首页 百科知识 对于魅力非凡的领导的研究

对于魅力非凡的领导的研究

时间:2022-06-22 百科知识 版权反馈
【摘要】:案例研究8.1 皮姆·福特尤恩悖论:对于魅力非凡的领导的研究“在阿姆斯特丹他们所从事的,在海牙他们所谈论的,在鹿特丹我们进行的”是一个经常能够听到的表达,这种表达概括了鹿特丹和荷兰的其他地区之间的典型区别。他魅力非凡、有对抗精神而且上镜,并有着直率、讽刺的幽默感,说着令人不能容忍的话,这些都是给荷兰媒体的礼物,他在电视辩论中树立政治家的形象,横扫政坛。

案例研究8.1 皮姆·福特尤恩悖论:对于魅力非凡的领导的研究

“在阿姆斯特丹他们所从事的,在海牙他们所谈论的,在鹿特丹我们进行的”是一个经常能够听到的表达,这种表达概括了鹿特丹和荷兰的其他地区之间的典型区别。鹿特丹人对他们在二战后完全重建的、现在已经成为世界上最大的港口城市而感到自豪,而这种自豪是无可非议的。然而,它也是个反差很大的城市:在2001年它被命名为欧洲的文化城市,但同时与荷兰的其他地方相比,阿姆斯特丹的未侦破的犯罪的百分比也更高;它是拥有最大“别墅风景”的地方,与荷兰的其他地方相比,它拥有更多的节日和Michelin三星酒店,但是同时它也是拥有最大数量的失业人员和外国非法劳工的地方。由于它的海运历史,鹿特丹经常成为一个多种文化的熔炉——实际上一些估计认为,在这个城市中居住的非荷兰人要比荷兰本地人还要多。然而,它表现出来的荷兰的容忍和公平观念却是货真价实的,至少是显而易见的,在这块球状的土地上的所有东西都源自郁金香,直到2002年出现了一个鲜为人知的由社会学教授而转变成的政治家:皮姆·福特尤恩。

53岁的“皮姆教授”,他希望这样来为人所知,给以往温和的荷兰政坛带来一丝清新的空气,在荷兰,数十年来每一任政府一直都是站在同一条阵线上,对于每个观点,只要是代表广泛民主的就予以考虑。选举已经变得有点没有意义了;无论谁当选,无论联盟的参与者如何再次耍手段,荷兰政坛总是遵循着它的温和的中间路线,没有人注意到一种逐渐滋长的自满情绪,没有人注意到那些开始成为社会的点缀的焦虑,尤其是在鹿特丹,根本没有人意识到这些,也就是说,直到“皮姆教授”发誓要宣扬这些观念以前,情况一直是这样的。

皮姆·福特尤恩是个健谈的、坦率的同性恋者,是个率直敢言的、魅力非凡的人,他偏爱宠物狗和奢华的生活以及古巴雪茄,穿着定制的意大利的套装,他经常被看见坐在他的私人司机开着的、有着黑色外视玻璃窗、香槟色皮革内饰的戴姆勒车里。他魅力非凡、有对抗精神而且上镜,并有着直率、讽刺的幽默感,说着令人不能容忍的话,这些都是给荷兰媒体的礼物,他在电视辩论中树立政治家的形象,横扫政坛。

福特尤恩最近刚刚加入了荷兰政坛的角逐,在此之前,他曾经在教育和科研领域担任过几份职务,信守着逐渐为人所知的“福特尤恩法则”:无论从事什么工作,他都留下争议和混乱。他从以前的马克思主义者变成了固执己见的右翼杂志的专栏作家,并且组建了他自己的地方政党Leefbaar Rotterdam(Liveable Rotterdam),为了参加即将到来的2001年11月的地方选举,他被邀请成为小型的、被推定为激进的民族主义的政党Leefbaar Netherland的领导人。他领导着这个政党朝着正确的方向前进,批评荷兰公共服务中的官僚作风,挑战长期以来荷兰政坛树立的标准。然而,三个月后,当他因为建议对荷兰宪法规定禁止种族歧视的第一条进行修改(这与他在就职典礼上承诺不提出这个议案的事实相反)和公开批评穆斯林领袖和他们对同性恋者的态度而被踢出局外时,“福特尤恩法则”又一次被重演。尽管仍然是地方性的Leefbaar Rotterdam政党的领袖,在他公开从Leefbaar Netherland辞职的两天后,这个不屈不挠的人物开始组建他自己的政党Lijst Pim Fortuyn(皮姆·福特尤恩的名单),这个政党包括一个全新的小组,成员都是他亲手挑选的、与他有着相同意见的人,这些人完全支持他的政策并且十分富有、能够为他提供财政上的支持,但却不必有政治培训或者政治背景。

