组织结构的类型与设计

一、传统的组织结构

(一)直线制结构

直线制结构是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导,下属部门只接受一个上级的指令,各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管工作),一切管理职能基本上由行政主管自己执行。其结构如图4.1所示。

图4.1　直线制结构

直线制组织结构的优点是:结构比较简单,责任分明,命令统一。缺点是:它要求行政负责人通晓多种知识和技能,亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下,把所有管理职能都集中到最高主管一人身上,显然是难以胜任的。

因此,直线制只适用于规模较小、生产技术比较简单的企业,对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

(二)职能制结构

职能制结构是指按职能组织部门分工,从企业高层到基层均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起,设置相应的管理部门和管理职务。例如,把所有同销售有关的业务工作和人员都集中起来,成立销售部门,由分管市场营销的副经理领导全部销售工作。研究开发、生产制造、工程技术等部门同样如此。其结构如图4.2所示。

图4.2　职能制结构

职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂,管理工作比较精细;能充分发挥职能机构的专业管理作用,减轻直线领导人员的工作负担。但缺点也很明显:它妨碍了必要的集中领导和统一指挥,形成了多头领导;不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制,在中间管理层往往会出现“有功大家抢,有过大家推”的现象;另外,在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时,下级就无所适从,影响工作的正常进行,容易造成纪律松弛,生产管理秩序混乱。

由于这种组织结构形式存在明显的缺陷,现代企业一般都不采用职能制。

(三)直线职能制结构

直线职能制组织结构是现实中运用最为广泛的一个组织形态,在各国的组织中被普遍地采用,而且采用的时间也较长。我国目前大多数企业,甚至机关、学校、医院等一般也都采用直线职能制结构。

直线职能制,也称生产区域制,或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上取长补短,吸取这两种形式的优点而建立起来的。在组织内部既有保证组织目标实现的直线部门,也有按专业分工设置的职能部门。直线职能制是直线制与职能制的结合。但职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的参谋和助手,它不能对下级部门发布命令,只能进行业务指导。其结构如图4.3所示。

图4.3　直线职能制结构

直线职能制的优点为:(1)把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来,既能保持统一指挥,又能发挥参谋人员的作用;(2)分工精细,责任清楚,各部门仅对自己应做的工作负责,效率较高,有利于企业各职能部门的独立运作和管理;(3)组织稳定性较高,在外部环境变化不大的情况下,易于发挥组织的集团效率。

直线职能制的缺点为:(1)部门间缺乏信息交流,不利于集思广益地作出决策;(2)直线部门与职能部门(参谋部门)之间目标不易统一,职能部门之间横向联系较差,信息传递路线较长,矛盾较多,上层主管的协调工作量大;(3)难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才;(4)系统刚性大,适应性差,容易因循守旧,对新情况不易及时做出反应;(5)各职能部门间的封闭式管理会导致企业业务流程的脱节和不连贯;(6)容易引起各职能部门间因各自利益所得而互相推诿、互相推卸责任的情况发生。为了克服这些缺点,可以设立各种综合委员会,或建立各种会议制度,以协调各方面的工作,起到沟通作用,帮助高层领导出谋划策。

案例

忙碌的王厂长

景德镇一家专门生产传统陶瓷工艺品的企业,伴随着我国对外开放政策,逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工由原来的不足50人增加到1　000人。企业一把手王厂长既管销售,又管生产,是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情,让王厂长应接不暇。

其一,生产基本是按订单生产,平时厂长只需传达生产指令。碰到交货紧时,厂长带头,与员工一起挑灯夜战。虽然按时交货,但质量不过关,产品被退回,并被要求索赔。

其二,以前企业规模小,招聘人数少,所以王厂长一人就可以轻松决定。现在每年要招收大中专学生近50人,还要牵涉人员的培训等,王厂长发现无论时间、精力还是具体业务能力,都已经跟不上公司发展的需要。

其三,过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作,现在这方面的工作太多,临时抓人去做,已经做不完和做不好了。

一句话就是以前有效的管理方法现在已经失去了作用。

思考:

(1)你知道该企业采取的是什么类型的组织结构吗?

