领导能力培养中心（）

小结8.2　IBM领导能力培养中心（LDC）

领导能力培养中心是什么？

IBM领导能力培养中心（LDC）被设计用来评价IBM的专家们的潜能以便为将来的领导角色做准备，并且为一个雇员将来的个人发展来界定和认同行动（这在很大程度上建立在IBM管理者们的领导资格的发展的基础上）。这个项目不是一个课程。而是一个以在有天分的雇员的职业生涯中尽可能早地提高和培养他们的管理潜能为目标的项目。

评价过程伴随着对每个参加者的力量和发展需要的回顾。每个参加者都会收到反馈信息，来帮助他们着手实施他们的个人发展计划。在LDC结束的时候，每个参加者都会得到一份最终报告。

LDC的目标

■确保培养未来的EMRA/ASEAN的第一线的管理者，在此过程中第二线和第三线的管理者们作为观察者参与进来。

■提供一个系统化和可操作的方法来评价个人潜能，并给出可操作的反馈信息来促进未来的发展。

■通过对照有效的IBM的管理者们的领导资格，来为参加者们提供一个复核他们的力量和弱点的机会。

在一个LDC过程中会发生什么？

在LDC过程中，参加者们在一系列与商业有关的模拟活动中完成许多任务，并被一个由6位IBM高级管理者组成的团队所观察。通过减少每个观察者的偏见以及在不同的条件下采集不同的行为样本，这种任务和不同的观察者的混合提供了一种整体的评价。通过这种方法，不同的衡量技术的力量被增强了。

每一种模拟活动或者练习被设计用来评价11种IBM领导资格中的一个方面而不是它们的全部。两名服务人员负责适用程序、进行练习、指导评估和反馈过程。另外，两名高级管理者观察和评价每一个模拟活动或者练习。

每一个LDC需要的文件资料——MAPS简介

具有管理潜能的雇员们填写MAPS简介的第一页，并与他们的管理者共同完成这个表格。当填写MAPS简介时，“完成简介的说明”会提供帮助。雇员的直接管理者把完成的表格交给负责的HR合伙人。信息被储存进个人数据系统（PDS）。MAPS简介表格集中起来在人力资源部门存档。

LDC候选人标准

■在接下来的6～18个月中的管理潜能

■是否是现任的团队领导人或者经常为他们的管理者担任代理人

■在所有的或者大多数的领导能力方面有经验

■显示了很高的潜能

■PBC率是1或2

■波段7或8

领导竞争力

顾客的视角

杰出的IBM管理者们和高级专家们把他们自己置于顾客的角度，并且从顾客观点的角度出发来看待他们的要求和业务。他们关注的焦点是顾客的未说明的或者未来的需要。有着顾客洞察力的管理者们和高级专家们在回答顾客的投诉或问题时，超越了IBM的回复典范。他们不仅仅是试图推销IBM的产品或服务。他们与顾客和其他人一起在市场中消磨时间，来了解那些潜在的、未被满足的、技术可以编址的要求。在这种了解的基础上，他们通过发现一种可以被迅速地确认为对顾客有价值的产品或服务，为他们的工作领域寻找新的商业机会。

在支持功能上，杰出的IBM管理者们和高级专家们把注意力集中于理解他们的内部顾客的真正需要上，以及为他们提供满足他们需要的解决方案。

突破性思考

杰出的IBM管理者们和高级专家们运用他们的抽象能力，聚焦于真正重要的事情以及提供新的IBM在市场中怎样赢得成功的远见。他们能够以一种快速和革新的方法面对复杂的问题（他们足够迅速地来处理信息和提供正确的支持以便达到早已设定的目标）。他们认定和发展新的解决方案。

他们研究市场、认定趋势、寻找新的方法来占领即使是最小的环节或部分来集中他们的努力和行动。他们感兴趣的是了解其他的商业领域与他们自己的如何进行相互影响，以便开拓新的市场机遇或者处理事情的新方法。

