组织机构设计与结构功能的分析介绍

第一节　组织机构设计与结构功能

所有大众传播活动都是通过一定的组织形式有系统、有序地进行的。科学合理地设置媒体的组织机构和建立科学有效的管理体制是媒体事业健康有效运行的可靠保证,也是媒体事业发展成熟和逐步现代化的显著标志。

一、组织机构的基本概念

1.组织机构

组织机构是现代管理中管理主体的组成形式,是现代管理活动中管理者行使管理职能、实现组织目标的组织保证。

无论是宏观的组织机构还是微观的组织机构,都具有以下特征:

(1)组织机构作为一个整体具有共同的目标和任务。换句话说,组织机构是靠共同目标和任务组合起来的一种形式。

(2)组织机构的基本特征是信息交流和分工协作。学者巴纳德在《经验职能》一书中说:“所谓组织机构,就是一个有意识地协调两个人以上的群体活动或力量的合作系统。”

(3)组织机构作为有目的的合作系统,是一种有序的权益角色结构形式,组织中的每个人都有明确的职权、职责和组织关系。

具体来说,组织机构是一个管理系统,在这个系统中,人员进行分工,功能有所分化。组织中的每个成员担任不同的角色或职务,承担不同的责任,共同协作,为实现共同的目标而有序工作。

综上所述,组织机构是围绕一个共同目标,人们进行分工协作的过程以及由此建立的一种职权结构形式。作为过程,组织机构是在一定的时间和空间内向组织中的各个成员分配工作,统一各种行为的动态活动;作为结构,组织机构是把动态活动中有效合作的相互关系,相对静止而形成的静态结构模式。

2.组织机构的要素

组织机构作为一个管理系统,一般包括下列要素:

(1)人员

组织机构有一定的编制数量,人员按照编制数量来配备。有的是管理者,有的是被管理者。无论是管理者还是被管理者,都要求具有良好的素质(包括政治素质、品德素质、知识素质、业务素质、能力素质等),同时人员之间致力于建立良好的人际关系。这是建立组织机构的基本条件和要求。

(2)岗位与职务

岗位与职务是构成组织机构的重要因素,在组织机构中明确每个人的岗位、任务以及相应的职务,形成一定的岗位职务结构,是设计组织机构必须考虑的问题。

(3)职责与权力

在组织机构中,不同岗位和职务的人享有一定的权力,同时也要承担不同的责任。责任与权力相一致,以达到统一指挥、协调和控制的目的。

(4)信息

组织机构内部以及组织机构内部与外部的联系,主要通过信息的及时传达和沟通来实现。信息传输畅通和反馈及时,可以保证组织机构的正常有效运转。

(5)目标

建立任何一个组织机构都是有目标的,目标是构成组织机构不可缺少的要素,也是组织存在的根本理由。组织目标贯穿于组织运作的全过程,在组织运行中的各个环节都发挥作用。

组织机构中的要素不是孤立的,而是有密切联系的,其要素之间的关系如图5-1所示。

图5-1　组织内要素之间的关系

二、设计组织机构的原则

一般说来,组织机构的设计和建立应坚持以下原则:

1.以目标为核心,以职能为依据的原则

目标是组织机构的核心。一个行业系统建立什么样的组织机构,主要取决于这个系统确立什么样的组织目标以及准备如何实现这个目标。因此,一个组织机构形式的选择、建立和改革,必须从目标出发,坚持为实现组织目标服务的原则。此外,只有坚持以目标为中心的原则,才会使组织机构中的各级领导和成员形成团结协作的强有力的集体。

设计和建立组织机构,在明确组织目标的前提下,还必须进一步确定该组织机构的管理职能和担负的任务。只有明确了组织职能和任务,才能确定组织机构中应设置哪些部门,配备哪些专业人员和管理人员,真正做到因事设岗,因岗择人。

2.科学分工与有效综合的原则

马克思曾经说过,“由于分工产生的生产力不费资本分文”。一个高效率的组织机构必须在整体规划下明确分工,在分工的基础上进行有效的综合。因为没有分工的整体只能是混沌的原始物,构成不了现代有序的组织系统;没有合理的分工,也就无所谓协作,没有协作,就无法明确地进行分工。分工是协作的前提,协作是分工的目的。