(2)从组织工作的角度看,该企业存在着哪些问题?

(3)针对企业存在的问题,你有何建议措施?

点评:(1)从案例中给出的信息看,企业采用的是直线型组织结构的形式,这种组织结构优点是:结构比较简单,所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级,因而作出决定可能比较容易和迅速。其缺点是:在组织规模较大的情况下,业务比较复杂,所有管理职能都集中由一个人承担,比较困难。

(2)显然当企业已经发展成为1　000人时,直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境,要一个人管所有的事情,已经没有效果和效率了。

(3)企业需要采用适合企业发展的组织结构形式,例如,管理进行专业化分工的直线职能制组织结构,考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线职能制组织结构的优点,即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手,因而能够对本部进行有效管理,以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点,而每个部门都是由直线人员统一指挥,这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格责任制度的要求。

(四)事业部制

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的,故有“斯隆模型”之称,也叫“联邦分权化”。事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据,将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式(见图4.4)。它表现为,在总公司领导下设立多个事业部,各事业部有各自独立的产品或市场,从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造,一直到产品销售,均由事业部及所属工厂负责,实行单独核算,独立经营,公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权,并通过利润等指标对事业部进行控制。

其特征表现为决策权并不完全集中于公司最高管理层,而是分权给事业部。好处主要体现在:(1)有利于统一管理、独立核算;(2)公司最高管理层摆脱了日常事务,集中精力进行重大决策的研究;(3)公司的适应性强。

它适用于规模庞大、品种繁多、经营范围广、分地区经营、技术上和生产上可以相互独立进行的企业,是国外较大的跨国公司所采用的一种组织形式,近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。其缺点主要为:管理层次多,管理费用高,各事业部协调比较困难,易各自为政。

二、现代的组织结构

(一)团队结构

团队是由员工和管理层组成的一个共同体,它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作,解决问题,达到共同的目标。

图4.4　事业部制结构

团队和群体有着根本性的一些区别,群体可以向团队过渡。管理学家罗宾斯认为,团队就是由两个或者两个以上的,相互作用、相互依赖的个体,为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。

1.团队的构成要素

团队的构成要素总结为5P,分别为目标(Purpose)、人(People)、定位(Place)、权限(Power)、计划(Plan)。

(1)目标

团队应该有一个既定的目标,为团队成员导航,知道要向何处去。没有目标,这个团队就没有存在的价值。

小故事

喜欢吃三叶草的昆虫

自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也称鸡公叶)。这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的,第一只趴在第二只的身上,第二只趴在第三只的身上,由一只昆虫带队去寻找食物,这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车厢。管理学家做了一个实验,把这些像火车车厢一样的昆虫连在一起,组成一个圆圈,然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。

启示:在团队失去目标后,团队成员就不知道上何处去,最后的结果可能是饿死,这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致,此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上,大家合力实现这个共同的目标。同时,目标还应该有效地向大众传播,让团队内外的成员都知道这些目标,有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里,以此激励所有的人都为这个目标去工作。

(2)人

人是构成团队最核心的力量。2个(包含2个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员实现的。在一个团队中可能需要有人出主意,有人制订计划,有人实施,有人协调不同的人一起去工作,还有人去监督团队工作的进展并评价团队最终的贡献等。不同的人通过分工来共同完成团队的目标。

(3)定位

定位包括团队的定位和个体的定位。

团队的定位即团队在企业中处于什么位置,由谁选择和决定团队的成员,团队最终应对谁负责,团队采取什么方式激励下属。

个体的定位即作为成员在团队中应扮演什么角色,是拟订计划还是具体实施或评估。

(4)权限

团队当中领导人的权力大小与团队的发展阶段相关,一般来说,团队越成熟,领导者所拥有的权力相应越小,在团队发展的初期阶段领导权相对比较集中。关系团队权限的两个方面是:

①整个团队在组织中拥有什么样的决定权?如财务决定权、人事决定权、信息决定权。

②组织的基本特征。如组织的规模多大?团队的数量是否足够多?组织对于团队的授权有多大?它的业务是什么类型?