推动获得

杰出的IBM管理者们和高级专家们不断地寻找使事情变得更好的方法（例如，更快的、低成本或者高质量的处理事情）。他们为他们自己和他们的领域设定更高的和富有挑战性的目标，并评价结果来审查他们（以及他们的业务）的执行情况如何。

他们采取经过计算的商业冒险活动来追求挑战性的目标，并在一个精确的成本/收益分析的基础上提高组织绩效。

团队领导

杰出的IBM管理者们和高级专家们创造并把注意力集中于危机感，来迎合一个挑战或者执行一项实现他们的目标的策略。他们为他们的团队提供一种方向感和目的感，并运用正在进行的有影响力的行为来鼓励人们追求这个方向。团队领导对执行来说是至关重要的。

直接谈话

杰出的IBM管理者们和高级专家们坦率地说出真相，并与同僚们、管理者们和下属们公开地分享相关的信息。他们确保“整个”故事都被说出来，而不仅仅是他们的状态。他们带着与他们的信念相一致的正直来行动，例如，当真实情况十分艰难或者这样的真相不被欢迎时，仍然说出真相。这样的领导能力是激励一个团队迅速地贯彻一项新的指示所必需的。

团队工作

杰出的IBM管理者们和高级专家们跨越组织机构界限协同地和互相配合地工作，他们自己的团队服务于顾客并通过竞争获胜。他们可以被依赖，来积极地支持团队或者执行团队的决定或者委托。他们恰当和客观地向团队成员们表达他们的管理者们和同僚们的观点。他们通过带着尊重来看待他们的团队和使他们自己不用多想就能做出决定来推动团队工作。他们为团队的成功而欢庆，鼓励所有的团队成员互相帮助，并超越组织机构界限进行协同工作。

决策能力

杰出的IBM管理者们和高级专家们做出艰难的决定并执行它们，这些决定是为了与市场、竞争、顾客需要保持同步或者领先于这些因素而做出的，或者是为了改善组织机构而迅速和有意识地做出的，或者是为了满足紧急情况的需要而做出的。

构建组织机构能力

杰出的IBM管理者们和高级专家们致力于构建组织机构的创造和维持良好的成果的长期能力。他们控制情境来改善它，并以一种有影响力的方式来顺应情境。他们带有前瞻性地和迅速地重新安排他们自己的领域的系统或程序。他们确保合适的人担任合适的职务，并确保遍布组织机构的有效的网络、正确的衡量标准和信息被执行，并为了支持商业策略而被提供，而不仅仅是为了变化的需要。

培训

杰出的IBM管理者们和高级专家们以一种个人的、一对一的方式积极地指导或者培训其他人，来为现在和将来构建一个强大的团队做准备。他们承担起发现和支持有才能的人的培养的责任，并在IBM的员工的专业成长方面产生了积极的影响。他们为看到他人的成长和前进而感到高兴。

个人贡献

杰出的IBM管理者们和高级专家们以一种推动组织机构目标和策略的方式行动。他们调整他们的个人需要、优先考虑的事和行动使之与IBM的需要和目标相一致——而不是与他们个人所在的组织机构的需要和目标相一致。他们支持为了IBM的整体利益而做出的艰难的决定。

对事业的激情

杰出的IBM管理者们和高级专家们对他们的业务和赢得市场充满了激情。他们为IBM的技术和服务能为世界所做的事而兴奋。他们对IBM怎样服务于它的顾客和战胜竞争对手充满热情。他们支持IBM的与顾客的预期速度同步前进的目的，支持提供给他们前沿的网络和技术的目的。并且他们想“让它变得正确”。

对事业的激情是这种模式的“心脏和灵魂”。它促进了顾客的视角、突破性思考和为了成就而前进，它为它们提供了动力。

顾问制

顾问制是IBM的关于培养新的领导人的一个至关重要的首创。除了它在公司的生存方面扮演的角色外，顾问制可以为参加者提供很好的东西。对于被提拔者们来说，它是职业培训的中心。顾问获得一个机会通过以一种“传递”的方式来磨炼训练和领导技巧。你也许会说“胜利—胜利—胜利”。

