管理竞争力分析

第五节　管理竞争力分析

从高职院校内部来看，高职院校管理是由知识源系统（管理源）、管理过程系统（管理流）、师生员工系统（管理库）组成的一个巨系统。从高职院校外部看，高职院校需要不断地与系统外进行物质、能量、信息交换。所以，国家、地区经济发展水平、政治态度、社会进步状况、教育发展水平、文化形态、法律意识等对高职院校管理管理体制和运行机制将产生重要影响。

一、高职院校管理体制和运行机制。高职院校管理体制就是对参与或需要参与到高职院校管理过程中的人和组织进行角色分工、职责规范、制度安排，是高职院校管理的外显的刚性的“硬件”，而运行机制是高职院校管理的内隐的柔性的“软件”。管理体制是可以用自上而下的各种行政手段加以解决，而运行机制却只有靠人对管理体制的“有思想”的操作才能发挥作用。健全和完善运行机制，往往比管理体制的建立更加困难，也更为重要。要实现高职院校管理体制的规范、高效运作，就离不开高职院校管理运行机制的合力作用。要保证高职院校管理系统的运行，就离不开整合、动力、定向、调控和发展等功能的协调配合，这些功能实质上就是高职院校管理总的运行机制下的子运行机制，主要包括以下基本的类型：一是激励机制，二是竞争机制，三是评价机制。在高职院校管理体制的框架下，高职院校管理的运行机制主要有以下基本功能：

一是集成和整合功能。高职院校管理运行机制可以把供给与需求有机地联系起来，使管理的无序状态成为一个具有自组织机制的耗散结构，以维持管理系统的正常运行。管理的整合功能常常通过计划、组织、信息沟通、日常管理、资源配置、指导和领导、过程控制等来实现。二是激励功能。在高职院校管理运行过程中，需要不断地与系统外进行物质、能量、信息的交换，克服环境的阻力，运行机制是保持高职院校管理系统正常运行的能量源泉。三是定向功能。管理的定向功能常常通过规章制度的强制，大政方针和政策的引领，规划和计划的引导，预算控制、程序控制、评价监督等多种方式来实现。四是协调和增效功能。高职院校管理的系统结构决定其功能和效率。高职院校管理的协调机制中组织协调和资源配置是最重要的。组织协调主要解决条块分割、各自为政、分散决策等运行格局，形成优势互补和组织的集成，达到各部门之间的协调统一，发挥部门之间的“1＋1＞2”协同效应。

二、高职院校管理竞争力。管理竞争力是整合人力、物力、财力等各方面力量的软实力。管理竞争力更多的来自高层，而管理力量则无疑来自群体的集合。一般认为管理竞争力就是管理能力，这种能力更多的是来自于决策层和管理层。这种看法忽略了教职工群体的整体力量的可发挥空间，夸大了决策层和管理层的能力空间，容易导致管理上的“精英主义”，最终因为管理层与作业层的阶级分野而无法激发预期的管理力量，进而导致降低管理目标。管理竞争力一般可以分成三个层面，即管理思想提供者、管理策划执行者、管理实施作业者，体现在学校运营效率上。

1.关于管理思想提供者。学校校长应当是学校管理思想责无旁贷的提供者，当然也可以借助外脑，由咨询机构作为学校的智库。办学思想和理论的确立、办学方向和服务面向的确定、战略规划和学校远景的制定、学校组织及其文化的构建、学校愿景与教职工职业生涯的描述，这些既有远见又有生命力的领域无疑是学校领导者的不二空间。如果校长在以上几个方面都能有所作为的话，学校就有可能迈向卓越，管理竞争力就会进入一个较高的境界。目前，总体来说，我国高职院校校长队伍还比较薄弱，能够提供办学管理思想的校长可谓是凤毛麟角，原因很多也很复杂，有干部体制问题造成的外行领导内行，有党政关系没有理顺问题造成的校长难以在办学中发挥主导作用，有办学时间短造成的管理人才短缺；有对高职院校管理研究滞后造成的管理规律认识不清，管理方式不当。

