对待不平不满，我们一起来研究吧,领导力的素养

所有伟大的领导者都有一个共性:他们总是毫不含糊地正视他们的员工正在经历的主要困扰。正是这个,而非其他,成为领导力的本质。

——约翰·肯尼思·加尔布雷思

1975年,19岁的比尔·盖茨从美国哈佛大学退学,和他的高中校友保罗·艾伦一起创立了微软公司。该公司作为全球最成功的公司之一,在过去的三十多年里为全世界数以亿计的用户提供了无数杰出的软件产品。2005财政年度,微软公司创造了165亿美元的利润,在派发330亿美元的股息后,仍然拥有350亿美元的现金储备。2016年Brand Z全球最具价值品牌百强榜公布,微软排第3名。当然,微软不断成功的原因是多方面的,但其中最主要的原因是领导艺术、人才管理和公司文化,这些处处体现和渗透着创始人比尔·盖茨的领导力。

领导能力的测试[1]

每一题有五个选项,请选择最符合自己的方式。

1.交流的方法

A　□　经常与部下交流情报,发生了问题立即沟通。在沟通时让大家都积极发表自己的看法,意见不一致时,直到得到理解为止再进行对话。

B　□　仅利用通常的渠道交流是不充分的,因此也常用非正常的渠道。使部下积极地提出意见,同时也使部下在此意见实施之前参与讨论。

C　□　心上首先挂念着的是创造亲密友好的工作场所,对非正式的情报交流也挂在心上,根据场合甚至进行社交对话。

D　□　不走样地传达上级的指示和命令。关于工作情报对部下只限传达最小限度。工作以外的情报是不必要的,不积极地交流。

E　□　与部下只进行必要的对话。必要的、部下必须知道的事可靠地传达到位。只从自己这方传出情报,出现与自己不同意见及方法时通过讨论做出决定。

2.指示、指导的方法

A　□　着眼于当前的工作发出指示。对将来的事不多考虑,往往根据过去的实际业绩提出指示。

B　□　对部下的指示以命令形式给出,几乎不做让部下讨论、提出改善方案的事。

C　□　给出指示时尽可能采取使人际关系不变坏的方法。尽可能采取柔软的、随意的方法,以不给部下增加压力。

D　□　几乎不给出指示,每当问题发生时,一个个来解决。

E　□　以工作中的重要问题为中心,在健全的做法下给出能处理的指示。这一指示是建立在清楚的方法及事实基础上的。

3.对错误、违反规则的管理

A　□　“又出事了! 总是发生各种各样的错误。唉,已经错了也没办法了!”

B　□　“人嘛,谁都会出错的,你已经尽了最大的努力了,行了、行了,好事也会有的嘛!”

C　□　“一次可以原谅,第二次可就不能饶恕你了。下次再犯的话,可要受处分了。”

D　□　“这件事是谁干的?马上检讨!”

E　□　“你也尽力了,真可惜!不过,重要的是弄清楚为什么会出现这一问题,我们一起来研究吧。”

4.对待不平、不满

A　□　首先对部下能提出意见表示感谢,接着把这些意见反映给上司,按上司的指示办。如果上司不理睬的话,则婉转地告诉部下:“我已经努力过了,上司不听。”

B　□　当部下来诉说不平或者不满时,压住怒火听。一边听一边提出与谁商量的建议。部下如果没有相当强烈的要求向上反映的话,则不再采取任何行动。

C　□　动员部下坦率地说出不平、不满,努力做到认真倾听和理解。接着与部下一起弄清楚问题的原因,并考虑解决对策。

D　□　提出不平与不满只是满足了本人的欲望,没有提供发泄的机会。因此,往往责备说:“别像小孩子那样说话!”