(5)计划

①制订计划:保证方向的正确性。目标最终的实现,需要一系列具体的行动方案,可以把计划理解成目标的具体工作的程序。

②执行计划:按计划进行可以保证团队能如期实现目标。

2.团队的类型

根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成以下三种类型:

①问题解决型团队:其核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。

②自我管理型团队:通常由十多人组成,他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员,并让成员相互进行绩效评估。世界上许多知名的大公司都是推行自我管理团队的典范。但对自我管理型工作团队效果的总体研究表明,实行这种团队形式并不一定带来积极效果。

③多功能型团队:由来自同一等级、不同工作领域的员工组成,他们走到一起的目的就是完成某项任务。它能使组织内(甚至组织之间)不同领域员工之间交换信息,激发产生新的观点,解决面临的问题,协调复杂的项目。但是多功能型团队在形成的早期阶段需要耗费大量的时间,因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。在成员之间,尤其是那些背景、经历和观点不同的成员之间,建立起信任并能真正合作也需要一定的时间。

在一些大型组织中,团队结构是与通常的职能型结构或事业部型结构的结合。

(二)项目型和矩阵型结构

1.项目型结构

项目型组织是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。它包括企业、企业内部的部门、政府或其他机构。

项目型组织结构适用于同时进行多个项目,但不生产标准产品的企业。常见于一些涉及大型项目的公司,如建筑业的施工与安装单位、航空航天业等。

在项目型组织中,每个项目就像一个微型公司那样运行。完成每个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目,专门为这个项目服务。专职的项目经理对项目团队拥有几乎完全的项目权力和行政权力。项目型组织的设置完全是为了迅速、有效地对项目目标和客户需要作出反应。

项目型组织的缺点是:成本低效、项目间缺乏知识信息交流;每个项目必须为专门工作的团队成员提供薪金,即使是在项目某些工作很轻松的阶段;在多个同时进行的项目上存在任务上的重复,造成大量重复劳动;资源不能共享,某个项目专用的资源即使闲置,也无法应用于另一个同时进行的类似项目。

同样,不同项目团队的成员也不能共享知识或专业技术技能,因为每个项目团队都是独立的,团队成员完全效力于自己的团队。

项目型组织的优点是:目标明确,统一指挥;有利于项目控制;有利于培养全面型人才;有利于迅速对客户需求作出反应。

2.矩阵型结构

矩阵型结构是指从各职能部门中抽调有关人员,分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的组织设计。矩阵型组织是职能型组织与项目型组织的混合体,它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点,也保留了职能型组织结构的职能特点。这种结构将职能与任务很好地结合在一起,既可满足对专业技术的要求,又可满足对每一项目任务快速反应的要求。各员工组织上仍归属其职能部门,项目结束,员工回各自部门。其结构如图4.5所示。

图4.5　矩阵组织结构

项目组织与职能部门同时存在,既可以发挥职能部门的纵向优势,又可以发挥项目组织的横向优势。职能部门是永久性的,项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配和业务指导的责任,项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起。项目经理对项目的结果负责,而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源。

矩阵型结构具有以下特点:

(1)双重指挥链。每个职员有两个上司,如项目经理和职能经理,可能会由于工作的优先次序而产生冲突。公司一定要制定工作纲领,保证在项目经理和职能经理之间恰当的权力平衡。