2.管理策划执行者。学校核心管理团队应当是管理策划执行者。高职院校直接面向市场，进口与出口均处于完全市场化的状态，学校管理策划及执行能力就显得非常重要。在这一点上与企业的职能毫无二致。所谓策划就是管理思想的制度化、计划化、方案化、程序化，这一个转换能力和水平决定了学校精神产品能否转化成为现实产品。专业调整、课程开发、常规管理的实施、人力资源配置、组织架构的完善与维护，均属于执行范畴。在竞争各方的管理思维和方法趋于雷同的时候，制胜的利器就是“执行”了竞争对手不能执行或可能不执行的策划、模式或工具。目前很多高职院校始终难以实现办学格局的突破，很大原因就在于没有形成真正具备策划和执行力的管理策划执行团队，其中主要原因是高层和中层干部聘用管理中的“大锅饭”、“铁交椅”还没有真正打破，任人唯亲的用人腐败问题没有真正解决。

3.管理实施作业者。管理实施作业者，一般意义上讲就是指一线的工作人员，也就是学校的教师和服务支持系统的员工。以扁平化管理角度看，当一个好的计划或方案进入实施阶段时，作业层以上的各个管理层级的人员，都应该尽量压缩到与作业层一个平台上进行工作，这样有限的人力资源效能才能最大限度地发挥出来，管理的效率也就因为几乎没有了层级而大大提速。从管理学的意义上讲，没有纯粹的被管理者，但每个管理者却应该都是作业者。一个优秀的作业者应该具备两个素质，一是作业完成达到规程的要求，这是技能素质；二是能够发现缺陷并及时反馈，这是管理素质。要求一线教学和辅助人员达到技能素质要求并不难，但要求一线人员达到管理素质要求却是一个挑战。由此我们不难发现，在管理思想一定的情况下，决定管理能力的是策划与执行团队；决定管理力量的是实施作业团队。就高职院校而言，首先有足够的专兼职结合的复合型教学团队，其次是提升他们的执教综合素质和能力。目前，高职院校专职教师数量不足，兼职教师聘任存在制度障碍，专业实践能力普遍不足，师生比过高，认证培训体系不健全、不科学的问题十分突出，直接影响了高职院校教育教学质量提高。

三、管理运营效率。运营效率是的通过管理实现要素资源投入到产品产出的经营转换过程。高职院校的运营效率其实就是管理者的经营转换能力，主要表现为四个方面。一是专业成型。高职院校开设一个新专业，从论证开始就需要配置资源，新专业确定投入运营时，要配置校舍、设施设备、师资及辅助人员，要进行招生推广、班级构建以及教学流程设计。一个新设专业建立的过程就是要素资源投入经营转换的过程。二是课程成功。一门课程从决定开设到进入课堂，要规划课时、配置教师和辅助人员、选购教材、配置教室和设施设备、配置相关信息资料。三是服务到位。职业教育产品具有直接的经济功能，学校提供的服务品一般来说有两种，生活后勤服务是直接服务品，学生实行即时购买即时享用，服务效果实时体现。教师进行的教学活动，是一种学生毕业时才能完全实现功能的服务品，且师生之间构成了一种上下有序的社会伦理关系。四是学生成才。学校所有要素资源投入，最终都集中转换为学生的能力。学生中途流失或不能毕业，均应视为要素转换失败。当然，高报考率、高报到率、高就业率和高质量就业，则是经营转换效率良好的重要标志。

