组织结构类型选择

6.4.1　组织结构类型选择

组织结构是指组织内部构成部分及各部分间确立的关系，包括组织内各层次、各部门、各职位之间的权责范围、联系方式和分工协作关系等。它是组织持续运转，完成管理任务的整体框架，制约着组织内部人员、资金、物资、信息的流通，影响着组织目标的实现。组织结构是管理者人为设计的，可以分为机械型组织和有机型组织两大类。

1.机械型组织结构

机械型组织也称为官僚行政组织，它是古典组织理论的产物，强调职权层级，即每一个人只能接受一个上级的控制和监督。这样，使高层主管对低层的活动无法进行直接的管理，它使用各种规章、制度、条例等方法来控制各管理层，按标准进行作业行为。机械型组织主要有以下形式：

（1）直线型结构。直线型组织结构是一种最简单的组织结构形式，其基本特点是组织中的职位都依据直线职权组成等级层次分明的垂直系统，各级主管对自己的下级直接拥有一切职权，下级只接受直接主管的命令并向他负责。这种组织结构的主要优点是形式简单、权责清晰、指挥统一，在主管人员素质高、能力强的条件下有很高的运作效率，并且节省管理费用，适应于业务单一、有较稳定服务对象的小型组织或现场作业管理。其缺点是缺乏横向协调的渠道，要求主管通晓多种专业知识，不适用于规模较大的组织。直线型组织结构有以下两种形式：

一是纯粹直线型结构。该结构实行垂直的上下分工，同一层次的管理机构或成员有几个分支，各分支有相同性质和内容的工作，不存在职能分工。

二是部门直线型结构。该组织实行垂直的上下分工，同一层次的管理部门和机构之间有横向分工，这种分工是根据不同职能进行差异性分工。

（2）职能型结构。职能型组织结构是在泰勒所提出的职能工长制的基础上演化而来的，职能型结构将这种部门化的职能导向加以扩展，使其成为组织结构的主导形式。在该结构中，主管将其专业性的管理授权给各个职能部门，各职能部门在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指挥，下级除了服从直接上级的命令外，还要服从职能部门在其专业范围内的指挥。该结构的优点在于它从专业化中取得的优越性，它可以减少管理者的事务性管理工作量，给其时间去考虑组织重大问题，同时，可以发挥各职能部门的专业优势。其缺点是容易形成多头领导，命令不统一，同时，容易过分强调本职能部门的重要性而忽视组织整体要求，相互协调困难。

（3）直线职能型结构。直线职能型结构是以直线型结构为基础，在保持直线组织统一指挥下，对管理工作按照职能部门化方式进行了专业分工。它吸取了直线型和职能型结构的优点，把管理人员划分为两类：一类是直线指挥人员对下级指挥和下达命令，对该单位工作负全责；另一类是职能参谋人员，对某一专业领域具有职能职权，即由直线人员授予职能部门直接向下级发布指示时所拥有的一定程度的指挥命令权，这种权力受到一定的限制。直线职能型组织结构的优点是既保证了统一指挥，又发挥了专业职能部门的作用。其缺点是协调配合困难，职能部门之间容易出现分工不清，造成推诿、效率低下和职权越位。

（4）事业部型组织结构。事业部型组织结构又称“斯隆模型”或“联邦分权制”，它是20世纪20年代由通用汽车公司和杜邦公司首先设计的组织结构形式，目前，为多数大型联合企业或公司所采用。事业部型组织是根据企业生产的产品、地区、市场的不同成立各个事业部，各事业部有独立的权力和责任、独立经济利益、独立产品或独立的市场，成为企业独立的利益责任单位。例如，在赫尔希食品公司的每个集团都是一个事业部，由对结果全面负责的仲裁领导，中央总部通过价格政策、公司总体方针等对各事业部进行协调控制，同时，为各事业部提供财务、法律等方面的支持性服务。事业部型组织通过实行“集中政策下的分散经营”，将政策集中化和经营分散化有机结合起来，总部是投资决策中心，事业部是利润中心，下属生产单位是成本中心。

事业部型组织结构形式的主要优点：它强调结果，事业部经理对一种产品或服务负完全的责任，并具有较大的权力，这样有利于事业部的创造性和自主性的发挥。总部高层管理摆脱了具体的日常管理事务，有利于集中精力做好战略决策和长远规划。在总部和事业部之间形成了明确的责、权、利关系。

