管理竞争力优化

第四节　管理竞争力优化

高职院校要在市场竞争环境中健康持续发展，必须解决管理创新问题。根据目前状况，高职院校要实现管理创新，首先要解决管理观念的创新、管理组织的创新和管理文化的创新等问题。

一、管理观念创新。任何重大变革是以观念变革为先导，高职院校管理创新的动力也应来自于观念创新，来自于管理者与时俱进，符合时代要求的管理观念创新。首先是以人为本的观念。以人为本的管理观念，强调把学生和教师作为学校管理活动的中心和学校核心的发展动力与资源，期待以人性的张扬和个性发展与学校发展互动。管理者要切实关心学生和教师的价值需求、精神需求和物质需求，根据教师的合理需求，积极主动地为他们提供服务，让他们品尝到成功的喜悦，以激发其更大的工作热情。管理不再是控制，而是要为师生发展提供资源支持和优质服务。

其次是经营学校的观念。经营学校的观念要求高职院校依照区域经济社会供求规律来管理学校，包括学校“产品、资产和资本”的经营。就学校产品经营而言，高职院校必须面对生源市场和就业市场，开展独具特色的经营活动，通过提高教育教学质量和营销策略促进人力资本（学生）增值使两个市场兴旺。一要从职业教育产品开发入手，根据教育市场需求及变化趋势，调整优化专业结构和人才智能结构，采取切实可行的对策提高教育教学质量；二要建立学校与用人单位质量沟通机制，为毕业生找到合适的岗位提供支持等。从学校资产经营角度看，对有形资产经营的目的是让有形资产充分发挥作用，促进经营规模与经营范围拓展；无形资产经营的目的是创建学校特色品牌，集中体现学校教育教学质量和信誉。制定与实施特色品牌战略，采取综合配套措施打造特色品牌，促进品牌增值是学校资产经营的关键内容。就学校资本经营而言，学校产权经营要通过联合办学、联合办班，出售、兼并、股份制等方式实现学校产权流动、组合与交易。人力资本经营是采用各种有效手段，调动教职工的积极性与创造性，充分发挥人才的作用，营造培养人才、吸引人才的良好环境，将学校人力资源转化为人力资本。

第三是开放办学的观念。一是通过产学研结合，校企合作，把社会上资源转化成办学优势，开拓高职教育强校之路。从国内来讲，开放办学就是通过社会服务能力和水平不断提高，与校企合作单位建立并保持稳定的、长期的、有利的合作关系。从国际上来说，开放办学就是学习借鉴发达国家先进的办学思想、教学内容、教学手段，开发国际化办学项目利用国际办学资源，促进学校健康持续发展。二是面向未来，校际合作，与现代教育方式和技术接轨，开拓高职院校快速成长之路。高职院校面向未来，就是通过与国内外一流应用型大学合作，不断提升自身办学层次；就是通过举办社区教育、开通远程教育接口，实行现代教育技术手段，丰富自身办学形式。三是面向各类职业技术教学需求者求学者，提供优质的继续教育。高职院校应为学生提供自学考试、远程教育和职业资格考证培训等服务，利用现代教育技术和各种社会资源，拓宽教育的功能，突破时空限制，满足在校生、毕业生和社会各类人员的学习要求；应加快改革传统刚性的学年管理制度，实行学分制，建立有利于各种教育形式、教育层次之间的课程互认、学制沟通和衔接的终身教育教学管理制度，为学生就业今后的发展创造必要的条件。

二、管理环境优化。高职院校的根本任务是为地方经济社会发展服务，地方政府要高度重视高职院校的发展，加快行业企业参与高职教育的制度建设，优化行业企业支持和参与高职教育的政策环境，从体制上保障行业企业依法参与高职教育，承担企业在高职教育中的社会责任，在高职院校与行业企业合作办学、管理模式、教育教学、双师结构、教师队伍建设、软硬件资源配置等方面进行明确的政策规定，使校企合作办学的管理平台得到有效实施。同时要充分发挥政府部门的政策导向、激励和约束作用，尽快建立和完善职业资格标准、职业资格证书和就业准入制度，优化高职教育发展的环境。