顾问愿意分享他们的技能并作为一个角色典范来行动。被提拔者们愿意通过持续不断的努力来把握这个项目所提供的提高能力的机会。顺便说一下，一个顾问也许不止有一个被提拔者，而一个被提拔者也可能不止有一个顾问。

今天，顾问制在IBM和其他商业组织机构中成了一个热门话题。竞争和技术改进为商业带来了压力，要求以过去从未有过的比例在成本、质量、速度和服务方面进行改善。组织机构正在认识到它们必须成为“学习型组织机构”，并要使他们所拥有的技术和知识迅速地配备到整个企业以便应对这些压力。

顾问制在学习型组织机构的发展中是一个重要的工具。

优秀的顾问和被提拔者的特点

被提拔者们必须:

■以目标为导向；

■被激励起来为自我指导型的成长承担责任；

■积极地寻找发展机会；

■有对反馈信息和培训的接受能力。

顾问需要

■有被提拔者们所需要的经验、技术和知识；

■能够倾听并提供反馈信息和培训；

■愿意对顾问关系承担责任；

■被认为是成功的；

■有有力的人际关系和技巧；

■认识到各不相同的劳动力的价值。

换句话说，被提拔者必须有超越他或她在IBM的现在的角色的野心。并且这些野心要与IBM为自己设定的目标紧密配合。最后，被提拔者必须是“可培训的”——也就是愿意接受和考虑评判，而这些评判也许并不总是积极的。

换句话说，被提拔者必须有超越他或她在IBM的现在的角色的野心。并且这些野心要与IBM为自己设定的目标紧密配合。最后，被提拔者必须使“可培训的”——愿意接受和考虑评判，而这些批评也许并不总是积极的。

更多的关于顾问制的信息在:

http://w3-3.ibn.com/manager/quickview/mgrqv.nsf/Content/8525684E:004CCCE7授权转载。感谢美国IBM公司直线生产经理里恩·托马森先生提供以上信息。

思考和问题讨论

1.明确地解释你理解的领导的含义是什么。你怎样区分领导和管理？

2.区分研究领导的不同的方法，并批判地讨论这些方法中的每一个与今天的联系是什么。

3.解释领导风格的含义是什么。领导行为的主要维度是什么？指出为什么更大的注意力集中于更富参与性的领导风格。

4.假设你是一个组织机构中的一位部门管理者。运用坦纳巴姆和施米特连续体来认定你所偏好的领导风格，并说明原因。举出一个例子，来说明在一种情境下你也许需要采用一种替代的领导风格。

5.你通过领导人—情境领导模型所理解的是什么？评价下列管理者们的实际价值:（1）处在菲德勒的领导效用的偶然性模式下的管理者们；（2）处在赫西和布兰查德的情境性领导模式下的管理者们。

6.讨论力量和领导影响的主要来源。就每一种力量和影响举出一个在你自己的组织机构内的实际例子。

7.明确解释转换型领导的性质和主要特征。举出一位你自己将会把他认为是转换型领导人的例子，并说明理由。

8.讨论最有可能影响管理性领导行为模式的主要的情境性变量。详细说明三种不同的工作情境，在每一种工作情境中一种不同的领导风格将会是最有效的。

9.如果你是一位领导顾问，你在将为一位大的工作组织机构的管理者们设计一项领导培训的项目时，会把哪一个领域的需要包括进去。证明你的理论是正确的。

作业1

最不受欢迎的同事（LPC）的评价标准

1.想一下那个你最不能与之合作愉快的人。这个人也许是你现在正与他一起工作的人，也许是你过去认识的人。这个人不必是你最不喜欢的人。

2.通过完成下面的标尺来描述他或她在你印象中的表现。根据那个形容词符合这个人的程度在八个空间中的一处写一个“X”。在你写“X”之前看看每一行两端的词。

3.没有对或错的答案。迅速地回答；你的第一答案是最好的。不要遗漏任何一项，对每一项只标记一次。

4.完成标尺后，把你的答案与你同事的做一个对比。

作业2

T-P领导调查问卷:对模式的一个评价

下面的调查问卷描述了领导行为的样子。如果你是一个工作团队的领导人，依据你将会采取的行为方式来回答每一项问题。圈出你是否会总是（A）、经常（F）、偶尔（O）、极少（S）或者从不（N）以下列所描述出的方式行动。

