队进行一个具体的项目，然后当项目结束时解散这个团队，直到有下一个项目时才又组建另一个团队，这是矩阵式结构的主要特征，也是保证组织的分权性和灵活性的条件。

无论具体体制是什么，是跨国的、私有制的、公有制的、制造业的还是服务业的，矩阵式结构的成功主要依赖于矩阵两方面在任一产品或服务的任一市场上的沟通与协作。这要求来自矩阵两个分支的人员所组成的团队在组织里相遇和处理他们内部的用户关系时能够很好地在一起工作。终端用户的品质或外部用户的经验主要取决于矩阵两端内部用户的关系。因此，实施矩阵式结构的主要潜在困难发生在当矩阵两端的人员不能在一起工作和进行交流与协作时会阻止决策过程，反过来也就影响外部用户或终端使用者对产品或服务的体验。

√检查你的理解程度

你是否理解控股公司结构和矩阵式结构的特点？

请陈述在哪一类组织里会采用控股公司结构和矩阵式结构。并请解释这两种结构是如何在上述组织中运行的。

组织文化和组织行为

文化的研究是吸引人的，但也是复杂的。研究文化非常重要，因为组织必不可少由人组成，也正是他们带来了他们在社会中获得的文化。文化同时存在于组织的内部和外部环境中。外部环境的文化将在第九章中详述，讲解的是社会文化环境或模型中的LONGPEST的“S”，另外在第二章中也有讲解。这一章，我们来看内部组织文化并分析与组织结构相关的“小鸡与蛋”的内涵。在组织文化与组织内四大职能的有效率和有效能的运行之间也存在清晰的联系。在分析组织环境的所有步骤中，应该注意社会文化与组织文化的联系，这样才能在考虑如何管理组织中的员工时做出合理的决策。

为了分析组织文化，常常用到韩第开发的大众模型。凭借对组织的考察和调查，韩第把下面要考虑的四项必要的内部文化模型分离开来。

■权势文化

小型的企业家型的组织（即所有者和少量雇员的组织）可能会出现权势文化。这种组织是一个由朋友构成的团体，招进来的同事或员工都是所有者/管理者熟悉的人。权力的中心和所有重要的决策都位于所有者/管理者身上，他们要么由个人掌管工作的方方面面，要么相信同事和员工能自觉地按照所有者/管理者做事的方法处理事情。下面的模型描述了这一点（见图1.9），就好像有一只蜘蛛位于网中央。

图1.9　权势文化

资料来源：查尔斯·韩第的《了解组织》（企鹅书店,1976年第一版，1993年第四版）。查尔斯·韩第此书的版本是1976，1981，1985，1993。得到企鹅书店有限公司的好心同意，在此引用。

最可能形成权势文化的正式组织结构是这一章前面讨论的简单式结构。

“克隆”员工的选择对于企业家来说，可能是深思熟虑的，也可能是无意识的。不管有没有明确的追求，内部文化总是朝着让组织内部成员亲密和舒服的方向发展。这会产生进一步的问题，因为想进入组织的人有文化差异，同时，文化可能很少以开放的方式平等地公开给所有人，因为社区内成员不愿意有文化差异的人加入。权势文化由于运行中的冒险精神而令人激动，即权力中心的人员能在一种没有权限的和必定有人支持的环境下做决策。他们以自认为企业家会应用的方式运营，当他们正确时，会受到奖励和祝贺，但是当他们不小心犯了错时，也很可能受到责难。

如果没有领导者，权力中心就会丧失，社团就会分解。如果领导者病了或去世了，组织会很忧伤，而且要付出努力才能从损失中恢复过来。这些表现出社团文化的一种危险，因为组织过于依赖组织的创立者和企业家，他们完全是组织的中心和灵魂。

当组织进一步成长后，社团太大了，几乎不能让所有的成员保持彼此之间的亲密性。就像结构要随着成长变化而从简单式结构发展成功能式结构一样，文化也要发生相应的变化。韩第得出的下一种文化是角色文化。

