通过观察组织的管理实践，我们可以发现，不少组织在建立了有关部门并配备了相应人员之后，尽管组织中的大多数人都知道自己在组织中的主要职责，但在实际工作中，却常常需要就工作范围内的事情向上级请示汇报，许多事情也常常需要在上级的协调或干预下才能得以推进，使得上级琐事缠身、下级难以尽责。上述情形出现的缘由往往是有关人员在承担职责的同时，却缺乏应有的权力。
一般来说，通过组织结构设计和人员配备，组织大致明确了每一个人的具体职责分工。在此基础上，组织还需要通过权力的分配来确定各部门、各岗位在组织中的相互协作关系。对于任何组织来说，权力的分配和关系的协调都是至关重要的，因为这是使每一个成员或部门有效履行职责的必要条件。
所谓权力是指组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。本节中所指的权力是存在于组织之中、与岗位职责相对应的职位权力，而不是管理者或员工的影响力。这种权力来自于个人的职务，而不是个人本身。如果其他人拥有了同样的职务，也就具有相同的权力。
拥有一定的职权是组织成员做好组织所分派任务的重要前提，任何一个组织成员都应该拥有与其在这一组织中的岗位职责相对应的岗位权力。如果没有相应的权力保障和责任制约，那么分工和协作关系就无法在组织实际运行中得以落实。因此，管理者应做好组织中的权力分配工作，包括决定组织内部的权力分散程度以及授予下属相应的权力。
一、集权、分权与授权
正如在第四章中提到的，管理者拥有支配权、强制权和奖赏权。在管理实践中，如果所有权力都集中在管理者身上，那么下属在开展工作时往往事无巨细都必须向管理者请示，管理者就会分身乏术，而组织会变得毫无效率、僵化不前。因此，管理者需要将自己的部分权力授给他人，但要根据组织的实际情况确定适合的权力分散程度以及极力提高权力授予的有效性。
（一）集权与分权
组织为了充分发挥集体力量及实现共同目标，必然要在内部进行分工，而分权是与分工形影相随的。分权是指在组织设计时，组织向其下属各级组织进行系统授权的过程，也是组织内部系统分工、决策权分配的过程。分权的对立面是集权。集权是指组织将决策权集中于最高管理层，下级部门只能遵照命令执行决策。集权和分权的程度决定了组织中的决策层次。这两者对于组织来说都是必要的，不存在绝对的集权或绝对的分权。
主客观的因素均会影响组织集权与分权的程度。主观因素包括组织首脑的个人性格、偏好、能力等。相对来说，客观因素的影响更大。这些客观因素主要包括：
组织规模。组织规模越大，所要解决的问题就越多，信息沟通链就越长，各项决策的协调也就越困难。由于高层管理者的时间和所拥有的信息有限，为了防止反应迟钝、决策缓慢，他们会把更多的决策权授予下级管理者。
组织文化。权力分散程度常与该组织的创建过程有关。在小规模的基础上发展壮大的组织常常显示出鲜明的集权化倾向。如福特汽车公司，其创始人亨利•福特习惯于独揽大权。合资或联合创办的组织通常表现出分权化倾向。同时，组织成员所奉行的价值观对权力分散程度也有很大的影响。
工作或决策的重要性。所涉及的工作或决策越重要，对组织未来发展的影响越大，所需付出的代价越大，与此相关的权力就越可能集中在组织高层。
下级管理人员的素质。为了保证分权的效果，组织需要一大批素质良好的中下层管理者来接受权力。因此，当组织缺少合格的管理人员，或管理人员素质普遍低下时，高层管理者就倾向于集权，依靠少数高素质的人来掌控组织。
控制技术的发展程度。分权的目的是为了有助于组织目标的实现。为了避免组织失控，必须在分权的同时进行有效控制。随着信息技术与控制技术的发展，上级能够较容易掌控下属的工作状况，分权变得更加可行。但另一方面，先进的控制技术也使得组织更容易实现集权控制。因此，总体而言，控制技术的提高将会加强组织原有的权力分配倾向，集权的组织更集权，分权的组织更分权。