福特尤恩的独特的政治标记正如他自己那样自相矛盾。作为典型的右翼,他经常(并根据他与日俱增的愤怒)被拿来与法国的珍-玛丽亚·李·派恩或澳大利亚的乔格·海德作比较。实际上他支持同性恋者的权利,支持毒品和卖淫合法化——这是荷兰这个包容的社会的典型标志——他成功的协调自由主义和反动的平民主义政策,这导致了官僚主义的明显减少,对犯罪的强制执行并且使荷兰宪法的大部分回归欧盟(从比例上说是所有成员国中最大的)。然而,这种表面的自由主义的油膏上的苍蝇就是他对待入境移民的态度;他关于种族的政策包括不允许穆斯林入境,将全年入境移民由40000人减少到10000人,并且将已经在荷兰境内的两百万移民更好地同化过来。他的著名的经常被引用的言论是,“足够就是足够了,荷兰是个小国……我们早就已经过度拥挤了,已经没有更多的空间了,我们必须关闭国境”。但是,福特尤恩主张,他的明显过分激进的右翼的立场实际上仅仅是一个对立面,因为他相信伊斯兰强调超自由主义的包容的社会,而这也正是他本人所赞赏的。他认为伊斯兰是一种落后的文化,他说:“在荷兰,同性恋已经与异性恋一样被同等对待,但是在哪个伊斯兰国家这种情况发生了呢?”以及“你怎么可能崇拜一种文化,如果它要求女子必须在丈夫身后几步行走,必须待在厨房里并且把嘴闭上?”他意图通过宣称他并不反对移民者本身来加强他的自由主义观点,但是他怀疑这些移民者融入一种自由的、极具包容性的文化的能力:“我的政策是多个少数民族而并不当然是种族主义……我希望停止新的移民者的涌入……(同时)赋予那些已经处在荷兰境内的移民者融入我们社会的机会。”并通过列举对包括来自佛得角群岛的乔·维若拉和Surinamese出身的一个电视运营商菲洛蒙纳·拜尔豪特等几个少数民族候选人的任命,来增加他的观点的分量。

虽然舆论和在野反对党都认为福特尤恩的政策不过是长篇累牍的花言巧语,缺乏实质性的基础,无法支撑众多的具体化的成本,但是福特尤恩还是打动了这个欧洲人口最稠密的国家的民众的心。“他说出了我们一直在思考的东西……他说出了其他政客不愿说的东西……他了解普通民众关心的是经常听到的评论,特别是提到日益增长的街头犯罪这一问题时。”福特尤恩经常被引用的话是,“我不是反对穆斯林,我也不是反对移民,我说的是我们的城市里已经有了严重的问题……如果允许更多的、数以百万计的来自不易同化的、野蛮的穆斯林文化的移民迁入,将使得这个问题更加严重,而这是不明智的”。他宣称伊斯兰是一种“落后的文化”,并且被允许进入荷兰境内的穆斯林们看不起荷兰:“摩洛哥人从来不从摩洛哥人那里偷窃,你们注意到这一点了吗?”批评家认为福特尤恩的唯一的号召力在于选民们的固有的对外来者和犯罪的恐惧,以及他们对日益增多的旧式政治精英们的异化的感觉。无论这是不是事实,在2002年4月份,在鹿特丹市议会选举中,他的毫无用处的Leefbaar Rotterdam党赢得了45席中的17席,一夜之间终结了当权的劳工党的从战后至今的统治。