■角色文化

角色文化（见图1.10）反映的是功能式结构和事业部结构，而且，在有多个部门、事业部和不同的地域范围的大型的成熟组织里很常见。角色文化的特征是以组织中的每一个人为基础，他们都有具体的工作名称和严格的工作定义，也都清楚在他们为实现组织目标而努力时组织对他们的期望。角色文化组织是功能性的，有等级的和严格系统化的，还会有清楚备案的、例行的过程和组织良好且有效地运行。由于这类组织的大小和运行时例行公事的特点，他们都发展成牢固的、可预计的机构，进行运营的方式就是他们做事的方式，因为他们都已习惯了。这些文化会以改变一项重大威胁的频率和速度聚集，因此，是不适合求变的环境的。

资料来源：查尔斯·韩第的《了解组织》（企鹅书店,1976年第一版，1993年第四版）。查尔斯·韩第此书的版本是1976，1981，1985，1993。得到企鹅书店有限公司的好心同意，在此引用。

图1.10　角色文化

■任务文化

韩第的任务文化（见图1.11）更为灵活，常常在频繁的在各个领域为不同的顾客服务的组织中出现。任务文化与矩阵式结构组织密切相关。

图1.11　任务文化

资料来源：查尔斯·韩第的《了解组织》（企鹅书店,1976年第一版，1993年第四版）。查尔斯·韩第此书的版本是1976，1981，1985，1993。得到企鹅书店有限公司的好心同意，在此引用。

具有任务文化的组织承担非常具体的为内外部客户解决问题或解决纷争的任务，通常以顾问的方式。这种文化必定以团队为导向，因为每一项任务或项目要求组建一个新的、能包含所要求的技能和知识的团队，这样才能确保项目的顺利完成。这样一种文化是高度灵活的，但也是耗资巨大的。解决纷争的文化经常在组织要解决其他文化难以胜任的问题时被引入组织。项目小组的成员将通过对资源的奢侈使用来展现他们的技能和竞争力，因为他们为了完成要求能使用各种资源。

■个人文化

韩第的第四种组织文化是个人文化，在这种文化里，一组专家为了一项具体的任务而走到一起协同工作（见图1.12）。这些人可能是自己经营的，或者至少在某种意义上说不打算只做组织的雇员。更准确地说，他们给组织提供优质的服务，因此也接受组织提供的经济奖励。正如韩第所陈述的，他们可能甚至会避免“组织”一词，而更愿意用诸如“实践”的术语来描绘他们所从事的集体活动。个人文化集中体现在特定的、由个人掌握的专业技能上，没有这些技能，组织就不能运行。而这些个体认为自己应得到高度重视，自己是独特的、有创造力的而且完全不用多解释。这种具有个人文化的专业人士的典范是学术工作者、医生、律师和管理顾问。

图1.12　个人文化

√检查你的理解程度

你是否理解韩第对文化的定义？

请给出韩第的四种“文化”的定义，并描述会出现每种文化的组织类型。

文化与结构

毫无疑问，组织内部文化与组织内部环境和外部环境的其他元素之间有密切的联系。组织的大小和结构能指示组织中的人员工作的方式。一家小型的、企业家型的结构是简单式的小型组织不可避免地会经常看到领导的行为，听到领导的言论，因此，与组织创办人的密切接触使创始人成为员工模仿的对象。一家部门和工作都明确定义的大型组织表现的经常是角色文化，因此新员工会被期望很快了解其特定的工作和任务，这有两个原因：让他们融入职位或角色和让他们能够做出满足组织要求的行为。任务文化与矩阵结构有紧密的因果关系，因此两者都与在任务或项目导向的环境下商品或服务的提供有关。个人文化也许与某种结构联系不那么紧密，但是由组织招聘的具有个人才能的人提供的服务绝对是与参与者的行为方式有关。

正如将要在第二章中讲到的，社会文化由大家共同形成，同时又控制着我们。无论社会文化的影响来自何处，其对投入到资源转换过程中的人力资源的作用是组织运行能力的关键因素。组织努力要做的工作是在为完成工作而采用的结构和聘用的人力资源的文化之间找到协调，这样，组织的目标才能得以实现。组织可以是多文化的，可以在企业态度上具有全球观念，即同时在多个市场上运营，并对特定环境下的雇员和顾客的需