提高职业学校的经营转换能力的关键在于组织再造和流程再造。组织再造的目的是建立扁平化的组织，使管理资源尽量在一个平面上驱动和运作，以降低信息的衰减和提高资源使用效率。良好的组织状态的标志就是学习型组织、合作型组织和服务型组织。学习型组织的关键在于构建公共学习平台，合作型组织的关键在于打造工作团队、建立友好型工作界面、柔化组织边界。服务型组织的关键在于去除行政主导的传统思维，实现由管理向服务的转变，真正做到教学第一，学生第一。流程再造主要是在教学运营过程和要素配置过程两个领域展开。教学运营领域流程再造的要求是人本化、规范化、标准化，利于教师开展教学，利于学生学习。要素配置过程流程再造的要求是全息化、透明化、精细化。“全息化”要求所有资源要素配置都要纳入管理控制，从流程的始发点到终端实行全息控制。定组织、定人员、定文本、定时间、定规程、定责任是全息管理的要点。“透明化”要求重大要素配置决策进入集体决策程序，决策过程和决策结果透明公开。高职院校的要素决策主要热点是财务、薪酬、基本建设、人事任免等方面。“精细化”要求建立要素控制点，全面降低管理运营成本，提高管理效益。精细化还要求做好流程中的接口管理。因为要素配置涉及人与物的关联、人与人的关联，工作接口做到无缝对接，以免出现流程链条断裂，造成资源溢出或责任事故。接口管理在教学运营的流程再造中同样具有重要意义。

四、管理公关效率。高职院校公共关系的对象包括了学生、家长、教师、政府及有关职能部门、招生区域内的中小学、行业协会、企业、社会团体、新闻媒体等。把学生、教师、家长纳入公共关系的视野，这是社会结构扁平化、人际边界弹性化、管理手段柔性化对学校管理者提出的客观要求。现代社会公民的维权意识越来越强，公民社会的很多观念已逐步深入人心，学校与关联个体之间将会有更多的合作、协调、妥协、利益冲突、博弈的行为，学校面对公民个体的公共关系工作将显得更加重要。高职院校在面对与教师、学生、家长的矛盾、纠纷和突发事件时，把公共关系原理运用到工作中去，将会大大提高工作的成果和效能。行业协会、企业和学生就业领域是学校价值链上的关键环节，是学校教育服务产品的实现终端，是学校公共关系的主要工作面。目前很多职业学校都设立了实习与就业指导机构，很多学校的教学系部都有与行业企业沟通联络的职能，有的设立了校外专家咨询机构，这些都是学校面向行业企业的公共关系工作。由于中国职业教育是政府主导型的教育，因而政府及有关职能部门是学校公共资源供给的主要渠道，是学校办学政策的决策和执行部门，随着今后政府办学体制的改革演变，政府将会更多地通过政府采购方式定位政府与学校的关系，学校与政府之间将从现在行政管理为主转变为契约管理为主。如何做好对应政府部门的公共关系工作，已成为职业学校的面临的重要课题。国外学校大都设立了面对政府部门的公共关系机构，其职能就是协调与政府之间的关系，取得政府资源对学校的支持。在目前的教育管理体制下，公办职业学校的所有运营业务都要面对教育行政主管部门，因此，学校的所有职能部门都承担着向政府部门进行公共关系工作的任务。学校要与政府教育、财政、审计、编制、国土、规划、物价、人事、公安等部门以及所在社区长期发生关系，政府已是学校最为重要的公共关系对象。新闻媒体已与职业学校公共形象的塑造息息相关。媒体的市场化造就了传媒对事件的猎奇、放大、误导、造势、趋利的特质，这是办学者要明白的一个传媒生态。同时，我们也要认识到，学校必须更多地通过传媒实施公共关系战略，以塑造学校的良好公众形象。即使是出现了媒体对学校的负面报道，或面对社会对学校的负面评价，学校也必须通过媒体重建社会对学校的信心。职业学校是市场化程度较高的组织，因此必须有学校系统的媒体宣传和公关计划，使学校的公关工作与促销结合起来。招生区域内的职业高中、普通高中是高职院校招生的目标市场，学校的主要客户群体。所以要面向中学特别是面向初级中学开展有效的公关工作。面向初中的公关工作应该是帮助中学改善条件、进而使职业教育的信息能够进入中学校园、培养职业学校“未来客户”——也就是职业学校的潜在生源。这就要求职业学校要长年对中学进行精耕细作。那种招生季节才到中学密集“促销”的做法，实践证明是适得其反的做法。

