优化管理误区在哪

优化管理的目的是什么？——使组织的价值链运行更加有效，创造更多的价值！

现实中，有许多管理行为是无效的。因为，从这些无效的管理行为里得到的，并不是所期望的价值创造效果。相反，在很多时候得到的却是相互的关系更糟，离期望的价值创造结果更远，麻烦更多，问题更严重。原因是什么呢？就是因为管理者在实施这些管理行为的时候，还没能完全理解和明白管理的真正含义，不明白通过其管理行为的作用，会得到什么样的管理结果。而在很多时候，都会被一吐为快的感觉所迷惑与左右。其实，管理应当是一项理性的行为，所期望的管理结果，完全可以在很大程度上通过理性分析而预见。

3.15.1什么是管理

首先，管理是个“活动”而“变化”的过程，不是个静态的概念。

自1911年美国人弗雷德里克·泰勒出版了《科学管理原理》一书，使“管理”作为一门单独的学科存在以来，已经整整100多年了。但至今，人们对管理仍然迷茫多于认识，这是为什么呢？

因为，在这百年历程里，管理经历了从单一到系统、从静态到动态、从以物为主到以人为中心的演变发展历程，从而导致任何成功管理的历史都无法重演！因此，管理这个动态要求的概念，不可能将其嵌在一个永远不变的管理要求与标准的框框里。

正因为管理是个动态的概念，随着时代环境与条件的变化，我们就必须不断地清算、充实和优化我们的管理理念与行为！只有这样才能适应时代的变化，有助于我们创造出更新、更大的价值，并推动公司组织和我们自己都能持续成长并拥有更加美好的未来。

所以，我们要用动态而系统的眼光看人，看事，看环境，看管理的需要与内涵、本质及其作用，才能适应动态变化的实际需要。也正因此，管理的过程，更是一个要对管理思想、方式及其行为不断进行清算与优化的过程。

为什么管理是个“综合”而不是“单一”的概念？让我们来听听名人们的理解：

张瑞敏说：管理就是借力。

熊·彼特说：管理就是创新。

杰克·韦尔奇说：管理就是无边界。

彼得·圣吉说：管理就是建立企业学习的能力。

松下幸之助说：管理不是管物，而是开发人才。

斯蒂芬·罗宾斯说：管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。

亨利·法约尔提出：管理就是计划、组织、指挥、协调、控制。

彼得·德鲁克把管理定义为：界定企业使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。

以上种种对管理的定义，都很有道理，但又让人有一种隔靴搔痒的感觉，似乎离我们的现实都很远。那么今天，我们就试着根据自己的体会，来给管理概括出一个可以离我们又近又现实的定义：“管理，是运用大家的智慧和劳动，创造性地实现组织目标和个人价值的科学和艺术。”

如果，这个管理的定义还是让人有些不理解，那我们就接着做些延伸的分析与解释。

3.15.2管理是什么

让我们从结果、本质和现实三个方面来回答这个问题。

（1）从结果分析：管理是一种资源投入，但管理的产出是什么？

管理，首先应产出人性产品（人格品质），然后才是知识产品（顾客需要的商品）。

没有品质优良的员工，就不可能产出被顾客需要和喜爱的商品，就不可能提供能让顾客感动的优良服务。

同样，只有一流的上司才可能会有一流的下属，而下属的表现，就是上司综合素质与管理能力的一面镜子。

（2）从本质理解：管理是一种经营行为（包括企业组织的和员工个人的）。

管理是我们面对现实，为了把事做成、做好，创造价值，实现组织与个人目标所做出的一系列选择、决策与行动。

人的这种具有经营性质的思想决策与行为表现从生到死，伴随人的生活、工作！所以，人人都需要学会用不断改善自己内质的有效管理来经营好自己的人生。

（3）从现实衡量：管理是实践，是需要适应环境变化、与时俱进的科学和艺术。

我们之所以说管理是实践，是因为我们每天都在为过去、现在和将来做总结与决策和行动，而决策过程就是一个对管理思想的实践过程，不是单纯的理论表现。而且，还要强调的是，只有当理论所启示的道理与实际结合，并被证明能够改善现状的时候，理论才有了现实的价值和意义。何况，理论所述的道理能不能成立，当以实践好坏来验证。与其说，管理需要理论，还不如说，理论更需要得到现实结果的验证，才能具有实际意义与价值。