紧随他在鹿特丹的成功之后,皮姆教授领导着他自己的Lijst Pim Fortuyn(LPF)党,在下个月开始了他对全国大选的角逐。在这个阶段,他被卷入了两个主要的政党,LPF和原来的Leefbaar Rotterdam党;但是,值得怀疑的是,事实上是否有一少部分的荷兰选民意识到了这一点:对他们而言,皮姆本身就是这个政党。一如既往的花言巧语,这个人,他的动听的言语和过分奢侈的生活方式已经成了最好的宣称材料,现在更加变本加厉以至于越来越多的荷兰境外媒体开始表示关注:诸如“荷兰落入同性恋Right先生的手中”、“一个太右倾的表演者的扭曲的政治”之类的标题出现在英国的大批报纸上。在公众场合表现得很得体的福特尤恩变得更加武断、固执己见、易怒和不合逻辑,他拒绝最好地阐明他初期的政策是什么,当提及他的政党明显地缺少明确的宣言时,他规劝人们去读他的许多书,看起来在书中所有这些问题都已经弄清楚了。他开始靠他在鹿特丹的优雅的家吸引外国媒体的“观众”,在那里,在现代艺术和古玩之中,他的男管家会送上用骨磁杯子装着的茶,来访者将受到皮姆本人的独特的招牌式的痛骂的款待。当被要求回答问题时,或者被与欧洲其他的极右的领导人相比较时,他会求助于愤怒的咆哮,用拳头狠狠砸向桌子并威胁要来访者离开(当然,他从不会真的这么做,因为这个人,作为所有人中的一员,了解舆论的力量)。在一次与一名荷兰女新闻记者的著名的会谈中,当她不断地要求他给她的问题做一个明确的回答时,他大喊到她最好放弃这份工作并且“回到厨房里”,——这是一个对他以前关于“被迫待在厨房里”的穆斯林妇女的言论的颇具讽刺意味的扭曲。

虽然世界上的舆论好像已经开始反对他了,如果有一些事物发生的话,那就是这种争论却提高了他的名声,就像皮姆自己的平民主义政治路线的独特的标签继续获得动力一样,他的政党表面上获得了非领先数量的议席——估计至少给PLF 28%的份额,尽管实际上选民从来没有听说过这些候选人们,并且当他们听说这些候选人时,也往往是因为某种形式的丑闻;只要福特尤恩的名字位于名单之首,他们好像就并不在意。结果,竞选战争比荷兰近几十年的历史上曾经出现过的更加生动和激动人心的多,并且当他收到死亡威胁的时候,一个观察家如果认为这件事是发生在美国而不是政治温和的荷兰,那么他将会被原谅。谈到死亡威胁的时候,皮姆还是他一贯的骄傲自大,他说,“经常有针对我的死亡威胁”,并加一句,“我请求总理给予保护,但是总理不愿买单。如果我死了,这就发生在他的身上了”。与他说自己没有能力支付全天候的保护事实相反,他却时而不时地雇佣私人保镖,然而,这并不能保护他。

当3月6日,也就是在选举前的9天,当将福特尤恩视为“渴望权力的社会的危险因素”的沃尔勒特·维恩·德·格拉夫将他射死,并在Hilversun留下了一个电视演播室时,整个国家对于即将到来的结果提心吊胆。这个谋杀者是个特立独行的环保主义者,他从前曾经说过他反对使用蠕虫钓鱼,因为这样对蠕虫和鱼来说都太残忍了,他并不是福特尤恩当众诬蔑的一个来自穆斯林社区的人,这是这个男人比生命还要重要的存在的具有讽刺意味的另一个扭曲。这个谋杀者被一个碰巧在外面的电视台的工作人员录了下来,于是第二天浑身是血的、俯卧在地上的福特尤恩的画面就在电视台和报纸上出现,毫无疑问,这引起了为已死的政客进行的哀悼,接下来的葬礼是公开举行的并且成了他生命的顶点。实际上,如果报道是可信的,他的生命就像管弦乐,皮姆计划并且安排了对他的身体和他自己葬礼的状况的公开的谎言,以他白色的墓架和小狗为结束。然而,即使是皮姆也可能会对公众所倾泻的悲哀感到惊讶,就像缅怀最近逝世的威尔士王妃的场景一样,他的鹿特丹的家已经成了鹿特丹人鲜花和蜡烛的圣地,无论人们是否支持他,都参与了整夜的守夜来表达他们的愤怒和对荷兰的突然由一个和谐平静的地方变成他们不敢认识的社会的愤慨。

这次暗杀留给荷兰一片震惊——有史以来,在这个包容的国家里从未有过这样的事情。LPF,虽然现在没有领导者,在大选中得到了广泛的同情的选票,获得了议会150席中的26席,并且与基督教民主主义CDA和保守党VVD加入了另一个联盟。虽然每个候选人都是福特尤恩精心挑选的,以此保证完全同意他的政策,但他们中没有人达到了福特尤恩的境界(谁会呢?)。选举的结果导致一个坚定右倾的政党掌握着权力的平衡,它由缺乏经验的、有着普通的政治见解的新基督教徒所领导——不算是确切的成功的方法。没有他们具有魅力的领导者把他们召集在一起、给他们指引方向,LPF在为维持领导能力而奋斗时采取了公众争议很大的方法,并且,在仅仅87天后,政府解散了,定在2003年1月举行新的选举——这次选举没有魅力非凡的皮姆先生,LPF失去了它2/3的席位,从而使得它永久地降级到在野党的地位。