资料来源：查尔斯·韩第的《了解组织》（企鹅书店,1976年第一版，1993年第四版）。查尔斯·韩第此书的版本是1976，1981，1985，1993。得到企鹅书店有限公司的好心同意，在此引用。求的感知性要做到地方化。每一个人都生活在一定的文化氛围里，但是只有聪明的人才能驾驭文化。

√检查你的理解程度

你是否理解组织结构和韩第的各种文化之间的关系？

请辨别哪种结构与哪种文化最有可能一起出现在组织中。

概要

这一章讲述了组织的不同类型，组织的资源利用以及组织的结构和文化。下面的概要涵盖了这一章的所有方面。

1.公有制组织是由地方或国家政府或集体所有的机构所有。公有制组织的例子包括警察、国民医疗健康服务部和各大院校。

2.私有制组织由个人、家庭或股东所有。私有制组织的例子包括马克斯和思班塞公司、马可尼公司和皇家道尔顿公司。

3.所有的组织投入资源，进行加工，然后得到比原始投入更有价值的产出。这就是“组织资源转换”。

4.一个组织的资源投入包括三大类：即人力、有形的和无形的。

5.所有的组织都有常见的资源投入、转换过程和产出。常见的投入包括雇员（人力）、资金（有形的）和信息（无形的）。另外，组织会有其特定的投入，如一所大学要包括教师（人力）、高射投影仪（有形的）和专业科目知识（无形的）。

6.企业会采取三种基本的合法结构。这就是专营商、合伙制和有限责任公司。专营商的事务由一人管理，他就是要为企业承担所有债务的人。合伙制由两个或两个以上的个人合作创立新公司，每个人负有无限责任。因此，如果合作导致债务或破产，每个合伙者要对欠下的所有债务负责。有限责任公司因已投入的资产而存在，因此，对债务的责任仅限于注册登记时的数额。

7.有五种常见的组织结构：简单式的、功能式的、事业部的、控股公司的和矩阵式的。简单式结构是集权型的，所有短期、中期和长期的决策权和责任都在董事总经理手中。功能式结构会出现在以下这类组织中，它们在明确定义和严格细分的市场上提供一系列有相关性的产品。事业部结构是分权式的，因此使用这种结构的公司在与实施更为严格和集权的功能式结构比起来时，它们能提供范围更广、类型更分散的产品和市场。控股公司结构通常在大型的工业集团里能找到，这类企业是由一个母公司并购子公司形成。使用矩阵式结构的组织在其内部有两个截然不同但都很重要的领域需要管理和协作。因此，矩阵式结构常在大型跨国公司、教育机构和小型尖端服务公司里找到。

8.文化是通过参照韩第的组织文化来考察的。权力文化常出现在小型的、企业家型的组织中，在这类组织中，所有者和雇员都是“社团”的成员，而所有者就是权力中心。简单式结构的组织常常具有权势文化。角色文化出现的组织是组织中的每一个人有具体的职位，也都清楚在他们为实现组织目标而努力时组织对他们的期望。通常具有角色文化的组织采用的结构是功能式和事业部型的。任务文化通常在以团队为基础，从事解决问题工作的组织中出现。在任务文化组织中，组织的结构是矩阵式的。最后，出现个人文化的组织是由一系列专家合作为顾客或用户提供特定的服务的组织，如牙科医生的从医活动。很少有上列已知的正式结构会出现于这种个人文化的组织中。

案例分析的学习成果

在阅读完这一章和做了相关练习后，你应该学会了如何应用理论和模型，如何分析形势及评估你进行应用和分析的正确与否。下列的学习成果栏概括了你在学习组织理论时应该了解的应用、分析和评估方面的内容。案例分析和随后的问题使你有机会检测你在学习本章关于伦理问题和结束篇案例分析中的成果如何。