E　□　在部下提出的不平或不满中,有时隐藏着重要的问题,对每一个问题都调查是否有根据。如果正当的,就劝说按照正当的手续提出不满或投诉。

5.对待情绪激动的部下

A　□　无论是部下同事间吵架的场合,还是对自己有敌意的场合,总站在上级的立场上把它压住。

B　□　如有对抗的情绪,使之表面化。确认理由后,通过沟通找出根本的原因。

C　□　提出大多数人都能接受的想法,使任何人都没有极端的反抗情绪。劝说人们为了保持人际关系,必须允许每个人有某种程度的自说自话。

D　□　为了保持工作场所和睦的气氛,争取在全体人员中缓解有矛盾的人的情绪。

E　□　工作中产生矛盾是正常的,不成问题。谁都不想卷进这类问题中。因此,采取听之任之、放任不管的态度。

6.评价业绩

A　□　总是对部下表达自己感激的心情,以肯定表扬为主,对于个人的问题也总是在轻松的气氛中成为商谈对手。为了得到部下的协力,说些温和的话,即使工作成绩上出了问题,也尽量不说三道四。

B　□　从现在起,工作成绩是通过交谈来设定的,有明确的目标。关于到现在为止的工作成绩的问题,联系可能达成的目标,相互间坦诚地进行研讨。不仅研讨部下的事,也研讨作为上司自己的行为。

C　□　谨慎地进行工作成绩的评价。认为对部下进行批评的话会伤害感情,如对部下进行表扬暗示提拔、提薪。因此,谈话尽可能短,这样可以避免带感情的争论。

D　□　为了让部下认清他们自己的位置,一年进行两次左右的评价。通过效率评价系统,客观地判定工作效率的高低,给予部下提薪、提级。

E　□　对于部下的长处和短处两方面都进行评价。对于特别成问题的欠缺点,明确给出改善的方案。重要的是要让部下认可对其工作的评价。

管理模式分析表

续 表

结果与分析:

1-1型:对人际关系和业绩的关心度低,一般采取极端消极的态度。

1-9型:一心想和他人搞好关系,迎合他人的想法,改变自己的想法,给人不信任感。

9-1型:采取过于专制的领导态度,有强求成员的倾向。

5-5型:对人和业绩表示适当的关心,由于妥协,缺乏有力的领导力。

9-9型:对人和业绩表示强烈的关心,面对问题能想办法从根本上解决。

一、领导力及其相关研究

1.概念界定

领导力是支撑领导行为的各种领导能力的总称。美国学者Bennis认为,领导力是领导者把组织的愿景转化为现实的能力;美国学者哈罗德·孔茨认为,领导力是一种对人们的影响力,是使追随者甘心为实现组织目标而努力奋斗的能力;美国学者詹姆斯·库泽斯等人认为,领导力是领导者激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。领导力并不是拥有超凡能力的少数几个领袖型人物的专利,领导力并不完全取决于个人的人格魅力,它也是一种实践,通过领导者的共同实践能够提炼出领导力的素质模型。领导的潜质包括以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心,但还必须符合追随者的期望,即真诚、有能力、有前瞻性、有激情。中国科学院科技领导力研究课题组认为,领导力是领导者在特定的情境中吸引和影响被领导者与利益相关者并持续实现群体或组织目标的能力。许多研究认为,领导力亦称影响力,是让人们对领导者产生敬佩、信赖、认同和服从等心态的能力,可分成四个方面:第一,品格因素,包括高尚品德(职业操守)、激情与勇气、远景与信心、主动与责任、抵抗挫折的能力;第二,能力因素,包括战略规划、领导力的特征决策能力、组织实施、学习与创新能力;第三,知识因素,包括行业知识、专业知识、经营方法;第四,感情因素,包括人际关系团队建设、培养人才等方面。

2.理论基础

关于领导力的研究,目前较为流行的理论包括领导特质理论、领导行为理论、领导 成员互动理论以及魅力型领导理论等。

领导特质理论认为,领导者的领导力主要来源于其自身具有不同于常人的优秀品质,包括:敏锐的观察力、判断力和决断力;具有自信、诚信、热情的品质;渴望成功和卓越、追逐目标的责任感和面对困难的韧性等。