1.我会作为公司的代言人来行动。　　　　　　　　　　　　　　 AFOSN

2.我会鼓励加班。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 AFOSN

3.我会允许员工在工作中的完全自由。　　　　　　　　　　　　 AFOSN

4.我会鼓励统一程序的运用。　　　　　　　　　　　　　　　　 AFOSN

5.我会允许员工在解决问题时运用他们自己的判断力。　　　　　 AFOSN

6.我会为成为竞争性团体的领导人而紧张。　　　　　　　　　　 AFOSN

7.我会作为团队的代表发言。　　　　　　　　　　　　　　　　 AFOSN

8.我会激励员工的更大的努力。　　　　　　　　　　　　　　　 AFOSN

9.我会在团队中试行我的设想。　　　　　　　　　　　　　　　 AFOSN

10.我会让员工以他们认为最好的方式来完成他们的工作。　　　　AFOSN

11.我会为了升职而努力工作。　　　　　　　　　　　　　　　　AFOSN

12.我会容忍延期和不确定。　　　　　　　　　　　　　　　　　AFOSN

13.如果有参观者到场我会为团队说话。　　　　　　　　　　　　AFOSN

14.我会让工作以一种快速的步伐前进。　　　　　　　　　　　　AFOSN

15.我会在一项工作中让员工变得放松，并让他们感到自由自在。　AFOSN

16.我会解决冲突，当它在团队中发生时。　　　　　　　　　　　AFOSN

17.我会因为细节而陷入泥沼。　　　　　　　　　　　　　　　　AFOSN

18.我会在外部会议中代表团队。　　　　　　　　　　　　　　　AFOSN

19.我会不情愿给予成员任何行动自由。　　　　　　　　　　　　AFOSN

20.我会决定什么要做以及怎样去做。　　　　　　　　　　　　　AFOSN

21.我会推进产量的增加。　　　　　　　　　　　　　　　　　　AFOSN

22.我会让一些员工享有我可以保留的权力。　　　　　　　　　　AFOSN

23.事情总会像我所预言的那样发生。　　　　　　　　　　　　　AFOSN

24.我会允许团队的高程度的首创精神。　　　　　　　　　　　　AFOSN

25.我会安排团队成员从事特别任务。　　　　　　　　　　　　　AFOSN

26.我会乐于引起变化。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　AFOSN

27.我会要求成员努力工作。　　　　　　　　　　　　　　　　　AFOSN

28.我会信任团队成员来做出好的判断。　　　　　　　　　　　　AFOSN

29.我会为将要做的工作列出时间表。　　　　　　　　　　　　　AFOSN

30.我会拒绝解释我的行为。　　　　　　　　　　　　　　　　　AFOSN

31.我会说服其他人，我的意见对他们有利。　　　　　　　　　　AFOSN

32.我会允许团队自己安排他的进度。　　　　　　　　　　　　　AFOSN

33.我会强烈要求团队打破它从前的纪录。　　　　　　　　　　　AFOSN

34.我会不与团队协商就行动。　　　　　　　　　　　　　　　　AFOSN

35.我会要求团队成员遵守标准章程和规则。　　　　　　　　　　AFOSN

T　　　　　　　　P　　　　　

记分

1.圈出8、12、17、18、19、30、34和35项的项目序号。

2.如果你对一个已圈出的项目的回答是S（极少）或者N（从不），在这个圈出的项目数字前写数字1。

3.如果你对一个未圈出的项目的回答是A（总是）或者F（经常），在这个未圈出的项目的序号前写数字1。

4.圈出你在下列项目之前所写的数字1、3、5、8、10、15、18、19、22、24、26、28、30、32、34和35。

5.计算圈出的数字1，这是你关注人的成绩。把这个成绩记录到问卷最后字母P后的空白处。

6.计算未圈出的数字1，这是你关注任务的成绩。把这个成绩记录到字母T后的空白处。

在记录了你的总成绩后，将你的成绩与你同事的成绩做一个对照。

作业3

1.思考你曾经经历的、最好在一个工作情境下的:

（1）一个“最好的”领导人

（2）一个“最差的”领导人

2.认定使每一个领导人特定化的他们的特别的品质或缺点，并列出清单。可能的话，在三个大标题下起草你的清单:

（1）个人特质——例如，智慧、外表；

（2）社会关系——例如，可接近性、兴趣；

（3）工作成绩——例如，委派、纪律。

3.对显示了每一个领导人的行为/行动和这种行为/行动的结果的现实情况做一个简单描述。让你的回答保持平衡。尝试尽可能的客观，避免个人偏见。

4.列出你自己的关于你会希望一个“优秀的”领导人展示出来的主要特征的清单，并附上简短的支持性描述。准备好在班级讨论中证明你的清单是正确的，并描述它。观察你的回答与本章作业1和作业2的关联程度。

作业4

你的领导能力类型

1.对下列10组命题中的每一组，根据你自己的信念、感觉，或者根据这两个命题中的哪一个最好地描述了你，在每两个中划分出5个点。这5个点可以以任何你想要的方式在A和B命题中被划分，限制条件是只有正的整数可以被运用（例如，你不能在两者之间平均地划分2.5点）。依据较好地描述了你或者你的信念的特征，来在两个命题中衡量你的选择。

（1）A作为领导人我有一项维持稳定的基本任务。

　　B作为领导人我有一项促进变化的基本任务。　　　　

（2）A作为领导人我必须引发事件。

　　B作为领导人我必须为事件提供便利。　　　　

（3）A我关注我的员工为他们的工作得到了均等的奖励。

　　B我关注我的员工一生中想要的东西。　　　　

（4）A我的优先选择是从长远的范围来考虑:什么是可能的。

　　B我的优先选择是从短期的范围来考虑:什么是现实的。　　　　

（5）A作为一个领导人，我耗费大量的精力来处理分散但相互联系的目标。

　　B作为一个领导人，我耗费大量的精力在我的员工中间激发希望、预期和抱负。　　　　

（6）A虽然不是在一个正式的课堂的意义上，但我相信我的领导的一个重要的部分是一个老师。

　　B我相信我的领导的一个重要的部分是一个提供便利者。　　　　

（7）A作为领导人，我必须在同等的道德水平上与我的员工们接合。

　　B作为领导人，我必须代表一种较高的道德风范。　　　　

（8）A我很高兴可以激励员工想要做得更多。

　　B我很高兴为一项完成得很好的工作而奖励员工们。　　　　

（9）A领导应该是可操作的。

　　B领导应该是鼓舞人心的。　　　　

（10）A我必须影响他人的力量基本上来源于我的让人们认同我和我的观点的能力。

　　　B我必须影响他人的力量基本上来源于我的地位和职务。　　　　

2.你的导师将会提供你的分数的细节和解释。

个人理解与技能练习

目标

完成这个练习将会帮助你提高下列技巧:

■影响同事的领导模式的性质和不同维度。

■运用技术设备进行工作，并对被记录感到舒适。

■处理时间限制。

■提高你的展示和辩论能力。

练习

在小型的自选团队工作中工作，你需要:

1.设计并拍摄一个以“领导的要素”为题的十分钟的录像。

2.向班里其他的同学提交你的录像，并在这个计划结束时主持一场讨论。

讨论

■这个录像的题目在什么范围内引起了麻烦？

■你认为一个有效的领导人的重要的品质是什么？

■你在操作和进行这项练习时遇到的其他困难是什么？

■把提交录像作为教学的辅助手段的有效程度如何？