外部环境。集权与分权的程度会受到外部环境因素的影响。在复杂多变的环境下，对于重要的问题，组织倾向于集权，如金融风暴导致公司面临危机或倒闭危险时，往往由最高领导人独揽大权来决定公司的生死存亡；而对于次要的问题，组织则倾向于分权，以更及时、准确地适应环境要求。
如何在集权和分权之间获得良好的平衡，做到“放得开又管得住”、“有活力而不失控”，是处理好这两者关系的核心。
（二）授权
人的精力是有限的，管理者不可能亲自决定或监控所有工作，因此必须要将一部分权力授予下级。授权是指上级给予下级一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。一般来说，授权就是管理者将不必亲自做、下属可以做好的事情交给下属去完成。授权者对被授权者有指挥、监督权，被授权者对授权者负有汇报情况和完成任务之责。
分权与授权是组织实现权力分配的两种途径。分权与授权是相互补充的，组织在分工时难以详细规定每一项职权的运用，难以预料每个岗位上工作人员的能力，也难以预测每个管理部门可能出现的新问题，因此，各层次管理者需要通过授权等手段来解决上述问题。管理学（第5版）.大连：大连理工大学出版社，2011：160." class="calibre9">[1]授权作为一种实现有效管理的基本方法，得到越来越多管理者的重视。
二、授权的作用
成功的授权也许是有效管理的最好体现，因为不管是对于个人还是对于组织，有效授权都是其成长和发展的最基本要素。[2]众多管理实践充分表明，授权在组织中发挥多重作用：
（1）可促进员工愉快而高效地完成工作。其一，授权有利于增强下属的工作安定感。授权通常意味着信任、尊重和认同，这能让下属更安心地工作。若管理者能努力促进下属的构思得以实施，将大大提高他们的工作满意度。其二，授权有利于改善上下级的关系。授权使下属从听令行事的消极状态转变为主动担责的积极状态，使上下级之间的关系变成合作共事、互相支持的关系，从而有利于形成和谐友好的工作团队。其三，授权有利于提高下属的工作积极性。管理者通过有效授权，使下属不仅拥有一定的权力和自由，而且也承担相应的责任，从而可以调动下属的工作积极性和创造性，以及提高下属的工作效率。
（2）可促进管理者专注而有效地达成目标。其一，授权可使管理者从日常事务中摆脱出来，专注组织目标，专心处理重大问题。随着组织规模的扩大，琐碎事务开始增多，管理者无须事必躬亲。通过把权力授给下属，管理者既能专心办大事，又能掌控全局，所以说授权是管理者走向成功的分身术。其二，授权可充分发挥下属的专长，以弥补授权者自身才能的不足。面对日趋复杂的组织环境与管理问题，人的能力有限，管理者不可能样样精通。通过授权，管理者可以将自己不会或不擅长的那部分工作委托给有专长的下属，发挥下属所长，从而更有效地实现目标。其三，授权有助于管理者自身的发展。管理者的授权行为会影响其职位晋升，如表7.5所示。有效授权能帮助管理者有效运用群体的力量，获得较好的群众基础，并培养出合适的接班人，从而得到领导的赏识，使自己的晋升通道更为顺畅。
表7.5 授权和不授权对管理者晋升的影响
（3）可促进组织培养人才和提升效益。其一，授权可锻炼下属能力和提升管理者领导水平，有利于人才梯队的建设和管理人才的培养。通过授权，下属有机会独立处理问题，从实践中提高操作能力和管理能力；管理者能更有效地使用时间，将注意力集中于下属的成长、工作的协调和总体的把握，从而提高用人水平和决策能力。这能为组织建设专业技术人才队伍和管理人才队伍打下基础，推动组织持续健康发展。其二，授权可使得全体组织成员更为高效地履行职责，从而增进组织效率和提升组织效益。
总之，授权对于每个组织及其成员都具有长远意义。有效授权可赋予员工自由度、自主权和勇于创新的勇气，可赋予管理者更好的业绩与远大的前景，可赋予组织更佳的效益与长远发展的动力。
三、授权的过程