在皮姆死后的日子里,政界权威预测他的个人魅力和风格已经变成了一个传世之宝,它将永远改变荷兰的政坛风貌。但是真的是这样吗?虽然CDA和VVD曾经一度在2003年1月的大选中获得大多数选票,他们仍然需要第三个政党来结成一个新的联盟,然后经历了随后的5个月的与各个小政党的政治讨论和争执后,直到2003年3月一个新的政府最终宣誓就职。

你的任务:

(1)使用恰当的理论概念证明你的回答的正确性,你认为皮姆·福特尤恩是一个具有非凡魅力的领导者吗?

(2)比较和对照LPF和其他的“一人”组织机构(比如说Body Shop,Virgin,Microsoft)。如果这些组织机构将要失去他们的领袖人物,你认为他们能够继续存在吗?为什么能或为什么不能?

注释与参考书目

1.Taffinder,P.The New Leaders:Achieving Corporate Transformation Through Dynamic Leadership,Kogan Page(1995).

2.Handy,C.B.Understanding Organizations,Fourth edition,Penguin(1993),p.97.

3.Crainer,S.‘Have the Corporate Superheroes had their Day?’,Professional Manager,March 1995,pp.8-12.

4.Parker,P.‘The Shape of Leaders to Come’,Management Today,July 1994,p.5.

5.Useem,M.‘How to Groom Leaders of the Future’in Pickford,J.(ed.)Financial Times Mastering Management 2.0,Financial Times Prentice Hall(2001),p.297.

6.Mann,S.‘Top Guru’,Professional Manager,September 2002,p.17.

7.Adair,J.The Inspirational Leader:How to Motivate,Encourage and Achieve Success,Kogan Page(2003).

8.Levine,S.R.‘The Value-Based Edu-Leader’,in Chowdhury,S.Management 21C,Financial Times Prentice Hall(2000),p.90.

9.Judge,Sir Paul,‘Standard-bearer’,Professional Manager,vol.12,no.1,January 2003,p.19.

10.Crow,S.M.and Hartman,S.J.

‘Can’t Get No Satisfaction’,Leadership&Organization Development Journal,vol.16,no.4,1995,pp.34-8.

11.Sieff,M.(Lord Sieff of Brimpton),Management the Marks&Spencer Way,Fontana Collins(1991),p.133.

12.Tustin,T.‘Follow My Leader’,Management Today,December 1989,p.5.

13.See,for example:Gretton,I.‘Taking the Lead in Leadership’,Professional Manager,January 1995,pp.20-2.

14.Lucas,E.‘And the Winner Is...Everyone’,Professional Manager,January 2001,p.10.

15.Hooper,A.and Potter,J.‘Take it from the TOP’,People Management,19 August 1999,p.46.

16.Fullan,M.Leading in a Culture of Change,Jossey-Bass(2001).

17.Vecchio,R.P.Organizational Behavior:Core Concepts,Fourth edition,Dryden Press(2000),p.149.

18.Charlesworth,K.,Cook,P.and Crozier,G.Leading Change in the Public Sector:Making the Difference,Chartered Management Institute,May 2003.

19.See,for example:Levine,S.and Crom,M.The Leader in You,Simon and Schuster(1994).

20.Taffinder,P.The New Leaders:Achieving Corporate Transformation Through Dynamic Leadership,Kogan Page(1995),p.37.

21.Belbin,R.M.Changing the Way We Work,Butterworth-Heinemann(1997),p.98.

22.Zaleznik,A.‘Managers and Leaders:Are They Different?’Harvard Business Review,May-June 1977,pp.67-78.

23.Watson,C.M.‘Leadership,Management and the Seven Keys’,Business Horizons,March-April 1983,pp.8-13.

24.Hollingsworth,M.J.(Squadron Leader),‘Purpose and values’,The British Journal of Administrative Management,January/February 1999,pp.22-3.See also,Bennis,W.G.On Becoming a Leader,Addison Wesley(1989).

25.Robinson,G.‘Leadership vs Management’,The British Journal of Administrative Management,January/February 1999,pp.20-1.