道德问题的案例分析1.2

英国辛根塔试制稻谷以促成消费者对转基因食品的赞同

——戴维·弗尔因

在一项新的针对备受争议的转基因食品生产的行动方针中，辛根塔公司，这家世界上最大的农业化学集团正在寻求市场的支持，以生产能帮助肾透析病人的转基因稻谷。

这种新品种的稻谷已被除去了负责过敏性反应的蛋白质。针对亚洲市场，该公司承诺要改善由于肾病需要透析的患者的生活，他们由于不能承受谷物中的高蛋白而不能进食米饭。

尽管销售前景并不是很好，但来自日本检测者的赞同将代表对辛根塔的一项新策略——去年把阿斯特捷利康的农业化学公司与其瑞士竞争对手Novartis的同行业公司进行合并。至于它在美国的对手孟山都公司（美国孟山都公司），在面临欧洲和巴西的广泛抗议后，被迫收敛了对转基因稻谷的野心。

在美国孟山都公司没能说服欧洲的用户相信把谷物转化成能自己产生杀虫剂或对除草剂产生抗体是安全的之后，它的退让使辛根塔学会了很多。

这家公司在美国之外的市场上给用户带来明显益处的转基因食品方面，可谓担当先锋。

Michael Pragnell是辛根塔的首席执行官，他相信这种谷物能使检测者和用户改变对转基因问题的看法，总体上看，大家的态度转变集中在食品的利害相比，而不是相关技术。

“这是一个瞄准机会的市场，但是还有待发展，调节员要么不再那么苛刻，要么否认对患者的益处。”Pragnell在《金融时报》的杂志社对其的一次采访中说道。

“我们追捧这类市场不是为了发财，而是为了引进改变市场的压力。”

戴维·Evans是调查组长，他并不认为使欧洲的用户相信转基因食品的益处有多难。“关键是使用户相信食品是安全的。第二步要跨越的台阶才是让用户看到真正的益处，”他说，“但是，我们必须有能力做试验，而在欧洲还不能做试验。”

辛根塔从转基因食品的种子中获得的25亿美元收入只是美国孟山都公司的1/10，但分析家认为辛根塔在这个行业中具有最令人注目的技术平台之一。

去年，辛根塔在进行稻谷（是世界上最重要的谷物）基因解码上超过了美国孟山都公司和公有制的国际稻谷系列项目组织。稻谷的基因组比人类的要大，而且除了与其他谷物有许多相似之处，它还为改变各种主要食品的基因提供了一个蓝本。

道德问题的案例分析1.2的问答题

1.你认为日本的调节者是否应该支持这种新的转基因后没有蛋白质的稻谷？请给出理由。

2.调节者是否应该对销售这种没有蛋白质的谷物有所限制？如果是的话，他们应该如何做？

3.对转基因食品生产、分配和销售的严格规定增加了用户心中对转基因食品的怀疑和顾虑，而不是信心。请对这句话给予评论。

资料来源：《金融时报》，2002年8月19日。授权转载。

结束篇案例分析1.3

个人热情的相对优势

——Clare Gascoigne

家庭型企业常被外人认为有许多的不利之处，如家庭成员会依靠企业来支撑他们的生活方式。但是，家庭所有制也能带来不仅仅包括能把名字刻在门上的兴奋的优势。

“有许多商业原因来解释为什么家庭所有制公司可能愿意保持家庭所有制，”家庭企业研究中心的Peter Leach说，“家庭企业能利用其特有的‘家庭性’来创造有竞争力的优势，并与其对手区别开来。”

对于许多家庭来说，从事企业的价值体现在能确保不被一家较大的公司购买和吞并。“为这些家庭的成就而自豪的情绪是很强烈的，而且常会有管家的总体感觉。大多数所有者想得到的结果是被看做是给家族带来财富的一代。”Grant Gordon说，他是家庭企业机构的主任，这家机构是有关家庭企业的独立协会。

但是，正如Leach先生警告的，情感的扭结绝不可超越商业的现实。“许多家庭常常想要一个传代物，上面刻有家族的名字，或者，他们会争辩说由于他们的企业给当地创造了很多工作岗位，因此，他们有理由继续经营。这些就是情感上的一些原因，而且可能会是危险的。经营要按照正确的路线进行下去。”