五、高职院校目前管理面临的问题。首先管理理念滞后且官本位严重。高职院校领导、中层干部以及绝大多数教师都学科型教育体系中培养，从事学科型教学或管理工作的精英型人才，知识与能力结构、思维方式和工作经验都是学科教育型的。学科惯性往往使他们难以找准学校和自身为地方经济和行业服务的突破口，课程体系、专业结构、课程内容、教学方法难以向职业实践中心转型就业为导向。另外，就是管理相当程度上还停留在传统计划经济思维中，教职工仍捧着“铁饭碗”，领导仍然坐着“铁交椅”，一起吃着“大锅饭”，内部管理机构政府行政化倾向突出，在办学过程中推崇行政权力，忽视学术权力；推崇以人管人，忽视以制管人；推崇经验决策，忽视科学决策；推崇规模效益，忽视质量结构；推崇外延扩张，忽视内涵提升。管理组织结构中的官僚化和行政化倾向，往往导致缺乏到位的服务和创新意识，不能以市场需求为导向，树立为地区、用人单位和学生服务的意识。其次是管理模式单一且管理水平滞后。一是专业设置和课程设置不能因行业、市场需求设置专业，往往因现有条件和办学成本设置专业，因人设置课程。二是教师队伍整体素质不高，“双师型”教师匮乏，多数教师岗位技术技能水平不高，实践能力不强，教育方法、教学手段陈旧；而现高职院校师资补充主要来源是普通高校的毕业生，他们实践经验不足，成长起来需要时间；企业优秀人才进事业单位严格受控，“双师型”人才很难补充进来。三是校企合作仍停留在表面，没有对教育教学质量提高起到重要作用。第三是基础管理薄弱。由于大多数高职院校是由原来基础较好的中专学校升格而成的，众所周知，中专学校的管理模式基本上是实行二级管理，其教学基层机构是教研组，而教研组既没有管理的基本要求，也缺乏管理的基本规范。升格为高职院校后，又忙于应付扩招后的教学日常运转，对各项基础管理工作既无经验，也缺乏认识，致使高职院校的内部管理在一定程度上存在着无制可依、有制不依、执制不严的现象。第四是运行机制不活。许多高职院校内部管理体制，基本没有从根本上改变计划经济体制下形成的行政管理色彩，机构重叠，队伍臃肿，人浮于事，职能交叉，办事推诿扯皮，中间环节太多，办事效率低下的问题十分严重。高职院校办学有其本身的运行规律，而目前高职院校的内部管理机制似乎还是政府行政运行机制的一种延伸，既没有体现高职教育规律所隐含的管理特征，也难以体现学术管理在高校管理的权威性和认同性。另一方面，政府的行政职级的管理权威在高校中又难以推行。因此，高职院校的内部管理整体上相对僵化，致使学校上层决策过程长，中下层执行过程不到位，没有形成职级的压力传递。再者，缺乏有效的考核机制、激励机制和约束机制，教职工队伍缺乏一种持续的内在的活力和动力。第五是市场意识不强。由于受传统的计划经济体制的影响和政府对高等教育统管过多等多种因素的制约，目前我国高等学校的市场意识还十分淡薄，突出表现在：人事管理仍停留在传统的身份管理，薪酬分配仍是职务、职称大锅饭，干好干坏一个样，用人注重的仍是学历、职称、身份，忽视知识、业绩、能力。办学定位不准，思路不清，专业设置与市场脱节，课程内容与职业岗位脱节，教育教学改革滞后，办学特色不鲜明，过分强调政府作用，“等、靠、要”的依赖思想严重，忽视市场调节效应。