领导能力不足，还是领导风格不同

领导能力不足，还是领导风格不同

领导，作为一个词语来说，既可做名词，也可做动词。在做动词时，是指率领并引导；在做名词时，是指担任领导工作的人，也即领头人或引导者。可见，其名词与动词的词根相同，意义指向相同，在具体的语言环境下，我们很容易理解并正确运用。不过，要当好一名领导可不是容易的事情。下面，有一则案例，我们来看看，该案例中的领导是否属于领导能力低下？领导该如何扮演好领导者角色？

某高校成立了一个新部门，并任命了一位领导干部L，但没有配置下属。L曾请求从校外招聘一名硕士作为工作人员，但学校不同意，认为要么从校内其他部门调来，要么招聘博士。该部门属于学校的边缘性部门，无权无利无平台，缺乏吸引力，博士毕业生一般不会来这样的部门。后来，该校某学院Y老师愿意来该部门，并希望由教师编制转为行政编制。L马上向学校汇报，请求给Y转岗。但学校迟迟未批，最后不了了之。据说，学校正在讨论定编定岗问题，所有转岗都不受理。可是，转岗现象仍然存在，且定编定岗呼声喊了一年多，仍没有半点行动。最让人印象深刻的场景是:L拿着转岗申请书到相关部门，该部门领导看一眼就断定这个人不适合转岗，说Y属于专职辅导员。事实上，Y不是专职辅导员，几年前硕士毕业分派到该校当专任教师。但是，解释都是苍白无力的。总之，在这个漫长的过程中，学校给出的政策是:Y可以先去该部门上班。

Y自愿到该部门上班，主要原因有二:一是个人专业与现有部门相一致，而与原学院不对应；二是想摆脱原有学院繁杂的事务，专心于自身专业。可是，由于编制仍在学院，Y到该部门工作之后，学院的工作并没有因此减少。由于L无法为下属寻得满意的答复，Y工作积极性消失，L基本上还是属于“光杆司令”。L也不太在乎，若无其事一样。例如，网页的整理、文件的收发、通知的发送等许多具体事情，L都亲自操办。又如，有一次，L吩咐Y写一篇讲座报道，该报道写出来之后，错误百出，连讲座人姓名前后都不一致，L既不批评，也不声张，只是以后很少请她做事了。因为在L看来，他无权批评，也无须声张。于是，该部门成立一年来，实际上还是L一个人单打独斗。

当学校领导A得知此情后，批评L缺乏领导能力，连下属都管不了。L说:“这不是领导能力的问题，而是管理体制的问题。第一，我没有资格领导她。她的编制在学院，如果她长期在我这里上班，那边的领导会批评她。就我这边来说，她在我这里做事全是义务劳动，不计工分，不给工钱，又没有法定程序，我没有资格去管她。第二，我不忍心管着她。她给我发了一个邮件，说那边事情特多，如果不转岗过来，事情都得做；如果在我这边做事，让那边领导知道，考勤通不过，而且扣发福利甚至工资。事实上，在学院每年还能拿几千元的年终福利，而在我们这样的部门，年终一分钱的福利都没有，她要是真的转岗过来之后，我不能提供相当的福利待遇，事情又同样多，发展机会还比不上以前，我真的感到难为情，于心不忍。”A说:“学校已经研究决定，同意Y来你这个部门上班。该学院领导还会阻拦？”L说:“这分两个阶段。第一个阶段，学校虽然同意，但没有相关通知，也没有任何文件，那边是不同意Y来我这里上班的，我认为他们也是正确的；第二阶段，在您批评该院领导之后，学院跟我沟通，说同意她过来上班，但这个时候我要求等学校发出正式的书面决定，其意是先缓缓。原因在于:我要考虑Y的福利待遇，如果没有转岗，在我这里工作，不算任何工作量，而且那边也不计勤，年终福利都没有。”

从以上案例，是否可以看出L缺乏领导能力呢？假如我是L，我该如何办呢？在我看来，我们是不能断定L缺乏领导能力的，甚至他还称不上一个领导。试想，连领导的对象都没有，何来领导？再说，学校成立一个部门，是因事设岗还是因人设岗？如果因事设岗，该部门要做哪些最基本的事情，学校事先就应明确，从而人员编制等具体问题就应落实。在我看来，在规定的预算经费等资源配置条件下，能够完成最基本的事情，这样的领导就算合格；如果较多地超额完成，效率与效益都非常可观，则算优秀；如果创造性地开展了工作，取得了巨大的成就，则称得上特别优秀。领导干部的考评，这就是一条较为实在的硬标准。从前面看来，学校并不是因事设岗。当前，一般情况下，单位没有必要因人设岗。如果确有必要，也是那些需要特别考虑的人，从而就有必要为其提供一切基本的条件与资源。假如我是Y，如果事先知道学校政策，我首先就不会去该部门赴任。不过，人有时会碰到很多无奈的事，就像这件事，你不知不觉地被卷进去了，而且囿于人情世故，退出来都难。我想，中国高校的行政领导干部，一定要尽快实现竞聘上岗，通过自愿报名、施政演说等途径，使一批愿干且能干的干部走上相应领导岗位。

当好一名领导干部其实挺难的，就像前面的L，在这样的情况下，如何领导好下属呢？追求利益最大化是人的本性，L管多管严了，Y就可以不来，因为没有任何制度约束她，最后还伤害个人感情。如果是在政府部门，或者从下属机构借调人员，则可以因事而管人，以公事而不是个人为基准。但是，在L所处的环境，有效的领导，不是控制，而是掌舵，引领方向。于是，那些民主型的领导，在这样的情况面前，或许就会“听之任之”，等待他自主选择工作人员的机会，或者准备个人岗位的重新定位。在高校，千万不要以为这样的领导是能力不足，实属特定环境下的领导风格迥异。

有些领导，在位时威风八面，一呼百应，但一旦离任，便威信扫地，无人问津。究其原因，就是领导在处理与下属之间的关系时，过多地凭借其权力，而不是尊重下属的感受与需要，挥舞手中的权力强力执行个人意愿。随着“官位”的离去，他的权力不复存在，人们也就不再敬畏，甚至唾弃他在位时的种种不公正之举。那么，怎样才能在领导与下属之间建立长期稳定、双方满意的关系呢？我想，可以考虑这么两种关系。一种是合同契约关系。说白了，这是一种给多少钱干多少事的关系。对于下属来说，基于按劳取酬的原则；对于领导或者代表组织利益的领导来说，基于雇用的原则。目前，大多数企业中老板与员工的关系，即属于此类。在下属准备为领导做事之前，他的基本职责与义务都非常明确，在工作过程中，不用领导过多地指手画脚。一般来说，下属喜欢明确自己的工作内容与要求，不喜欢领导经常临时性地布置各种任务。在雇佣关系的基础上，双方视情况发展感情增进友谊。另一种关系则是抱团忠信的关系。在这种关系中，下属死心塌地追随领导，服务于领导，忠于领导；领导也将下属视为自己的心腹，信任下属，不只是利用其为己服务，而且全力以赴地为其谋福利，捍卫其权利，将下属的利益当成自己的利益，将下属的荣誉视为自己的荣誉。在电视剧《亮剑》中，团长李云龙与其警卫魏和尚的关系，即属此类。不过，在这种关系中，领导需要有吸引下属的人格魅力与个人实力，能够让下属忠心、安心服务于领导。那么，从前面的例子来看，L与Y既不是合同契约关系，也不可能构成抱团忠信关系，只能算是临时甚至无奈的工作搭档。

（2009年7月23日）