知识链接

手表定律

只有一块手表时,可以知道时间;若拥有多块表,却无法确定具体时间。更多钟表并不能告诉人们更准确的时间,反而会让看表的人失去对准确时间的信心。

启示:对于任何一件事情,不能同时设置两个不同的目标,否则将使人无所适从;同样,一个人不能同时选择两种不同的价值观,否则他的行为将陷于混乱。

一个人不能由两个以上的人来指挥,否则将使这个人无所适从;对于一个企业,更是不能同时采用两种不同的管理方法,否则将使这个企业无法发展。

美国在线与时代华纳的合并就是一个典型的失败案例。美国在线是一个年轻的互联网公司,企业文化强调操作灵活、决策迅速,要求一切为快速抢占市场的目标服务。时代华纳在长期的发展过程中建立起强调诚信之道和创新精神的企业文化。

两家企业合并后,企业高级管理层并没有很好地解决两种价值标准的冲突,导致员工完全搞不清企业未来的发展方向。最终,时代华纳与美国在线的世纪联姻以失败告终。这也充分说明,要搞清楚时间,一块走时准确的手表就足够了。

(2)工作效率较项目型组织高。职能部门的人员通常可以在几个同时进行的项目中工作,减少了人员闲置的时间,同时不同项目之间的重复劳动也大为减少。

(3)技术资源利用能力强。矩阵型组织结构的基础的、核心的技术资源可供所有项目运用,从而提高了公司整体上的技术资源利用能力。同一职能部门的专业人员具有共同的知识背景,可以相互交流与学习,共同得到提高。他们将自己的知识应用于各个不同的项目,各职能部门的员工在项目组织内协同工作,可增进横向交流。

(4)沟通顺畅。可更及时地发现问题,解决冲突。项目团队成员可以通过两个渠道向项目经理和职能经理反映情况,提醒注意潜在问题。这两种沟通渠道更有利于发现问题,避免压制。

矩阵型组织结构适用于同时承担多个项目,而且各个项目的资源具有共享性的企业。

三、组织设计的概念和理论

(一)组织设计的概念

组织设计是指进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统的过程。组织设计的成果之一是“组织结构图”,一般来说,组织设计指的就是组织结构的设计。

组织设计的目的,就是要对组织成员之间的分工与协作关系作出正式安排,也就是形成正式组织的过程。

(二)组织设计理论

组织设计理论是指有关组织结构与组织关系的系统设想,最有代表性的组织理论有古典组织理论、行为组织理论和系统组织理论。

1.古典组织理论

20世纪初马克斯·韦伯(Max Weber)提出了古典组织理论。这是一种理想的组织模式——“官僚组织”,由此发展出权威的结构与关系理论,即权力结构理论。这一理论强调以工作为中心,依靠权力来维系组织内部之间的关系,它侧重于具有明晰的劳动分工、正式的规则和法规,按等级组织职位,并具有明确的命令链的组织结构设计。直到20世纪中叶,这种官僚组织模式一直是组织设计的主导模式。

2.行为组织理论

美国著名的行为科学家利克特(Likert)通过对群体与个体行为的研究,提出了“参与型”组织模式。这种模式与传统的权力式组织模式相对立,由此发展为行为组织理论。行为组织理论认为,组织是由人组成的,有效的组织模式应注重组织中的人际关系,给予组织成员较多的行动自由和发挥潜在能力的机会。

如果说古典组织理论是从静态的角度出发,以效率为目标来组织内部结构,那么行为组织理论则是从动态的角度出发,以建立良好的人际关系为目标来组织符合人际关系原则的组织。

二者最大的区别在于对组织中人的地位的看法不同。古典组织理论认为,组织设计最重要的是要建立一个分工明确、非人格化的组织结构;行为组织理论则强调组织设计必须考虑到人的因素,人与人的关系以及人的能力的发挥,以期实现组织共同的目标。

3.系统组织理论

20世纪70年代以前,组织设计基本上是在上述两种模式中进行选择。随后,以巴纳德为代表的系统组织理论认为,不论是参与式还是权力式组织模式,都不一定是适用于任何组织的最佳模式。组织是一个开放的系统,要根据组织所处的内外部环境进行系统设计。