三、管理结构创新。高职院校普遍实行的“金字塔”式管理结构，由于管理幅度小，层次多，权力过于集中，缺乏横向联系，对市场变化反应慢，是效率不高的体制性原因。基于当前我国高职院校管理组织状况，高职院校管理组织改革应着力创新扁平式网络化管理组织结构，优化决策层次执和行层次的专业能力和水平。首先是扁平式管理组织结构构建。目前，大多数高职院校管理组织结构是“金字塔”式的，管理幅度小，管理层次多，权力过于集中，缺乏横向联系，对变化反应慢。而扁平式组织结构的特征是从决策层到操作层，中间层次少，权力向组织结构下层移动，下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责。在扁平式结构中领导者有三种角色，一是设计师角色，负责设计组织结构和组织政策、策略和组织发展基本理念；二是公仆角色，具有实现组织理想的使命感，自觉地为组织理想工作；三是教师角色，调查研究真实情况，协助组织成员对工作任务、问题进行正确、深刻地把握，帮助组织成员了解组织系统，提高实现工作目标的能力。高职院校管理组织结构扁平化建设的任务是全面强化专业化建设，包括职能部门、二级学院或系部、校企合作管理组织的专职化建设；弱化精简非专业的行政组织机构，减少中间层次，提高工作效能。其次是决策层次管理组织优化。有研究者认为大学校长应具备的素质有八条：一是制定引领大学前进的愿景，并能准确地传达；二是制定远大而且能够实现的目标，以渐进的方式推进，一旦有机会，就要立即抓住推动快速变革；三是校长要把大量的时间集中在主动的行动上，特别是一些战略性问题上；四要善于冒险；五是不为初次失败所阻挠，好的设想值得多次尝试；六是知道什么时候采取自上而下或自下而上的方式来影响变革是最适当的；七是给副职们足够自由的权力；八是制定激励机制，确保个人目标的实现与学校的成功发展相结合。在校长带领下的决策层次的管理职能主要是：科学、合理，具有前瞻性、激励性地制订学校发展战略，把握人心聚散、资源增减和学校发展前途；培育独一无二的，人无我有、人有我优的院校精神；开发整合配置各种资源，提高学校的核心竞争力。第三是执行层次管理组织优化。一是科研组织。普遍认为科研管理最有力的、运行最有效的组织是课题组，应由课题组负责人管理调配人、财、物，其优点是基层的活力与柔性加大，有利于专业交叉和创新，适应科技发展；打破层级制的学术官僚治理结构，有利于发扬学术民主；可为教学创新与自由选择专业发展方向提供条件。二是教学组织。采取块状结构，按照系和学院划分，系为办学主体，院、处室做宏观管理工作。同时，教学组织活动还受党群机构、企业基地、合作单位、科研组织以及政府教育部门的影响，如科研组织的成果可以支撑教学活动，提升教学水平。三是党群机构。工作重点应由直接参与管理具体事务转移到监督学校执行国家教育方针和政策上，党政合署办公是一个不错的选择，党群机构与行政机构工作各有侧重、互相支撑，可以协调合法性与效率之间的关系。高职院校管理结构既要满足内部功能的需要，又要适应外部环境的变化；但设置科学的管理结构仅仅是开始，还需要建立与其相配套的运行机制。

二级学院或系部属执行层次管理组织上联校领导和各职能部门，下联师生员工；横向联结校内兄弟学院或系部，外部联结校企合作单位、实习实训基地、传统生源基地、毕业生就业对口行业与部门，是战略决策执行主体。其主要职能包括：组织力量实施学校决策；对下属工作进行检查、控制；与校企合作单位保持紧密联系，开展教学、科研和社会服务工作；对执行过程中的各类信息处理反馈。高职院校管理组织结构执行层次的专业化、职业化建设目标：一是管理岗位设置，要根据高职教育校企合作体制、工学结合培养、专兼职双师型教学团队等的特点，在数量和质量上突出这方面的管理岗位，尽量实现“组织”与“任务”配套；二是管理人员选聘，要注重个体素质，把思想政治素质高、专业素质强、管理水平高的人才放在重要的岗位。

四、管理机制优化。首先是通过建立科学的决策程序，加强决策民主，发挥学术权力参与决策的作用，注重信息管理对决策的铺垫，优化决策机制。其次是构建科学的运行机制，包括建立公平竞争、优胜劣汰的激励机制，建立科学合理的评价考核机制，强化内部监督制约机制，完善保障机制。

五、培育特色鲜明的管理文化。培育管理文化环境的主要目的，就是通过文化的管理，创造一个和谐的氛围，使高职院校内部管理进入一个更高的层次和境界。为此，一是要使管理理念形态人文化，把高职院校自身的文化积淀和在长期管理实践中凝聚起来的管理精粹提炼成既言简意赅又生动朴实的语言，并以此作为管理文化的内核；二是要使管理方式人文化，在管理中提倡以文化启迪人，以文化说服人，正确处理制度与文化的关系，在制度建设中赋予文化的内涵，在校园文化建设中注重建章立制；三是要使管理过程人文化，提倡在员工之间、师生之间、同学之间营造一个和谐的他律与自律相结合的管理环境。