管理，需要科学，因为，要生产一个产品，要做成一件事情，都会有其特定的物理要求与规律，这就是科学。但科学往往又具有机械而可复制的特点，而怎样才能让机械的理性，适应动态的现实变化，并恰到好处地被人所需要，而且还是自觉自愿地接受呢？这只有运用能够影响人们心灵感受的艺术魅力才能做到。这就是我们说管理更是与时俱进的科学和艺术的道理所在。

也正因此，管理需要的不是强化，而是在原来基础之上的不断优化！

3.15.3优化管理，从何着手

我们都听说过这样一种观点：人的理念意识导向行为，行为反复使用会成为习惯，习惯久而久之，就变成人的性格，性格决定人的命运。因此，我们看到人的思想理念与其所表现的行为方式及其行为后果之间，有着直接的因果关系。

这对一个企业来说，就意味着企业组织领导人的思想理念决定企业组织的管理模式，管理模式决定管理的有效性与员工的表现，员工表现决定企业的命运！

海尔集团的张瑞敏认为：“今后的企业竞争已不是产品对产品的竞争，而是理念对理念的竞争。”因此，我们认为，管理首先要管的是人的思想，不是人的行动！

因而，当我们注重营造一个学习、吸收、调整不合时宜的管理思想，建立并优化和激励价值创造的管理机制这样一种企业环境时，要比单纯强调改变员工行为能产生更加积极的管理效果。人的理念决定企业会出台什么样的制度，理念更是决定制度会被怎样执行！因此，优化管理首先必须从优化人的思想理念开始！因为，人的思想理念才是一切行为与结果的源头！

所以，管理的首要任务是学习，是不断地学习、接受新的知识与积极的思想来充实和完善自己，并用这些新的知识和积极的思想理念来提升自己、影响他人，而不是去强制改变他人的行为。因为，任何人对外来的强制都会具有本能的抗拒。但同时，人也并不拒绝合情合理的影响，并接受影响改变自己。人之所以会从根本上改变自己，是因为自己在积极的思想理念影响下认识到需要改变，而并非因为是基于他人的要求或者强制而改变自己。

因此我们说，管理的首要任务，是通过学习新思想、新知识、新技能，形成协同创造新价值的机制，最终实现组织及其个人的目标与价值。绝非强制他人改变自己，强制下属按照上司的意愿从事劳动。