根据逻辑思维，我们大致可从以下四个方面来理解授权的过程。需要注意的是，以下方面并不是在授权过程中能够明确区分开来的几大步骤或阶段，而往往是紧密联系或几乎同时进行的。
（一）明确任务
组织中的管理者要处理的事情很多，因此管理者要分析自己的时间和下属的时间，并对任务进行分类。对于哪些任务可以授权，没有固定的模式，管理者需要综合考虑自身和下属的层次、能力等因素。管理者能够明确哪些事情需要亲自处理，而哪些事情可以通过授权交给别人做，是其“分身有术”与提高组织效率的不二法门。一旦需要授权的任务明确了，管理者也就相对容易找到合适的授权对象。
（二）物色人选
任务始终要落实到具体的人。管理者把权力授给谁，可以说是其在授权时必须正确把握的首要问题，也是工作成败的关键所在，因此必须慎重对待。合适的被授权者并不一定是最有才干的下属，而是与任务所需的资格最匹配的人。合适的人选能为管理者排忧解难，甚至能收到事半功倍的效果。当然，管理者也可能先选定了某个能力突出的被授权者，再“因人择事”，为其分派合适任务。
（三）确定责权
管理者需要针对所授的任务，界定被授权者的职权范围，并通过有效的沟通，让被授权者了解什么是其可以独自做主的，什么是必须经过管理者同意才能做的。
对于所授予权力的选择，需要注意大权独揽、小权分散。就一般情况而言，管理者应保留以下几种权力：一是事关区域、部门、单位的重大决策权；二是直接下属和关键部门的人事任免权；三是监督和协调下属工作的权力；四是直接下属的奖惩权。除此之外的很多权力，可视不同情况灵活掌握。大体来说，凡是分散管理者精力的事务工作、上下都可支配的边界权力以及因人因事而产生的机动权力等都可以下放。管理者需保留多少权力，还要根据不同任务的性质、不同的环境以及不同的下属而定。
下属一般会用自己的方式去完成工作任务，但是管理者必须说明任务完成的期限与结果。被授权者应承担的责任主要包括两个方面：一是在行使权力的过程中应遵守什么；二是对活动的结果应负有什么责任。下属在接到任务的信息之后，须向管理者汇报其所了解的任务及目标，以便管理者及时调整与全面把控；须向管理者承诺保证完成分派的任务，保证不滥用权力，并根据任务完成情况和权力使用情况接受授权者的奖励或惩处。需要注意的是，被授权者所负的只是工作责任，而不是最终责任。管理者可以分派工作责任，但其对组织的责任是不能分派的。被授权者只是协助管理者来完成任务，对于组织来说，管理者对于被授权者的行为负有最终的责任。在失误面前，管理者应首先承担责任。
（四）进行必要监控
管理者可以下放自己的权力，但不能下放自己的最终责任。因此，管理者在授权后，还必须运用必要的检查反馈机制，适度地督促下属尽到应尽的责任，完成应完成的任务。
管理者应及时掌握被授权者动态以及所授任务的进展状况，具体包括：了解被授权者的工作态度、需要与意愿；掌握被授权者目前的工作负荷；抽出时间指导被授权者；协助被授权者制定工作计划表；协同解决被授权者在完成有关任务时遇到的难题。管理者应适时听取被授权者的报告、观察工作进展与提供有效指导，并从中把握被授权者在完成所交付任务的过程中用心的程度及付出的努力。
在授权后，管理者不仅要充分肯定下属行使权力的效果，以充分激发下属积极性，而且也要指出下属的问题，并督促下属在工作中加以克服或避免，同时还要进行适当的引导，防止下属偏离工作目标。但这不是横加干涉，而是支持下属工作，帮助下属解决问题。特别是当下属发生工作失误时，管理者更应当谨慎对待。监控的宗旨是帮助下属纠正错误，决不能施加压力或恶意苛求。当然，管理者在发现下属确实不能有效履行责任时，及时采取果断措施，或收回权力，或派人接管，以避免使组织遭受更大的损失。
四、授权的原则
有效的授权能同时有利于授权者和被授权者以及组织工作的高效完成。因此，每一个管理者都要注意授权的方法与技巧。在授权过程中，要注意以下原则：
（一）目的明确