26.Miller,D.S.,Catt,S.E.and Carlson,J.R.Fundamentals of Management:A Framework for Excellence,West Publishing(1996),p.249.

27.‘The Leadership and Management Model’,Investors in People UK,2003.

28.Fullan,M.Leading in a Culture of Change,Jossey-Bass(2001),p.2.

29.Dearlove,D.‘Reinventing Leadership’in Crainer,S.and Dearlove,D.(eds)Financial Times Handbook of Management,Second edition,Financial Times Prentice Hall(2001),p.538.

30.Mann,S.in interview with Coppin,A.‘Palace Supremo’,Professional Manager,November 2002,p.18.

31.Drucker,P.F.The Practice of Management,Heinemann Professional(1989),p.156.

32.See for example Ghiselli,E.E.‘Management Talent’,American Psychologist,vol.18,October 1963,pp.631-42.

33.Hamilton,K.‘The Women Who Move Britain’,Management Today,March 1999,pp.39-44.

34.Kotter,J.P.‘What Leaders Really Do’,Harvard Business Review,May-June 1990,p.103.

35.Whitehead,M.‘Everyone’s a Leader Now’,Supply Management,25 April 2002,pp.22-4.

36.Adair,J.Action-Centred Leadership,Gower(1979).See also:Adair,J.The Skills of Leadership,Gower(1984).

37.Fleishman,E.A.‘Leadership Climate,Human Relations Training and Supervisory Behavior’,in Fleishman,E.A.and Bass,A.R.Studies in Personnel and Industrial Psychology,Third edition,Dorsey(1974).

38.Likert,R.New Patterns of Management,McGraw-Hill(1961).

39.Belbin,R.M.Team Roles at Work,Butterworth-Heinemann(1993).

40.Tannenbaum,R.and Schmidt,W.H.‘How to Choose a Leadership Pattern’,Harvard Business Review,May-June 1973,pp.162-75,178-80.

41.Follett,M.P.‘The Giving of Orders’,in Metcalf,H.C.and Urwick,L.(eds)Dynamic Administration,Harper(1941).Reprinted in Pugh,D.S.(ed.)Organization Theory,Penguin(1971),pp.154-5.

42.Fiedler,F.E.A Theory of Leadership Effectiveness,McGraw-Hill(1967).

43.See,for example:Filley,A.C.,House,R.J.and Kerr,S.Managerial Process and Organizational Behavior,Second edition,Scott,Foresman(1976).They refer to the uncertainty of the interpretation of LPC and what aspects of leadership behaviour it actually represents.

44.Vroom,V.H.and Yetton,P.W.Leadership and Decision-Making,University of Pittsburgh Press(1973).

45.Vroom,V.H.and Jago,A.G.The New Leadership:Managing Participation in Organizations,Prentice-Hall(1988).

46.House,R.J.‘A Path-Goal Theory of Leadership Effectiveness’,Administrative Science Quarterly,vol.16,September 1971,pp.321-38.

47.House,R.J.and Dessler,G.‘The Path-Goal Theory of Leadership’,in Hunt,J.G.and Larson,L.L.(eds)Contingency Approaches to Leadership,Southern Illinois University Press(1974).

48.Hersey,P.and Blanchard,K.H.Management of Organizational Behavior:Utilizing Human Resources,Sixth edition,Prentice-Hall(1993).

49.Ibid.,p.192.

50.Burns,J.M.Leadership,Harper& Row(1978).

51.Kreitner,R.,Kinicki,A.and Buelens,M.Organizational Behaviour,First European edition,McGraw-Hill(1999),p.487.

52.Hunt,J.W.Managing People at Work,Third edition,McGraw-Hill(1992),p.255.

53.See,for example:Greenberg,J.and Baron,R.A.Behavior in Organizations,Seventh edition,Prentice-Hall(2000).

54.Bass,B.M.Leadership and Performance Beyond Expectations,Free Press(1985).

55.Bass,B.M.and Avolio,B.J.Improving Organizational Performance Through Transformational Leadership,Sage Publications(1994).

56.Yukl,G.Leadership in Organizations,Fourth edition,Prentice-Hall International(1998).

57.Taffinder,P.The New Leaders:Achieving Corporate Transformation Through Dynamic Leadership,Kogan Page(1995),p.138.

58.Whitehead,M.‘Everyone’s a Leader Now’,Supply Management,25 April 2002,pp.22-4.

59.Adair,J.The Inspirational Leader:How to Motivate,Encourage and Achieve Success,Kogan Page(2003).