领导行为理论认为,领导者的领导力主要取决于领导方式。包括:①俱乐部领导,为了满足各种关系,细心地观察人们的需要,营造舒适、友好的组织氛围和工作气氛;②枯竭领导,花费最少的力气来完成要求的工作,有利于保持组织成员的参与精神;③团队领导,通过对组织目标的共同分享激励员工的奉献精神,营造出尊重和信任的关系;④权威领导,通过树立领导者的权威来激励员工提高工作效率;⑤适中领导,通过适当的组织来实现工作和员工士气之间的平衡。

领导 成员互动理论认为,领导者通常希望与那些和自己的性格相似的人建立互动关系,高质量的关系可以使成员具有较好的表现和工作满意度,可以激发员工更大的责任感,从而提升工作绩效。

魅力型领导理论认为,领导力主要来自领导者的一种天然的吸引力、感召力与影响力,并影响追随者,从而引发组织变革和提高员工士气。魅力型领导者的显著特征包括高度的自信、支配他人的倾向和坚定不移的自我信念等。

3.相关研究

美国领导力发展中心的创始人赫塞博士强调,领导力是对他人产生影响的过程,影响他人做他可能不会做的事情。任何人都可以使用领导力,只要你成功地影响了他人的行为,你就是在使用领导力。领导他人基本上基于专业才能或者个人魅力,绝对不是单纯地依靠你的职位称呼。美国哈佛商学院的Stephen R.Covey博士认为,领导力包括探索航向、整合体系、授能自主以及树立榜样四个方面的能力构成。有的学者认为,领导力应包括:①先知先觉、建立愿景、指明方向;②合理规划、建立团队、整合体系;③以身作则、有效沟通、影响团队。关于领导力的培养方式和途径,主要包括:第一,培养以身作则的领导方式;第二,建立与团队成员相互信任的关系;第三,激发团队成员有不同的需求和不同的思维方式;第四,持续学习、勇于创新;第五,关注于做对的事情而不是把事情做对;第六,塑造个人的影响力;第七,工作中侧重效能而不是效率。以上研究为青年领导力塑造提供了重要的参考。

二、素养培育

1.要素结构

感召力

感召力是领导者吸引他人的能力,要求领导者要具有坚定的信念、崇高的理想、高尚的人格、高度的自信、良好的修养、乐于挑战以及对工作充满激情。

前瞻力

前瞻力是一种预测和把握未来的能力,要求领导者对组织的发展目标、核心竞争力以及宏观环境和发展趋势有较为精准的预测能力。

影响力

影响力是指领导者影响追随者的能力,要求领导者与追随者之间建立良好的关系、进行良好的沟通以及有效地运用权力。

决断力

决断力是领导者针对各种问题进行快速和有效决策的能力,要求领导者具备预见和防范风险的能力及具备把握最佳时机的能力。

控制力

控制力是领导者有效控制组织的发展方向以确保目标实现的能力,要求领导者具备制订规章制度并保证组织成员遵守、分层管理并控制各种冲突的能力。

2.方法演练

主要领导力要素的培养方法

(1)感召力的培养

感召力来源于领导者自身的人格魅力,青年领导者的感召力培养重在加强自身修养,主要做好以下几点:一是要具有崇高的理想,无论是对待学习还是工作,不能仅仅考虑自身的利益,还要把国家和集体的利益放在首位,只有这样才能让别人信服;二是要有为了实现理想而不懈奋斗的坚定信念,要知道做任何事情都不可能一帆风顺,在困难面前不气馁,身先士卒、身体力行地带领团队勇于战胜困难险阻,争取胜利;三是要有高尚的人格品质和独特的人格魅力,如正直、诚实、谦虚、真诚、责任感和自信等;四是要具有乐于挑战的勇气,对工作充满激情。

