组织文化的形成及评价

10.4.2　组织文化的形成及评价

1.组织文化的形成过程

一般认为，组织文化的形成过程有四个阶段。

(1)组织创建者的经营理念与经营哲学形成阶段

组织文化的最初源头是组织的创始人。组织的创始人对组织早期文化的建立具有主要的影响。因为创始人不仅有最初的设想，而且在如何将这些设想付诸实施的问题上他们有自己的偏好。从一定意义上说，组织文化就是创始人的设想和偏好与员工自身经验相互作用的结果。如福特汽车公司的亨利·福特、惠普公司的大卫·帕克特等人都是一些非常明显的例证。在各自组织文化的形成过程中，他们作为个人都施加了无法估量的巨大影响。沃森虽然已于1965年去世，但是他在研究开发、产品创新、员工着装和补偿政策方面的理念至今仍影响着IBM的经营实践。沃尔特·迪士尼公司的经营重点依然是沃尔特·迪士尼最初的设想——一个制造幻想和欢乐的王国。沃尔—玛特公司的承诺——节减、朴实和物有所值，则是直接来源于晚年的萨姆·沃顿。

(2)甄选阶段

决策者对候选人是否适合于组织的判断，将显著地影响到谁能被雇用的最终决定。这种努力确保了员工与组织之间恰当的匹配，不管是有意还是无意，都会保证所聘员工的价值观与组织的价值观基本一致，至少与组织价值观的大部分相一致。甄选阶段也给求职者提供了一些组织的信息，候选人对组织有所了解之后，如果发现自己的价值观与组织价值观有冲突，就可以选择退出候选人之列。因此，甄选阶段成了一种双向通道，它允许招聘者和求职者在相互不匹配时中止他们之间的联姻。这样，甄选阶段通过筛选掉那些可能会有损于组织核心价值观的人，起到维系组织文化的作用。

如应聘宝洁公司品牌管理工作初级职位的求职者，要经过一系列令人精疲力竭的申请和选拔过程。面试者是被挑选出来的部分公司的精英人物，通过讲座、录像、电影、面试练习、角色扮演等一系列培训，来发现那些能够很好地适应宝洁公司要求的候选人。为了考察候选人是否具备某些素质，需要对候选人进行深入的面谈，这些素质包括，能够“创造出大量出色的业绩”、善于“发现并理解问题”，而且能够“得出推理严密和可被充分证实的结论并付诸行动”。宝洁公司很重视理性思维，因而要求员工也具备理性思维能力。大学毕业生首先要在校园里经过两次面试和一次一般知识测验，所有这些都通过之后，再飞往辛辛那提市，接受三次一对一的面试和一次午餐时的群体面试。每次面试时，面试主持人都会尽力去发现在申请人身上是否确实存在着一些优点，因为公司相信这些优点与在宝洁公司工作取得成功有密切的联系。

(3)高层管理人员的言传身教阶段

组织高层管理人员的举止行为对组织文化也有重要的影响。高层管理者通过自己的言行举止，把行为准则渗透到组织中去。例如，公司是否鼓励冒险，管理者应给其下属多大的自由，什么是得体的着装，什么样的行为应以提薪、晋升或其他诸如此类的奖赏予以鼓励，等等。

(4)社会化阶段

不管组织的人员甄选和录用工作做得有多好，新员工都难以被彻底灌输组织文化。这是由于他们对组织文化不熟悉，容易对组织已有的观念和习惯构成潜在的干扰。因此，组织要帮助新员工适应组织文化，这种适应过程，被称为社会化。

组织文化的形成可以用图10-8表示：

图10-8　组织文化的形成

2.组织文化的评价维度

组织文化是由组织观念、组织精神、道德规范、行为准则、历史传统、组织制度、组织的内外部环境、组织形象等构成的。因此，它的评价也应围绕这些内容。霍尔斯塔德等人在20世纪90年代初通过案例研究，提出了10项组织文化的评价维度。

(1)组织成员的认同感。指组织成员认同整个组织还是只认同自己工作的程度。

(2)强调群体的程度。指工作活动以群体为主还是以个人为主的程度。

(3)单位整合度。指鼓励组织中各单位彼此协调配合的程度。

(4)以人为本。指领导者进行决策时，主要是考虑完成任务还是考虑该决策对组织成员的影响。

(5)控制水平。指对组织成员进行控制的严格程度。

(6)风险容忍度。指鼓励组织成员积极进取、创新和冒险的程度。

(7)奖励准则。指组织对员工实施加薪、提级时，是根据绩效还是根据资历及其他非绩效性因素。

(8)冲突容忍度。指鼓励组织成员把冲突公开并进行批评的程度。

(9)组织取向。指组织的管理者是重视目的、结果，还是重视达到目的的过程手段。

(10)以开放系统为中心。指组织对外界环境变化反应的灵敏程度。

应当指出，上述10个特征应被看成是从一个极端到另一个极端的连续体，也就是说，应把上述特征看成是评定组织文化的维度。根据对这10个维度的测量并加以综合，就可了解某一组织的组织文化全貌。

当然，用这10个维度来评定和测量组织文化，是否能完全概括组织文化的全部内容，还有待进一步的研究和检验，但霍尔斯塔德等人的研究为我们研究组织文化提供了参考框架，并指出了进一步研究的方向。