(三)组织结构设计的模型

目前,一般有两种组织结构设计模型,即机械式组织与有机式组织。

1.机械式组织

机械式组织是一种刻板的严密控制的结构。其特征为:高度的专门化、广泛的部门化、窄管理幅度、高度正规化、有限的信息沟通(大多是下行沟通),以及基层员工很少参与决策。

机械式组织结构犹如高效率的机器,以规则条例、工作的标准化和同一模式的控制作为润滑剂,试图将个性差异、人的判断及由此产生的模糊和不确定性减少到最低程度。人性特征被认为是非效率的,只会带来不一致。其实绝大多数大型公司至少在一定程度上有这些机械式结构的特点。

2.有机式组织

有机式组织是一种灵活的、具有高度适应性的结构,而机械式组织是僵硬、稳定的。两者的特征比较见表4.1。

表4.1　机械式与有机式组织的特征比较

3.组织结构的选择

何时选用机械式组织或者有机式组织呢?一般认为主要由四个方面共同影响,即组织的战略、规模、技术、环境的不确定性。

(1)战略与结构

组织结构应该促进组织目标的实现,因为目标是由组织的战略决定的。结构应当服从于战略。如果管理者对组织的战略做了重大调整,那就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。考察的三个方面为:

①创新。反映组织对有意义的、独到的创新的追求,需要有机式结构提供灵活性和自由流动的信息。

②成本最低。反映组织对严格控制成本的追求,努力通过机械式结构取得高效率、稳定性和严密的控制。

③模仿。反映组织通过仿效市场上的领先者,力求使风险最小化而盈利机会最大化。一方面通过机械式结构保持紧密控制和低成本,一方面又借助有机式结构寻求新的创新方向。

(2)规模与结构

大型组织(通常雇用了2　000名员工以上)倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化,规则条例也更多。但规模对结构的影响强度会逐渐减弱,即随着组织的扩大,规模的影响变小。从本质上说,2　000名员工的组织已相当机械。

(3)技术与结构

任何组织都需要采取某种技术将投入转换为产出。英国学者琼·伍德沃德认为可以分为三种类型(详见表4.2):

①单件生产,代表的是单件或小批量的生产;

②大批量生产,代表的是大批、大量的生产;

③连续生产,反映连续流程的生产。

表4.2　琼·伍德沃德有关技术、结构和绩效的发现

一般来说,技术越是常规化,结构就越显示标准化的机械式特征;组织越是采用非常规化的技术,就越可能实行有机式结构。

(4)环境的不确定性与结构

环境的不确定性程度越大,越需要有机式设计所提供的灵活度;反之,在稳定、简单的环境中,一般则采用机械式设计。

(四)影响组织设计的关键因素

管理者在进行组织结构设计时,必须正确考虑6个关键因素:工作专业化、部门化、命令链、管理幅度与管理层次、集权与分权、正规化。

1.工作专业化

工作专业化是指一个人工作任务范围的宽窄和所需技能的多少。工作专业化程度越高,所包含工作任务的范围就越窄,重复性就越强。

工作专业化程度高的优点有:(1)工作人员只需较少的时间就可掌握工作方法和步骤;(2)工作速度较快,产出高;(3)对工作人员的技能和受教育程度的要求较低,因此人员来源充分,工资水平也不高。

工作专业化程度高的不利之处有:(1)工作任务的细分不容易做到完美,会导致工作的不平衡,工作人员忙闲不均;(2)由于工作环节增多,不同环节之间要求有更多的协作,物流、信息流都较复杂;(3)工作的重复性容易导致诸如效率低下、质量降低等不利的行为结果。

2.部门化

部门化就是将若干职位组合在一起的依据和方式。它是将组织中的活动按照一定的逻辑安排,划分为若干个管理单位。

部门划分的目的是确定组织的各项任务分配和责任归属,要求分工合理、职责分明,能有效达到组织的目标。下面介绍最主要的几种部门化形式:

(1)职能部门化。这是最普遍采用的一种划分方法。即按专业化原则,以工作或任务的性质为基础来划分部门。这种根据职能进行部门划分的方法适用于所有的组织。优点在于把同类专家集中在一起,能提高工作效率。缺点是容易出现部门的本位主义,决策缓慢,以及责任与组织绩效考核难以界定。

(2)产品部门化。即根据组织生产的产品类型划分。优点是可以提高产品的稳定性,因为公司中与某一特定产品有关的所有活动都由同一主管指挥。缺点是容易出现部门化倾向,行政管理人员过多,管理费用增加。

(3)地区部门化。即根据地域来进行部门划分。优点是对本地区环境变化反应迅速,便于区域性协调,有利于管理人员的培养。缺点是与总部之间的管理职责划分较困难。

(4)过程部门化。又称流程部门化,是按完成任务的过程所经过的阶段来划分的。它既适用于产品的生产过程,也适用于顾客的服务过程。优点是能取得经济优势;充分发挥专业技术和技能,简化了培训,容易形成学习氛围。缺点是部门间的协作较困难;只有最高层对企业获利负责;不利于综合高级人才的培养。

(5)顾客部门化。即按组织服务对象的类别来划分部门。优点是能更加有针对性地按需生产、按需促销。缺点是只有当顾客达到一定规模时,才比较经济。

(6)人数部门化。即单纯按人数的多少来划分部门。它类似于军队的师、团、营、连的划分,是最原始、最简单的划分方法。

(7)时间部门化。它是在正常工作日不能满足工作需要时,所采用的一种部门划分方法。如三班制、轮班制工作的情形,即可按此来划分。

(8)设备部门化。即按设备的类型来划分部门,如医院的放射科、心电图室、脑电图室、超声波室等。

大型组织进行部门化时,可能综合利用上述各种方法,以取得较好的效果。

3.命令链

命令链(Chain of Command)是指从组织最高层扩展到最基层不间断的权力路线。明确谁向谁报告工作。它涉及三个相关概念:职权、职责、统一指挥。

职权是指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力。

职责包括职务和责任,是指为了在某个领域取得成果而完成的系列任务的集合。它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达,如维护客户关系。

统一指挥是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。

4.管理幅度与管理层次

(1)管理幅度的概念

管理幅度是指管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数,它决定着组织要设置多少层次,以及配备多少管理人员。管理层次是指组织中职位等级的数目。

管理层次受组织规模和管理幅度的影响。管理层次与组织规模成正比,但在组织规模一定的条件下,管理层次与管理幅度成反比。

在其他条件相同时,管理幅度越宽,组织效率越高,这一点可以举例证明。假设有两个组织的人员都为4　096人,如图4.6所示。每个细分后的部门管理人数都为1人。如果一个组织管理幅度的每个层次均为4,而另一个组织的幅度为8,那么幅度大的组织就可减少2个管理层次,而且能够精简管理人员780人,从而使管理成本下降、效率提高。

图4.6　管理幅度对比

(2)宽、窄管理幅度

宽、窄管理幅度即扁平结构和高耸结构。扁平结构是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态。高耸结构是指管理层次多而管理幅度小的一种组织结构形态。两者的优缺点比较见表4.3。

表4.3　扁平结构与高耸结构的优缺点

显然,在成本方面,管理幅度宽的组织效率更高。但是,如果管理幅度过宽,由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持,员工的绩效就会受到影响。

管理幅度窄的优点是管理者可以对员工实行严密的控制。其主要缺点是:管理层次增多,导致管理成本增加;减慢信息传递速度;易造成对下属监督过严,妨碍下属工作的自主性。

(3)影响管理幅度的因素

有效的管理幅度主要受管理者与被管理者的工作能力、工作内容和性质、工作条件与工作环境等诸多因素的影响。

①工作能力的影响。若管理者的综合能力强,就可以快速把握问题的关键,给下属以恰当的指导,并使下属明确理解,从而缩短与每一位下属接触的时间,此时管理幅度可以适当放宽;反之,则宜窄。被管理者的工作能力越强,很多问题能够自己解决,则管理幅度也可以适当放宽;反之,则宜窄。