(2)前瞻力的培养

前瞻力来自知识、技能与经验。要求青年领导者加强专业知识的学习,善于思考,既要关注现在,又要关注未来与长远,还要不断地从自己以及他人成功的经验和失败的教训中总结规律,学会善于用辩证唯物主义的世界观和方法论去分析问题与解决问题,善于把握事物发展的一般规律。并且要学会根据环境的变化具体问题具体分析,既不因循守旧,又不盲目自信。只有这样,才能培养自己良好的预测能力和对未来机遇及风险的应对能力。

(3)影响力的培养

影响力主要来自领导者和工作团队之间良好的信任关系。这要求青年领导者要具有较好的人际沟通和合作能力。作为团队的领导者,首先要了解每一位成员的基本情况、性格特点与内心需求,做到真正关心下属,热心助人;二是要能够容忍他人的不足,少批评指责,做到高风亮节,宽容大度;三是要掌握批评的技巧,批评别人也是为了他人的成长与进步,真正做到诲人不倦。

(4)决断力的培养

决断力是领导者在遇到各类决策问题时做出有效决定的能力,也是领导力的关键要素之一。培养青年领导者的决断力,一是要加强学习,对业务范围内可能出现的问题有所准备,做到未雨绸缪;二是要在实践中不断总结经验,对可能的结果做出理性的分析与推断,大胆假设,小心求证,三思后行,谨言慎行;三是要有勇于担当的精神,对决策可能引起的结果敢于负责;四是要训练良好的心理素质,遇事沉着冷静,镇定自若。另外,雷厉风行的做事风格也是决断力所需要的重要品质。

(5)控制力的培养

控制力是领导者有效把握组织全局的能力。控制力培养训练首先要求领导者对所在的组织或团队的整体情况有深入的了解,无论对人还是对事要做到心中有数;二是组织规章制度的制订要充分征求群众意见,不能独断专行;三是遇到问题要依靠团队的力量,通过激发团队成员的积极性和创造性来解决问题,并有效地控制事态的发展;四是要有掌握和利用有效资源的能力,必要时借助可能调动的资源而不是仅仅靠自己单打独斗。

在家庭中培养领导力的方法

在家庭教育中培养孩子的领导力,要做好以下几个方面:

一是要营造相对民主的家庭氛围。家长多鼓励孩子积极主动地参与家庭事务,并经常给予指导、鼓励与支持,不断激发孩子的学习兴趣。

二是要求家长言传身教,以身作则。俗话说,父母是孩子的第一任老师,要通过父母的自尊、抱负、价值观念潜移默化地影响孩子,父母要成为孩子的榜样。

三是要建立良好的亲子关系。要对孩子充分信任,以平等的方式与孩子交流,遇到问题不要一味地指责和命令,要最大限度地给孩子自由,和孩子成为朋友。

在学校中培养领导力的方法

在学校教育中培养学生的领导力,主要做好以下几个方面:

一是要开设“领导力培训课程”,通过讲授领导力理论、团队讨论和拓展训练等课程,激发学生的自觉学习能力和创造性,同时也培养他们坚强的意志品质。

二是建立良好的师生互动关系。学校的教学过程应突出学生的主体地位,教师要引导学生自主学习,善于发现学生的优点和特长并给予积极的鼓励,把学习当作学生自己的事情来做,帮助学生建立学习目标和自主制订学习计划,尊重学生的差异,建立良好的师生关系。

三是要不断增强学生的自我效能感。学生的学习过程也是不断提高自我认知的过程。教师要帮助学生提高学习动机,激发学习兴趣,达到愉快学习的目的,在学习中体验成功与快乐,这也是领导力培养的重要渠道之一。