而且，一个组织的力量，来源于组织整体行为的协同有效性，来源于组织成员对共同目标的实现所做出的，真心实意的自觉承诺和创造价值的努力。

但对于企业组织整体来说，所期望的价值是怎样创造出来的？我们的回答是，它只能通过管理资源的作用发挥而形成。

3.15.4管理资源的作用是怎样形成的？

在企业的价值创造过程中，需要对哪些资源要素进行整合，才能通过管理资源作用的发挥转换成企业价值目标的实现？详见以下“管理要素作用转换图”：

管理要素作用转换图

从上图我们可以看到，企业组织在把各种硬的和软的资源投入之后，要能最大限度地产出所期望的效益。首先，需要在此之前就确立明确的目标愿景，以便统一组织成员行动努力的方向，并根据目标愿景实现的需要，再组成能支撑和满足实现效益目标需要的企业组织架构，并吸收合适的人力，围绕企业效益目标的实现，在各自的岗位上，去做合适的工作。但要使组织架构中的人力，能够从不同职能角度围绕企业效益目标的实现而协调有序地开展工作，就需要对各个岗位工作的实施形成相应的行为规范，再配以人性化的管理模式，来规范员工的行为发挥正向的作用。但一个企业管理模式的有效性，还取决于管理人员人格品质的影响和知识技能的指导。只有一个管理人员在为人处世中表现出优秀的人格品质，在其所管辖的工作范围，又拥有权威的专业知识技能让人佩服，才能发挥出积极的管理作用，下属才会愿意服从你的管理。但员工服从管理并不一定就能够必然地形成所期望的积极管理效果。因为在管理过程中，是否能够实现预期而积极的管理效果，还需要管理人员具有能够与员工进行良性沟通影响的能力，以确保双方对管理要求信息认知的统一。而这种良性的沟通影响效果的形成与保持，还必须要有企业健康的激励机制作为后盾来支撑，从而形成员工持久而积极的工作努力和创造效益的动力源。只有当管理资源要素都发挥积极有效的正向作用的时候，企业所投入的各种资源，才有可能产出所期望的效益。否则，所产出的效益就有可能是负的。而要让管理资源要素都发挥积极有效的正向作用，就意味着，管理作用的转换，在价值创造的过程必须依靠科学的规范化与标准化的同时，还要运用艺术的人性化与个性化管理才能实现。

要让管理资源发挥出预期的管理效果，管理模式的影响至关重要。下面我们来看看，我国从计划经济向市场经济转变过程中，不同发展时期的三种不同管理模式。

第一种是传统管理模式：家族组织——信息独享——潜规则化。

传统管理模式的一个基本管理特点，是视人为单一的“经济人”，管理把人视为“物”，并进行物化管理。认为员工只为眼前的经济目的所驱动，而上司则永远代表正确。而且，采用传统管理模式企业的管理定位，是视企业为自己赚钱的机器，员工只是自己用来赚钱的工具。所以，日常所采用的基本管理模式是：家族化、集权式、一言堂。

我们所看到的许多私营企业，几乎都是从这种传统的家族化、集权式、一言堂的管理模式下起步的。这种管理模式的管理特征，是以亲情为人际关系基础，以家长式的强制为企业运行常态。这在我国改革开放前期，市场经济发展与企业运行秩序都在摸索前行的社会背景下，是一种被普遍采用的管理模式。

第二种，现代管理模式：计划——组织——指挥——协调——控制。

这种管理模式的管理重点，是资源分配和结果控制。实行的是以行政控制为中心的管理模式，管理所强调的是“控制”。对管理过程强调的是下级对上级的“服从”，宣扬的是以“听话”为标准的道德规范。然而，这在员工的社会属性已经从“经济人”变为“社会人”，不再只为温饱打拼，而为提高生活质量努力，关注企业与个人的未来，已经成为员工主要需求的今天，就与企业实行以“控制”为中心，以“集权”为基本管理形态，以信息封闭独享为上下级关系模式的管理形成巨大的反差与矛盾，从而在很大程度上人为地限制了员工智慧和创造热情的发挥！此时，随着企业规模的不断扩大，协调矛盾日益突出，资源浪费与日俱增，隐性成本不断上升，人才流失日趋严重等等现象，就成了“封闭”式管理，以“控制”为基本管理特征条件下的普遍问题与矛盾。于是，管理转型就成为还在应用这种管理模式的企业要获得继续成长所无法回避的挑战。

第三种，21世纪的管理模式：目标——流程——人。

在已经进入被称为后工业文明时代的今天，企业的“目标”是什么？是创造顾客！而且，在21世纪的今天，企业目标的内涵，不仅仅是要创造性地满足顾客生活需要的价值，还要延伸至顾客生命价值层面的享受，而绝非传统经济学理论下的“企业利润最大化”。这是市场经济的物质发展达到完全供大于求的阶段，和人们的生活需求从物质上升到精神层面而必然会带来的，对企业目标内涵要求的变化。任何忽视这种顾客需求变化的企业目标定位，不但会使企业无法获取预期的利润，而且使企业连存活下去都变得十分艰难。原因很简单，在当今的市场条件下，顾客满意决定企业的未来。