②工作内容和性质的影响。工作内容简单,标准清晰,则控制幅度可以增加。高管人员涉及的问题复杂而困难,大多涉及组织方向性和战略性问题,则其管理幅度宜窄;若下属工作的相似性越大,则管理幅度可以适当加大。

③工作条件的影响。主管人员的助手配备情况越好、掌握信息的手段越先进、不同下属工作岗位的分布越接近,则管理幅度宜宽。

④工作环境的影响。环境变化越快,组织中遇到的新问题越多,下属向上级的请示就越有必要、越经常,主管人员的管理幅度就宜窄;反之,则宜宽。

此外,组织文化良好的公司可以扩大管理幅度,管理所辖地域小也可以扩大管理幅度。

5.集权与分权

集权是指职权在组织层级系统中较高层次上一定程度的集中。分权是指职权在组织层级系统中较低层次上一定程度的分散。两者具有相对性。

当前趋势是下授决策权,即分权式决策。其目的是使组织具有灵活性和反应能力。因为基层管理者在采取最具体的行动决策方面,通常比高层管理者对问题及其解决的办法有着更细致的认识。

集权的优点主要便于统一指挥、统一协调和直接控制。缺点是高层管理人员负担过重以及不利于管理人员的培养。

分权的优点主要是:可以减轻高层管理人员负担;增强管理人员的责任心、积极性和自主性。缺点是容易形成部门各自为政、各行其是,使得部门协调难度加大。

6.正规化

正规化是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高,就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大的自主权。

由于员工被要求以完全相同的方式处理同样的投入,因而能产生一致的、统一的产出。

在不同组织中,正规化程度有很大的区别。即便在同一个组织内,正规化程度也可能不同。

(五)组织结构设计的原则

1.战略导向原则

组织结构是为达到组织目标服务的。

2.适度超前原则

组织结构设计应该充分考虑组织的内外环境、组织的使命和远景、组织的文化和价值观、组织的现实和未来,并且随着组织的发展,组织结构能够有一定的拓展空间。

3.系统优化原则

组织中的人、财、物与外部环境交流频繁,密切联系,所以组织应该是一个开放型系统,从而保持对环境的适应能力和应变能力。组织设计应该充分考虑交叉业务活动的统一协调和过程管理的整体性。

4.有效管理幅度与合理管理层次的原则

管理幅度的设计没有一定的标准。在有效控制的前提下,尽量减少管理层级,精减人员,实现组织扁平化。

5.责、权、利对等原则

责、权、利对等,是组织正常运行的基本要求,有权无责容易出现乱指挥,有责无权容易导致工作无法顺利进行。

6.职能专业化原则

各个职能部门应该既专业化分工明确,又协调一致。

7.稳定性与适应性相结合的原则

组织结构的稳定带来人员的工作相对稳定,人员间的关系相对稳定,企业才能保证正常生产经营的运作。由于企业内外部环境的不断变化,组织结构又必须有一定的适应性,企业必须根据行业特点、生产规模、技术更新、市场需求和服务对象的变化及时调整组织结构。

(六)组织结构设计的程序

1.分析实现组织目标所必需的活动

我们可以通过回答两个问题对此加以确定。第一个问题是:为了达到企业的目标,企业必须在什么领域有出色的表现?第二个问题是:什么工作做得不好会影响企业的业绩,甚至影响企业的生存?