在组织中塑造领导力的方法

(1)授权的方法

领导者在实施授权时应注意做好以下几个环节:①决定授权的内容。在授权之前,领导者应识别出自己目前从事的所有活动,评估这些活动所需要花费的时间,删除不必要的和益处较小的活动。然后,根据情况确定需要授权的活动和任务。②决定授权对象。将合适的工作任务交给适合完成该项工作的下属去做,这是领导授权的一般原则。但是,在具体授权时要注意各个下属或者下级群体之间任务和发展机会的平衡,既不能使工作最出色的部分员工负担过重,即所谓的“鞭打快牛”,也不要使工作胜任力不强的部分员工得不到授权,失去成长和锻炼的机会,造成所谓的“会哭的孩子有奶吃”,领导者要兼顾不同下属的能力、发展与需要来合理确定授权对象。③要使授权的任务清晰具体。领导者在授权任务时必须确保下属理解任务的内容和预期。一种常见的沟通错误是信息的发出者会高估自己表达的清晰度,领导者在对特定任务的表达和描述时也常常会如此,一项任务的必需步骤和存在的潜在陷阱对领导者来说可能是显而易见的,但对下属来说可能并不清楚,领导者要欢迎下属提问题,并且要对任务和问题做完备和耐心的解释,必要时,还要对关键的注意事项做书面说明。④指明目标而不是确定程序。领导者在授权时主要是告诉下属要完成什么而不是如何完成。领导者不应该认为自己的方法一贯是最好的,要允许下属使用其他的方法,并鼓励下属提出新观点和进行改革与创新。⑤要对绩效进行监控。有效的授权既不是对下属所做的一切进行事无巨细的管理,也不是对下属绩效彻底的放任自流。领导在授予下属一定的工作自主权的同时,要进行必要的指导与监控,其中包括在下属遇到难题时的“援助”和下属犯了错误时的纠错、谅解与鼓励。惩罚会挫伤下属创造和革新的动机与热情。同时,领导者需要建立具体的程序以便定期评价下属的绩效,提醒和督促下属按照规定的时间和目标要求完成任务。⑥多赞许,少责备。领导者在布置任务的同时,也必须将相应的权力一并授予下属,但必须保留对所布置任务需要承担的全部责任和义务,一旦出了问题,领导者应当承担全部的失败的责任,不能推诿。这对于激励下属继续更好地完成任务是必要的。

(2)领导者建立威信的方法

领导者树立良好的威信应注重做好以下几个方面:①正确对待权力和威信的关系,做到有权有威,相辅相成。权力对领导者威信的积极影响有三个方面:一是传统因素,即传统上人们习惯认为领导者不同于普通人,有权意味着有才干,下属自然会产生服从感。二是职位因素,领导者在组织中的特殊位置会使下属产生敬畏感,这是社会组织赋予领导者的力量。三是资历因素,领导者的学识、生活阅历与经验影响着下属的认知与判断,员工对资深的领导者会产生敬重感,受晕轮效应的作用,资深领导者的言行也容易在员工心理上占有重要位置,易于被接纳。但是,权力对威信的影响是相对的、有限的,过度使用权力、滥用权力会使员工产生逆反心理,损害领导者的威信。②加强自身修养,发挥非权力因素对领导者威信形成的积极作用。影响领导者威信树立的非权力因素包括品格因素、知识因素、能力因素和感情因素。品格因素指领导者的道德品质和作风。领导者优良的品格能够吸引下属并产生榜样力量,甚至会成为员工的精神依赖,而品格不良的领导者会导致员工的全盘否定。知识和能力本身就是一种力量,拥有专业性知识和解决特殊问题能力的领导者能够产生心理磁场,下属会自觉自愿地跟随并乐于听从领导者的号召,而平庸的领导者是难以得到下属信任的。感情因素对威信的影响体现在领导者与下属建立了良好的情感关系后,能够使员工产生亲切感。热情、平易近人、和蔼可亲、关心体贴下属的领导者能够创设一种和谐、融洽的群体和组织氛围,能够给员工带来轻松、愉快和满意的心理感受,这自然就会受到员工的拥护和支持;反之,领导者与员工之间的冷漠、哀怨甚至憎恨的关系只能导致相互排斥和对抗,既有的威信也会消失殆尽。③正确对待领导者与员工之间水平距与情感距的关系。我国管理心理学家俞文钊教授认为,领导者与员工之间的水平距是指领导者在知识、才能、决策、意志等方面高于员工的水平,感情距是指领导者在情感上与员工的融洽程度,领导者与员工水平距的最大化和感情距的最小化才能获得较高的领导威信;相反,那些不学无术而又官气十足的领导者难以在员工中形成威信,这必然会阻碍领导行为有效性的发挥。领导者的威信是员工发自内心的对领导者的一种真实感情的结晶,是领导者的一言一行引起员工共鸣的综合反应。