要提高组织机构的工作效率,必须对整个机构的工作任务有全面细致的了解,在了解的基础上,再进行充分细致的分解。将工作任务分解成一个个基本要素后,根据明确分工,把每项工作规范化,建立责任制,然后进行科学有效的综合。例如,电视节目生产制作的过程,可分解为节目选题计划、前期制作、后期制作、编辑合成等。

按照组织机构的性质、目标和任务,组织分工大致有四种类型:第一,按社会功能进行专业化功能分工;第二,按自然资源特点进行专业化区域分工;第三,按产品及其构成进行专业化生产分工;第四,按作业程序进行作业分工。随着社会和科学技术的进步,新学科领域、新行业的不断涌现,分工越来越不是一成不变的事情,优秀的管理者往往善于抓住时机对工作任务进行科学的分解和合理的分工。

分工并不是现代化管理的终结,分工也不是万能的。由于分工时特别容易在时间和空间、数量和质量等方面出现相互脱节的状况,所以,也会带来许多新问题。因此,组织机构必须设立强有力的综合管理部门进行有效的综合,使各个环节依据一定的规则同步协调,以保证组织目标的实现。

3.责权对等和才能相称的原则

在组织机构设计和建立的过程中,要根据组织目标和任务设置岗位,再根据岗位的要求,配备相应才能的人员,使岗位要求与人员的能力相匹配,这就可以达到才能相称。

组织机构中的每个成员和部门总要被赋予一定的职务和权力。与此同时,他们又必须承担和权力相对应的责任、其中包括对决策和计划执行结果所承担的责任、对下属的关心和培训所承担的责任、对管理目标的实现程度所承担的责任等。在组织机构设置中,对权力和责任的划分必须相一致,坚持有多大权力就要负多大责任,有什么权力就要负什么责任的原则。

总之,组织机构中的部门、成员责权利要对等,真正做到:“在其位,谋其政,行其权,尽其责,取其酬,获其荣,惩其错。”

4.管理幅度和管理层次适当的原则

所谓管理幅度,亦称管理跨度,是指一个领导者(或管理者)能够直接而有效地管理其下属的人数。如一名厂长(经理)能直接领导多少名处(科)长,一个台长能直接有效管理多少名处长或部主任等。由于每个人的精力、能力和经验等都是有限的,因此,他们能直接有效领导的人数是有限度的,这里我们特别要强调“有效”。如果超过了有效的限度,势必使管理效率和质量下降。这是因为领导与被领导成员的工作关系是呈几何级数增长的。若设被管理的成员数为n,则主管领导与被领导成员的工作关系数为:

N=n[2^n-1+(n-1)]

上述公式表明,在组织机构设置过程中,各级主管领导所配置的人员数应有一定的限度,也是说管理幅(跨)度要适当。否则,管理幅度太大会造成组织机构中领导负担过重和人浮于事,管理幅度太小,则有可能完成不了组织目标和任务。

所谓管理层次,是指组织机构中垂直隶属关系划分的等级。一般来说,组织机构中的层次越多,权力越集中,组织越严密。但是,管理层次过多,会产生以下困难:

(1)容易造成机构重叠,加大分权和授权的难度。

(2)容易拉大高层领导与基层的距离,使高层主管脱离基层,产生官僚主义作风。

(3)不利于管理指令和信息的快速、高效、准确传递,再加上各层次上的其他干扰因素,会使信息在传递过程中产生失真现象。

(4)会增加办公设备支出和管理费用。

因此,组织机构中的管理层次是有限度的,应根据组织机构设置的需要,选择适当的管理层次。

在组织机构中,管理幅度与管理层次呈反比例关系,即管理幅度大,管理层次就少;管理幅度小,管理层次就增加。那么,在组织机构的设计和建立中,如何处理管理幅度与管理层次的关系呢?一般需要考虑以下因素:

(1)组织机构的管理幅度、管理层次和所处理问题的复杂程度。规模比较大,需处理的问题比较复杂,则组织机构中的管理幅度应小些,管理层次就多一些。规模小,则加大管理幅度,减少管理层次。