业务流程设计是组织结构设计的开始,只有总体业务流程达到最优化,才能实现企业组织高效化。业务流程有主导业务流程和保证业务流程。主导业务流程是产品和服务的形成过程,如生产流程、销售流程;保证业务流程是保证主导业务流程顺利进行的各种专业流程,如物质供应流程、人力资源流程、设备工具流程等。首先,优化主导业务流程,使产品形成的全过程周期最短,效益最高;其次,设计保证业务流程,支持主导业务;最后,进行各种业务流程整体优化。

2.组织单位的划分和组合

依据组织资源和环境条件对实现组织目标所必需的活动进行分组,即进行组织单位的划分和组合。分组的原则是:对组织贡献相同或者工作内容相似的活动应该合并在一起,由一个单位或者部门来承担责任,同时考虑尽可能使一项活动与其他活动的联系距离保持最短。具体而言,主要包括四个方面:

(1)按照优化原则设计岗位。岗位是业务流程的节点,又是组织结构的基本单位。由岗位组成车间、科室,由车间、科室组成各个子系统,由子系统组成企业的总体结构。岗位的划分既要考虑到流程的需要,也要考虑到管理的方便。

(2)规定岗位的输入、输出和转换。岗位是工作的转换器,就是把输入的业务经过加工,转换成新的业务输出。通过输入和输出就能从时间、空间和数量上把各个岗位纵横联系起来,形成一个整体。

(3)岗位人员的定质与定量。定质就是确定岗位人员的素质,人员素质的要求根据岗位业务内容确定。若要求太高,就会造成人员浪费;若要求太低,则保证不了工作的质量和效率。定量就是确定岗位人员数量,人员数量的确定以岗位的业务量为依据,同时也以人员素质为依据。

(4)设计联系方式。确定各层次、各部门之间纵向与横向联系的手段。

3.设计控制业务流程的组织结构

按照业务流程的连续程度和工作量的大小,确定岗位形成的各级组织结构。组织结构是实现业务流程的组织保证。岗位是保证流程实施的具体环节,部门负责某一段流程的完成并保证其畅通无阻。所以是先有流程,后有岗位,再有车间、科室。

以上3个步骤,必须经过反复的协调和平衡,才能逐渐完善。

案例

比特丽公司的难题

比特丽公司是美国一家大型联合公司,总部设在芝加哥,下属有450个分公司,经营着9　000多种产品,其中许多产品,如克拉克棒糖、乔氏中国食品等,都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。

多年来,比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略,因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是:每当购买一家公司或厂家以后,一般都保持其原来的产品,使其成为联合公司一个新产品的市场;另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构,这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略,公司变成由许多没有统一目标、彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。

1976年,负责这项发展战略的董事长退休以后,德姆被任命为董事长。

新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略,德姆卖掉了下属56个分公司,但同时又买下了西北饮料工业公司。

据德姆的说法,公司除了面临发展方向方面的问题外,还面临着另外两个主要问题:一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题,为了刺激各分公司的工作,德姆决定采用奖金制,对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是,对于这些收入远远超过1万美元的分公司经理人员来说,1万美元的奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是,在维持原来的分权制度下,应如何提高对增派参谋人员必要性的认识,应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员,以更好地帮助各个小组开展工作。但是,有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的;有的人则认为,没有必要增派参谋人员,可以采用单一联络人联系几个单位的方法,即集权管理的方法。

公司专门设有一个财务部门,但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动,因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等。

思考:

(1)你对德姆的激励方法有何看法?

(2)参谋人员有何作用?如何协调直线和参谋人员之间的关系?

(3)比特丽公司可以在分权方面做得更好吗?

点评:

(1)德姆的激励方法可能难以达到理想的结果,微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效果,可以从两方面来改进:一是提高物质的额度,这样对分公司经理这样的高收入阶层才会起到刺激作用;二是物质奖励和精神奖励相结合,奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度,物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。

(2)参谋人员可以为直线主管提供信息,出谋划策,配合主管工作。在协调直线主管和参谋人员之间的关系时,要注意:首先,直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权,比如提供咨询、建议等,直线主管广泛听取参谋的意见后应作出决策。注意,只有直线主管才是决策者。其次,参谋应尽可能地独立提出建议,直线主管不应过多干涉。

(3)比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高,各下属分公司基本上是分而治之,这样的管理架构使得组织十分松散,总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天,组织需要形成整体的力量。比特丽公司需要平衡集权与分权,只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。