60.Horne,M.and Jones,D.S.Leadership:the Challenge for All?,Chartered Management Institute,December 2001.

61.Conger,J.‘Charisma and How to Grow It’,Management Today,December 1999,pp.78-81.

62.Conger,J.‘Danger of Delusion.The qualities that make leaders great can also cause their downfall.Success and self-confidence often breed narcissism and a sense of infallibility’,Financial Times,29 November 2002.

63.Dearlove,D.‘Reinventing Leadership’in Crainer,S.and Dearlove,D.(eds)Financial Times Handbook of Management,Second edition,Financial Times Prentice Hall(2001),p.538.

64.Bloomfield,S.‘Charismatic Leaders are Passe’,Professional Manager,vol.12,no.1,January 2003,p.37.

65.French,J.R.P.and Raven,B.‘The Bases of Social Power’,in Cartwright,D.and Zander,A.F(eds)Group Dynamics:Research and Theory,Third edition,HarPer and Row(1968).

66.Finlay,P.Strategic Management:An Introduction to Business and Corporate Strategy,Financial Times Prentice Hall(2000),p.103.

67.Roddick,A.Body and Soul,Ebury Press(1991),p.214.

68.Yukl,G.Leadership in Organizations,Fourth Edition,Prentice-Hall International(1998).

69.McGregor,D.The Human Side of Enterprise,Penguin(1987),p.182.

70.Kouzes,J.M.and Posner,B.Z.‘The Janusian Leader’,in Chowdhury,S.Management 21C,Financial Times Prentice Hall(2000),p.18.

71.Lucas,E.‘And the Winner Is...Everyone’,Professional Manager,January 2001,pp.10-12.

72.Fullan,M.Leading in a Culture of Change,Jossey-Bass(2001),p.5.

73.Clarke,C.and Pratt,S.‘Leadership’s Four-Part Progress’,Management Today,March 1985,pp.84-6.

74.Rodrigues,C.A.‘Identifying the Right Leader for the Right Situation’,Personnel,September 1988,pp.43-6.

75.Rajan,A.‘Meaning of Leadership in 2002’,Professional Manager,March 2002,p.33.

76.Stern,S.‘If You Think You’re Hard Enough’,Management Today,March 2003,pp.46-51.

77.McGregor,D.The Human Side of Enterprise,Penguin(1987).

78.Tannenbaum,R.and Schmidt,W.H.‘How to Choose a Leadership Pattern’,Harvard Business Review,May-June 1973,pp.162-75,178-80.

79.Hofstede,G.Culture’s Conseauences:International Differences in Work-Related Values,Sage(1981).

80.Kreitner,R.Management,Eighth edition,Houghton Mifflin(2001).

81.Goleman,D.‘Leadership That Gets Results’,Harvard Business Review,vol.78,no.2,March-April 2000,pp.78-90.

82.Fullan,M.Leading in a Culture of Change,Jossey-Bass(2001).

83.See,for example:Pulley,M.L.,Sessa,V.and Malloy,M.‘E- leadership:A twopronged idea’,Training and Development,vol.56,no.3,March 2002,pp.34-47.

84.Bernthal,P.R.,Rioux,S.M.and Wellins,R.‘The Leadership Forecast:A Benchmarking Study’,Executive Summary,Development Dimensions International,1999.

85.The Leadership and Management Model,Investors in People UK,2003,p.3.

86.Charlesworth,K.,Cook,P.and Crozier,G.Leading Change in the Public Sector:Making the Difference,Chartered Management Institute,May 2003.

87.Gratton,L.Living Strategy:Putting People at the Heart of Corporate Purpose,Financial Times Prentice Hall(2000).

88.Bennis,W.‘The New Leadership’,in Crainer,S.and Dearlove,D.(eds)Financial Times Handbook of Management,Second edition,Financial Times Prentice Hall(2001),pp.546-50.

89.In The Netherlands national political parties cannot contest local elections;Leefbaar Roterdam was a local party and was not affiliated to Leefbaar Netherland.

90.Fortuyn had to sack one candidate almost immediately because he was facing an investigation for sexual harassment at the national police academy where he taught and another candidate was barred from the campaign after infighting with a colleague over a third candidate,Irena Pantelic-Miss Netherlands 2001.

免责声明:以上内容源自网络,版权归原作者所有,如有侵犯您的原创版权请告知,我们将尽快删除相关内容。

我要反馈