(3)领导者处理与上级关系的方法

首先,下级要理解上级的目标和意图。一方面,下级应该试图了解上级的个人目标和组织目标。忠诚度和支持度是互为条件的双轨道,只有了解了上级的价值观、偏好和人格,才能更好地理解上级的行事意图,也才能有助于加强下级与上级的关系。另一方面,作为下级也要意识到,上级不是超人,他们有优点也有缺点,下级通过弥补上级的缺点,既能得到上级的认可,同时也有助于提高组织绩效。从更一般的意义上讲,下级通过使上级更多地了解自己,征得上级的指导与支持,以此来强化上下级关系,因为很少有上级不喜欢倾听下级的汇报、了解下级的工作情况以及对下级进行指导和建议的。其次,下级要学会适应上级的风格。不同的领导者有着不同的领导风格,如,有的领导做事雷厉风行,有的领导做事缜密细致,有的领导者只管结果不问过程,而有的领导者喜欢事无巨细,有的领导者喜欢听下级的口头汇报,有的领导者则需要书面的汇报和下达书面指示等。因此,作为下级需要灵活地适应上级的决策风格、问题解决策略、沟通方式和互动策略等。

(4)领导者处理与下级关系的方法

领导者要处理好与下属的关系,应遵循以下原则:一是要率先垂范,以身作则,要求下属做到的事情自己首先要做到;二是要尊重下属,应对下属的人格予以足够的尊重,不能恶语伤人;三是要关心下属的利益,尽可能满足下属的需要;四是要积极激励下属的工作积极性,并做到经常沟通,增强下属对自己的信任感。

3.评价

青少年领导力的培养是一个系统工程,就领导力的五个要素来看,每一种能力也是相辅相成、互为补充的;从培养渠道来看,家庭教养方式是基础,学校教育是关键,组织中的实践锻炼是保障,三者密切联系,不可或缺。就具体内容而言,培养和学习领导意识、领导观念、领导理论和领导行为训练等环节,是认知与行为相结合的综合性学习模式。其中,观察与模仿、培养自我效能感等方面都是重要的。同时,还要有敢于大胆尝试、不怕失败的毅力与勇气,需要持之以恒、百折不挠的信心,这本身也是青少年领导力塑造不可或缺的部分。

三、应用及注意事项

家庭教育要重视孩子的价值观培养。价值观是一种内在精神,领导力的培养强调价值观的重要性。价值观是一种全部由后天培养的特质,特别容易受到父母的影响,成功的家教并不完全取决于父母是否接受过很好的教育,而更主要的是受父母价值观的影响。因此,父母要注意自己的言行,帮助孩子树立正确的人生观、价值观。

学校教育要注重培养学生独立的人格。正如《列子·杨朱》所言:“智之所贵,存我为贵;力之所贱,侵物为贱。”这是古人对独立人格精神最生动的描述。以自己的存在为存在,同时又能尊重他人的存在,在与他人的交往中保持自身的独立性,并以个体的独立价值参与社会活动。具有独立人格精神的人有宽广的胸怀,能海纳百川,不因生活中的琐事而斤斤计较,不过多地计较个人得失,能以平和的心态看待事物的发展,这正是塑造领导力所需要的品质。

组织要做到个人目标与组织目标的匹配。根据组织的目标与个人的发展目标,来为现有或潜在的领导者提供机会,从多方面考虑个人发展与机遇的匹配。高层管理者要全面了解每一个人,包括他们的工作能力、领导素质、工作成绩、发展潜力和个性特点等方面,更好地促进领导力的培养与塑造。

[1] 百度文库:http://wenku.baidu.com。