领导风格的效用

8.23　领导风格的效用

Hay/McBer咨询公司进行的调查研究，正如戈尔曼所报道的那样，研究了哪种明确的领导行为产生了积极的结果。这项研究从全球3871位执行官中提取了一个样本，界定出六种广为人知的不同的领导风格，每一种都涌现出不同的感情上的智力成分。

■强制型领导人——他们要求立刻的服从；

■命令型领导人——他们朝着一个设想激励人们；

■加盟型领导人——他们创造一种情感上的联系和和谐；

■民主型领导人——他们通过参与达成一致；

■带头型领导人——他们渴望优秀和自我指导；

■训练型领导人——他们为了未来而培养员工。

然而，这些领导风格中只有四种有积极的效果。强制型类型要求立刻的服从，缺乏灵活性和激励，是最不具有效用的类型。带头型类型为成绩设立了高标准，但是会导致士气低落并有很大的负面影响。

对不止一种类型的依赖

戈尔曼指出最有效的执行官运用的是一个不同领导模式的集合，每一种模式都处于恰当的尺度，在最恰当的时候使用。尽管命令型领导模式有些时候会显得过于专制，但它被发现是最为有效的，可以激励和鼓舞对组织机构目标的赞同。加盟型模式有创造团队之间的和谐的潜力，可以与命令型模式同时运用。民主模式被认为是积极的，它鼓励向员工传递信息并有助于通过参与达成一致。训练型模式，尽管是最不经常被用到的，却可以帮助员工认识到他们的力量并鼓励长期的发展目标。这个研究得出的结论是，最有效的领导人依赖不止一种领导模式，并且能够掌握一种命令型、民主型、加盟型和训练型模式的混合物。取得最好成果的领导人在一个特定的时期对大多数的领导模式的运用——天衣无缝的，并以不同的尺度——依赖于商业情境的需要。

提示8.2

第一流的培训

我很高兴被赋予一个新的角色，成为一个陷入困境的部门的领导人，但是我发现我不能及时地处理所有的要求，并决定哪些是应该优先考虑的事——每个人看起来都想得到我的帮助，以便理顺他们的规划方案和问题。

第一次担任一个领导人的角色是艰难的。总是有压力存在于处理事情、处理正确的事情以及被认为是正在处理事情上，许多这种压力存在于你自己的头脑中。但是，除非有明显的需要理顺的事情，你扮演这个角色的最初的几个月与其花在做更多的事上，不如花在了解人和情况上，这样会比较好。

一个容易犯的错误是这样想，作为领导人，你不得不解决所有的问题，并且这种错误的想法还认为对他人来说帮助你是很方便的，既然这缓解了他们的压力。相反，正如柔道黑带选手借助对手的体重和力量来击败他们一样，要尝试运用现存的资源来识别现在的状态并找出把它变得更好的方法。

让我们从对与现在向你汇报的人进行广泛的询问开始。一系列的单独会议是很有意义的，尽管很耗时间，尤其是他们有组织地提供给你需要立即做出决定的信息。两个有用的准备问题是:“你认为现在我们部门所面临的最大的问题是什么？”以及“一个什么样的变化会为我们的成功带来最大的不同？”

从他们的答案中，你开始构建一幅关于你的员工和存在的问题的蓝图。有些人会考虑部门的整体利益而承担挑战，而有些人则坚持他们的个别考虑。你还需要与每个人保持个人联系，并能够判断哪些人在将来你与他们共同工作时会带来最多的成果。

如果他们的回答有交叉之处，那么这就是你所应该关注的优先考虑的事的一个有用的指示器。如果问题或解决方案没有重复，那么很明显你接手了一个不统一的团队，它需要一些团队建设甚至是重组。如果没有明显的蓝图出现，这就证明你的员工是问题的一部分，你需要做一些事让他们注意到他们正在面临的普遍威胁。

与此同时，咨询内部的和外部的顾客的意见，把他们的观点汇集起来。对批评和表扬都持开明的态度。把你的部门的观点与外部的观点相比较并找出最大的鸿沟在哪里，这将有助于精确地指出行动的领域。

当你进行数据收集时，认真仔细地考察那些人物，也许运用一个与标准尺度不同的衡量标准。我的一个委托人，寻求一个关于每个员工的生产率的简单分析，他处于一个与你类似的位置上，困惑于缺乏关于他的新部门的哪一种产品是多产的这方面的知识，并认识到员工成本是生产率的一个主要的决定性因素。尽管存在着一些抱怨说这个新人需要额外的工作，但不同产品的产量给出了非常明显的对照，并引发了新的思考:到底多少哪种类型的员工是组织机构真正需要的。

你提到了决定哪些是应该优先考虑的事的困难性。你的研究将会找出许多行动的范围。他们中的有一些很容易被执行。其他的需要时间、金钱和额外的资源。有一件事是确定的:你不能每一件事都亲力亲为。你将会需要利用部门中可以获得的资源来取得进步。

这里我建议让你的上级团队一起参与进来，向他们汇报你的研究的发现，这个汇报既包括问题又包括提出的解决方案。然后，共同地把解决方案用一个大的图表绘制出来，一个轴表示行动将会带来的不同之处的数量，另一个轴表示执行的容易程度的数量。这将会引发关于问题和他们的解决方式的有用的讨论，而这些讨论将会为哪些是需要改变的事的共识的产生带来机会。在选择优先考虑的事的时候，你也许会得到志愿者来处理一些已确定的任务。认同行动，分配责任，确定完成日期以及为团队确定回顾整个过程的日期。

一旦你得到了团队的认同并解决了它自己的问题，你就会有更多的时间来思考你自己的问题以及怎样成功地进行纵向和横向的管理，正如你需要思考你是否在新的角色中正逐渐变得优秀一样。

米兰达·康耐特在The Coaching House（www.coachinghouse.com）中负责培训，他是The Management Due Diligence Co.的发起人。如果你有论文，请寄到这个电子邮箱地址:management.today@ haynet.com。

资料来源:Management Today,March 2002,p.84.