(2)管理者与被管理者的素质和能力高低。素质较高,能力强,则管理幅度可大一些,管理层次可少一些。否则,需减小管理幅度,增加管理层次。

(3)分权程度。如果领导者善于将权力分授下属,而自己亲自处理的问题就相对减少。在此情况下,管理幅度可大一些,管理层次就可少一些。

(4)信息传递的畅通程度。如果信息传递采用先进的方法和手段(如建有计算机网络和OA系统),信息能够及时、准确地传递,则管理幅度可大一些,管理层次就可少一些。

(5)管辖的地域分散与集中。管辖的区域比较集中,则管理幅度可大些,管理层次就少一些。

5.任人唯贤、择优录用的原则

在组织机构运行中,人员素质的高低直接决定工作效率和管理效率。如果人员素质处在一个较低的水平,机构设置再合理,也难以保证组织目标的实现。因此,设计和建立组织机构,必须坚持任人唯贤、择优录用的原则。

为了真正做到任人唯贤、择优录用,必须建立一整套科学的用人制度。根据岗位的需要确定用人的标准,公正、公开、公平招聘各类人员,竞聘上岗,平等竞争,把那些符合岗位要求的高素质人才选拔到各个岗位。同时,引入竞争机制,建立评价、招聘、任用、任免、考核、奖惩等一系列用人制度。

6.集分相宜的原则

“集”指集权,“分”指分权,“宜”指适应。这就是说,处于组织机构中的各部门,集权与分权要适度。集权太多,容易使组织机构僵化,不利于调动有关部门的积极性和创造性;分权太多,容易失控,使组织机构不稳定。因此,在组织机构设置和建立过程中,哪些部门实行集权,哪些部门实行分权,应由部门性质和任务决定,努力做到“集分相宜”。

7.精简高效的原则

在建立组织机构时,不但要考虑组织目标能否实现,还要考虑组织成本和管理成本。高效的组织机构应当是以尽可能低的组织成本和管理成本达到尽可能好的运行效果。要做到这一点,组织机构的设置应坚持精简、高效的原则。所谓精简就是机构中的部门尽量少,人员尽量精;所谓高效,就是要充分发挥每个人的积极性和创造性,尽可能提高每个部门和人员的工作效率。

三、组织机构设计的内容

组织机构设计主要解决下列问题:

(1)组织机构的纵向层次划分和横向部门划分;

(2)岗位、任务、职责、权力的确定;

(3)人员配备与分工;

(4)具体组织形式的确定。

四、组织机构设计的步骤

组织设计除了必须遵守一定的原则外,还要依据科学的程序和方法进行,其主要步骤如下:

1.确定组织目标

组织目标是决定组织结构的基础和依据,目标不同,其相应的组织结构也不同。因此,明确组织目标实际上是构思组织结构的前提条件。

2.任务分解与综合

第一步是把总任务分成相对独立的具体任务,形成一个个分目标,形成相应的部门。然后,把由这些分解的具体任务所形成的部门,用一定的关系再合理地组织起来。

3.构建组织机构

第二步是完成组织纵向管理层次和横向管理部门划分任务,纵横交叉形成组织结构网络。

(1)确定岗位、职责、职务和相应的权限以及它们彼此之间的关系。

(2)选择和配备人员,保证上岗人员与岗位职责要求相一致。

(3)运行检测和评估反馈。

上述第一步和第二步骤是组织设计的基础和依据,第三、四、五步是组织设计的实质内容,第六步是对组织设计的不断完善。最后形成的是一系列组织系统图和职务说明书。组织系统图描述的是组织内部各部门及彼此的隶属关系;职务说明书详细规定各个岗位职务的职权、职责以及与其相关的上下左右各部门的关系。

五、组织设计的特点

1.组织设计是一个过程

由组织设计的步骤可以看出,设计、建立和维持一种合理、科学的组织结构,是通过一系列逻辑思维和程序来完成的。因此,组织设计是一个动态过程。

2.组织设计需要因地、因时而随机制宜

在多种多样的组织系统中,目前还没有一种适用于各种组织设计的最优的设计方法,需要管理者根据组织的性质、目标、任务、内外部环境随机制宜地进行创新设计。

设计和建立的组织机构不是一成不变的,也不是一次性可以完成的,它是一种连续的、周期性的活动。因为任何组织都是社会中的一个子系统,它处在一个不断地与外部环境进行能量和信息交换的过程之中。由于环境的变化会直接影响组织目标的实现,管理者需要不断地为适应新的环境进行组织结构的调整。