确定你要继续你的家庭企业是否是为了“正当”原因并不简单。Leach先生建议家庭要不断地质疑为什么要从事经营，家庭所有制给公司带来了什么以及是否会有长远的发展。“你必须脱离情感的因素并质疑现状。就是要更新和清晰你从事家庭经营的原因。”他说。

雇用职员也是一个问题。“对于许多家庭来说，采用进步的雇用制度和认为家庭所有制应按照动机和进取心来给予报酬是非常重要的。”Gordon先生说。他说家庭公司有义务让其员工做的比一家跨国公司期待的还要好，而且能从中获得奖励。

家庭所有制企业的一个潜在的益处是“有忍耐力的资金支持”：股东并不要求有逐年递增的现金回报。但是，家庭企业方面的顾问警告说给予家庭企业控股者一份体面的回报能有效避免对家庭公司有破坏性的意见。

“许多家庭公司会具有比舆论提及的公司更为长期的规划，”Gordon先生说，“股票市场是一个并不友好的地方。家庭公司可以做出非常规的企业决定，建立一个在未来几年可能不赚钱但具有持续价值的公司。”

但是具有长远的观点要求得到一切所有者的赞同和投入：在家庭公司里，存在失败的危险，因为分散的所有权可能不能在公司的目标或者实现目标的最好方式上达成一致。如果公司有大量的小股东，一般的情况都难以规划，而且公司可能需要花费巨大力气以建立家庭信条使所有者通力合作。“这需要有权威的领导力，需要一位有推动力的家庭领导者。”Gordon先生说。

但是，这可能是个问题。Leach先生说：“诚实地说，家庭公司的极少数才会有好的基因库。下一代的子孙通常没有第一代那么优秀，而且如果你认为公司将被出售的话，你必须抓住核心问题。”

下几代可能发现有必要改变公司的本质，这才是保持公司存在的一个重要因素。William Jackson& Son是一家总部位于Hull的食品公司，生产诸如Yorkshire布丁、品牌为Aunt Bessie的产品，这家公司现在由第五代子孙掌管；它创立时只是一家住宅区附近的小商店，在重返它的基础行业前，曾进入保险业和汽车代理。

另一个家庭公司，名为Timpson，有相类似的转换过程，先从生产鞋到销售鞋，再到修理鞋，而最近换成修理手表。

John Timpson是Timpson的330家修鞋厂、配锁店和修表店的董事长和首席执行官，他对这家由他曾祖父创立的公司充满热情。“从来没有一天白白流逝，每天我总要为公司做点什么，”他说，“我最突出的爱好是谨慎从事，不让这个家族的其他成员失望。”

Alexander Hoare是迄今为止家族的第11代子孙中第一个加入私有制银行C.Hoare的人，他同样受到情感结的驱动。“确实会有情绪化的爱恋。家庭公司的确产生一些十分有力的力量，这些力量可能对公司有益——它们对于家庭成员是有用的补充和保持工具。许多人能被钱以外的因素所激励。”

但是他也看到了对用户的直接益处。这家银行拥有客户的数量使得能在对每个人都了解的基础上做出决定。“我们能在24小时内借给客户100万英镑，而不用翻看好几层高的信用记录。这在公有制银行里是很难做到的，审核的严格性及官僚作风使它无法做到这一点。”

对家庭企业的个人接触延伸到对职员的管理。Timpson先生计划明年在他家里为员工举行一场聚会，以庆祝公司的百年诞辰。“员工对我和我的儿子（名叫詹姆斯，是公司的总经理）很满意，他们感觉能了解我们，而且他们喜欢这样，”他说，“他们知道谁在经营公司，以及下一个经营者是谁。这种连续性是非常有效的。设想一下如果首席执行官每三年换一次，公司怎能经营得好？”

但是他也提到了其他一些家庭所有制有益处的原因。“我们能非常迅速地做出决定。我们只需要做出决定，而不必担心是否要召集董事会开会。没有人会与我不同一条心。”

C.Hoare银行的多数家庭所有者（有七位家庭成员进入管理层）相信决策是一项团体事务。但是家庭所有制使得决策能按照不同寻常的方式进行。

Hoare先生说：“能够提供其他银行不能进行的服务是一件很好的事情。我们有意保持与我们的竞争对手有差异。能提供与众不同的服务，这就是我们的特殊性之一。”