事业部型组织结构形式的主要缺陷：事业部的职能部门的重复配置导致组织成本上升和效率下降，并且，事业部容易产生本位主义，导致总部控制力下降，组织的整体性也受到破坏。

2.有机型组织结构

（1）矩阵型组织结构。矩阵型组织结构是在保持原有的垂直领导系统的前提下，又增设按产品或项目划分的横向领导系统，从机构设置上来增强原有机构横向联系的一种组织结构形式。这种形式将职能部门化和产品部门化的因素交织在一起，因此称之为矩阵。例如，开发新产品，可按产品吸收有关职能部门的成员组成领导小组，以协调各有关部门的活动，完成开发目标。从有关部门抽调的人员，既接受领导小组的领导，又不脱离原有的单位，同时接受职能部门的领导。在产品开发的不同阶段，参加该产品领导小组的成员可根据需要增减，开发产品的任务一旦完成，领导小组即撤销。

矩阵型组织结构的优点是能促进一些复杂而独立的项目取得协调，其缺点是项目成员受到双重领导，容易造成混乱。许多企业在长期的经营管理中提出了克服矩阵组织的缺点的方法：授予项目经理全面的职权，独立核算，项目经理与职能经理共同制定进度与确定重点，如有矛盾，提交上级解决。

（2）多维立体型组织结构。多维立体型组织结构是20世纪60年代后期由美国道一宁化学工业公司首创的。它是直线职能型、矩阵型、事业部型和地区、时间多维结合构成的组织结构形式。该组织结构包括了三个系统管理结构：按产品划分的事业部形成产品利润中心；按职能（如市场研究、生产、技术、质量管理等）划分的专业参谋机构形成专业成本中心；按地区划分的管理机构形成地区利润中心。

多维立体组织结构的特点是组织的决策不能由任何一方单独作出，而必须由几方管理者协商，在相互协商、相互配合的基础上保证组织总目标的实现。故该组织结构的优点是能够促使各个部门抛弃本位主义，从组织的全局出发，从而减少三个系统管理之间的矛盾。但该结构同时也存在三个系统管理相互牵制，各部门自主权受限而影响了其积极性和创造性的发挥。这种组织结构形式较适用于跨国公司或规模较大的跨地区公司。

（3）网络型组织结构。网络型组织结构也称为虚拟组织结构，是一种规模很小，只拥有少量管理人员，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的组织形式。该组织结构有以下特点：

第一，组织的决策权高度集中在少数管理者手中。这些数量不多的管理者是组织的核心，他们的主要工作是协调和控制与组织有关的外部关系，同时监督组织内部经营活动。

第二，组织的部门化程度很低。它是一种小的中心化的组织形式。

第三，组织依靠各种关系网络，能发挥正常组织的作用。

网络型组织是一种新型的组织形式，如戴尔计算机公司、爱默生无线电公司、埃斯普里特公司、利兹克莱本公司、耐克公司等都采用了这种组织形式。这些公司不拥有或拥有少量的生产设施，通过创设一个关系的网络，与独立的设计者、制造商、代理销售商等协作获取较大的利润。该类型的组织结构主要优点是对于新技术、时尚或来自海外的低成本竞争，能具有更大的适应性和应变能力。其缺点是公司的主管人员对公司的主要职能活动缺乏有效的控制。

（4）工作团队型组织结构。工作团队型组织结构是一种临时性结构，是用来完成某种特定的、明确规定的复杂任务，通过许多单位人员的快速组合、部署、重组等，使团队成员的共同努力产生积极的协同作用，以提高组织效率。20世纪80年代初，美国波音公司在飞机设计中首先运用工作团队来取代公司传统的军事等级制，使公司组织结构具备了较大的灵活性，工作效率大大提高，此后，国外许多公司如通用电气公司、苹果电脑公司、强生公司、美国电报电话公司等大企业，为提高组织竞争力，也采用了工作团队结构形式，并把团队作为企业的基本商业运作模式。工作团队组织结构有三种类型：

一是问题解决型团队。多用于产品质量的解决，一般由职责范围部分重叠的员工和管理者组成，他们针对产品的质量问题定期开会，以调查问题原因、提出解决问题方法和采取有效的行动。

二是自我管理型团队。它在问题解决型团队职责的基础上拥有了一定的管理职能，包括控制工作节奏、分配具体工作任务、安排工作期间的休息、检查工作程序等，将原本主管人员的职责由团队承担，使自我管理型团队组织内成员的满意度、提高业务量等方面取得良好效果。

三是多功能型团队。是由处于同一级、不同工作领域的员工组成，他们组合到一起的目的就是完成某项任务。如丰田、本田、宝马和通用汽车公司等，他们都使用多功能型团队，使组织内不同领域的员工互通信息、相互启发，为问题解决提供新思路。

工作团队型组织结构的主要特点是它打破部门界限，把权力下放到工作团队成员中，故此，该组织结构具有决策速度快、行动灵活和效率高等优势。