明确授权的目的是有效授权的前提。管理者必须使被授权者明确所授事项、工作要求、任务目标及权责范围，使其能十分清楚地工作。不清楚或没有目标的授权，会使被授权者在工作中不着边际、无所适从。因此，管理者需要为被授权者进行必要的任务说明。
（二）权责相当
管理者必须保证被授权者的职权与职责相一致，即有多大的权力就应担负多大的责任，做到权责相当。在实际工作中，下级总希望增加其职权，同时减少其职责；上级则要求下级多承担职责，但又不愿多授予权力。这两种思路都欠妥当，必须保证权责平衡。有权无责，权力会被滥用；有责无权，责任无法落实，下级会消极怠工。因此，管理者在向下授权的同时，必须明确被授权者的责任，将权力和责任一并授予对方。权责明确不仅可以有力地保证被授权者积极地去完成所承担的任务，而且可以堵住上下推卸责任的漏洞，使被授权者忠于职守、努力工作，发挥自己的主动性与创造性。
（三）命令统一
命令统一原则是指一个下级只从一个上级那里接受分派的任务和授予的职权，并只对这个上级负责。如果要求一个下级从两个以上的上级那里接受命令，必然会导致多头指挥的混乱局面，而由两个以上的上级同时向一个下级授权，很可能会在职权和责任方面出现矛盾，所以，高级主管只能将自己拥有的决策权授给其直接领导的中层主管，而不能把所拥有的权力授给中层主管的下属，因为这种做法的实质是越级授权。为保持命令统一原则，管理者要重视以下三点：①全局性的问题集中统一；②各部门之间分工明确，不交叉授权；③不越级授权。
（四）视能授权
选择合适的人选是有效授权的保证。权力应授予那些有能力运用好所授权力以高质量完成工作任务的人。为此，在选择被授权者时，管理者应遵循“因事择人，视能授权”和“职以能授，爵以功授”的原则，以避免出现能力不胜任的情况。管理者应优先考虑具有积极主动性、高绩效表现的员工。对于既能干又肯干的员工，管理者应充分授权，否则应适当保留决策权。
（五）授控结合
授权是有一定风险的，一旦下属无法取得令人满意的结果，承担最终责任的还是管理者本人。下属没有完成所授任务，管理者不仅要承担工作失败的责任，而且要承担“用人不当”的责任。所以，授权绝对不是弃权，而缺乏适度监控的授权就是弃权。管理者在授权过程中，为保证被授权者能及时完成任务，必须对被授权者的工作进行必要检查，以掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为及时进行引导和纠正。在授权的同时，管理者应采取有效的控制措施，以更好地发挥授权的作用。授控结合的要点包括四方面：①明确指明下属行使权力的范围；②监督下属行使权力的方向；③检查下属行使权力的结果；④保留收回权力的权力。
（六）授收有度
管理者要勇于授权，且要努力保证所授权力的稳定性。员工可能会尝试把交托的任务“丢回”给主管，主管可能也会忍不住想把任务“拿回来”，特别是在员工陷入工作僵局的时候，这种情况更明显。在某些特殊情况下，主管可能别无选择，只能把任务收回，避免自己的绩效记录留下污点。然而，只有在极为特殊的情况下，才能这么做。如果管理者把任务收回，员工就会失去学习与成长的机会。对于渴望把事情做好但需要及时协助的员工来说，这个结果可能令其非常沮丧。因此，管理者在收回权力时，必须非常慎重。当被授权者因为主观不努力而没有推进工作时，管理者必须给予纠正；当由于客观原因造成工作无法如期进展时，管理者必须进行适当协助；但对于滥用职权者或严重违法乱纪者，管理者要及时收回他们手中的权力，并予以严厉惩处。
注释
[1]汪克夷，易学东，刘荣.MBA管理学（第5版）.大连：大连理工大学出版社，2011：160.
[2]史蒂芬•柯维.高效能人士的七个习惯.高新勇，王亦兵，葛雪蕾译.北京：中国青年出版社，2010：186.
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