驱动家庭公司的热情和情感能帮助克服可能导致其他公司破产的困难，也能得到跨国公司需要用金钱换得的奉献精神。但是，还是需要用商业和实际的理念进行调节。

资料来源：《金融时报》，2002年9月19日。授权转载。

结束篇案例分析1.3的问答题

1.列举公司采用私有的家庭所有制的优点和缺点。

2.列举由股东控股的公有制公司的特点。

3.比较私有制和公有制。

要获得更多的案例分析，请访问www.booksites.net/capon

简答题

1.解释术语“集权型组织”。

2.解释术语“分权型组织”。

3.组织成长和外部环境成长的区别是什么？

4.列举五种组织的内在结构。

5.功能式结构是集权型的还是分权型的？

6.请概括矩阵式结构的主要特点、长处和短处。

7.事业部结构是集权型还是分权型的？

8.给术语“组织资源转换”下定义。

9.资源转换过程表的三个步骤分别是什么？

10.资源投入主要是哪三大类？请给出每一类的相应例子。

11.列出韩第的四种文化类型。

12.组织具有权势文化的主要弊端是什么？

13.哪两种结构可能会发展角色文化？

14.具有任务文化的组织可能会从事哪种类型的工作？

15.在哪种类型的组织中能找到个人文化？

设置的问答题的学习成果

在阅读完这一章和做了相关练习后，你应该学会了如何应用理论和模型，如何分析形势及评估你进行应用和分析的正确与否。下列的学习成果栏概括了你应该有能力完成的事情，而设置的问答题使你有机会检验你学习本章的成果如何。

设置的问答题

1.辨别和分析组织资源转换表三个步骤之间的关系。使用私有制或公有制的公司例子来阐明你的回答。另外，通过什么方式能确保产出高质量的物品？

2.以图表的方式阐明下列各种组织的结构。给出你确定的符合各种组织的结构类型的名称，并解释你的选择:

■一家位于伦敦的报纸或定期刊物的经销店，由所有者自己经营并雇用了一名负

责早报的男孩、一名负责晚报的女孩及两名店员。

■格拉斯哥城郊的一家花卉商店销售各种各样的花草和园林建造设备给普通大众。这家花卉商店的花草由附属于它的一家商业苗圃供货，同时，这家苗圃也给苏格兰西部的其他花卉商店供货。而店里的园林建造设备是从多家供应商那里批发的。这家花卉商店雇用了30个人，包括一名苗圃经理、一名营销经理、一名会计和一名人力资源经理。

■一家针对整个英国的市场调查公司，办事处设在阿伯丁、利兹、南安普敦、爱丁堡、曼彻斯特、加的夫、斯旺西、诺丁汉、格拉斯哥等地，还在伦敦设有两个办事处。

3.给下列每个组织选择五种常见的组织结构中相适应的两种。比较你选择的两种结构并评价两种结构中哪一种更适合对应的组织：

■一家大学的理科学院，其中的本科毕业理学士要求三年时间的全读，一些硕士

和博士学生要保证毕业后具有研究能力。

■一家在英国、中国香港、新加坡和马来西亚等国家和地区运营的管理咨询公司，近来又在约翰内斯堡、南非开办了办事处。这家公司提供审计、税收和公司规划方面的咨询服务和专家意见。

4.比较权势文化与角色文化的异同。分别说明权势文化和角色文化的长处和短处。评价文化与结构之间的联系以及文化对组织运行能力的影响。

网站链接　

网址是www.booksites.net/capon

1.在开篇的案例分析中提到的公司哈雷·戴维森可参看网站。

http://www.harley-davidson.co.uk

2.道德方面案例分析提到的公司辛根塔可参看网站。

http://www.syngenta.com

拓展阅读

BrocklesbyJandCummings,S（1996）‘Designing a viable organization structure’, Long Range Planning,29（1），January.

Burack, E H（1990）‘Changing the company culture-the role of humanresource development’, Long Range Planning, 24（1）,February.

Carmichael，J（1992）‘Managing inputs’, Long Range Planning, 25（1）, February.

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