所以，要让企业真正导入适应当今供大于求的市场环境与顾客理性消费的现实的管理模式，就必须从根本上改变与优化我们的管理理念。

管理大师彼得·德鲁克认为，企业的唯一使命就是：创造顾客。没有顾客就没有市场，没有市场，企业当然就无法生存！这是市场经济发展到一定阶段后必然会形成的社会需要，也是西方传统经济学理论条件下的企业以利润最大化为目标，与现代商业文明市场条件下的企业，首先要为顾客、为社会承担责任这一目标的根本差异！所以，在今天的市场经济模式条件下，变企业利润最大化目标为以顾客满意为导向，是我们必须优化的第一个管理理念（模式）！

顾客导向管理理念的确立，意味着企业以自我为中心的金字塔形的组织运行结构，被彻底颠覆为一个倒金字塔。顾客成为企业最尊贵的对象，而企业的最高领导则成为承担最重大责任的顾客服务者。

如果，我们把谁是自己的顾客，如何能让顾客真实地感受到我们为它所创造的价值这个问题弄清楚，并解决了，那么，结果就会在公司的收益中表现出来。就如于1891年创办了美国默克公司的乔治·默克二世，早在1950年就在其公司董事会上所说的那样：“我希望……表明本公司同仁所必须遵循的原则……简要地说，就是我们要牢记药品旨在治病救人。我们要始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，。就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。”从中我们可以看到，企业之所以能够长久存在，在于确立了真正具有现实社会意义的目标。这个目标不是利润，而是为社会需要的满足做出贡献。这才是根本，才是百年老店之所以能够依然充满活力地存在与成长的核心“目标”所在。

21世纪管理模式下的第一个条件——企业目标梳理清楚之后，现在我们需要分析第二个条件——流程。什么是流程？流程就是一个为创造顾客价值，从资源投入到成果产出过程各种生产力要素相互链接和作用的，动态而有序地创造顾客价值的循环。

企业组织中所有承担不同职能分工的部门及其岗位，都只是创造顾客价值，实现经营目标流程中的一个环节。而且，只有所有的流程环节都能够协调有序而正确运行，企业才能创造出组织整体所预期的结果与价值。

那么，企业流程的核心要求是什么呢？——以更快、更好、更简单的方式，做更正确的事。

因此，我们必须从根本上改变与避免以职能为中心而导致的职能割据、官僚弥漫、制度僵化、整体效率低下的传统管理模式，以及只是强调局部细化要求的所谓科学管理模式所带来的这些弊端。要建立以流程为中心的管理思想，要变以职能为中心为以流程为中心这是我们必须优化的第二个管理理念（模式）！

作为一个企业组织的业务分管领导，或者是职能部门的负责人，必须具备能为自己所管辖的工作业务设计符合最大程度创造价值要求的流程规范的能力，这是经理人组织做好本职工作的前提条件，也是衡量经理人是否称职的一面镜子。此时的“人”就是决定生产力的关键要素。

那么，企业中的“人”，作为管理对象的时候，属于什么？对于这个问题，也许，有太多的管理者都没去仔细思考过。

被称为世界第一CEO的杰克·韦尔奇在接掌通用电气公司大权10多年之后，发现一个很简单但又很深刻的道理，那就是，“让你完成任务的不是数字和目标，而是人”。但是，当人被物化管理的时候，人只是企业的一种成本，是机器和制度的附属品。

如今，在“科学技术是生产力”已经进化成“人力决定生产力”的现实面前，“人”就成了企业生存与发展的关键性要素，最宝贵的生产力资源。

所以，要变“视人为成本”为“视人为资源”！这是我们必须优化的第三个管理理念。

在企业创造价值的过程中，如果没有员工们积极的工作态度与正确的工作行为，就无法创造出预期的结果和效益！因此，如何改变员工的工作态度，发挥人力这一宝贵资源的创造性，让员工表现更加优秀，从而实现资源的增值（包括劳动成果的增值和员工自身的增值两个方面），就成了当今管理要解决并使之达至平衡的关键问题。

人，作为一种社会资源，就必然地会具有广泛的社会属性。因此，必须把人视为“社会人”，站在社会的层面与阔度来看待企业与员工的关系，并关注员工对社会性质与层面需要的满足，这是企业用人与管人时必须建立的一个观念。否则，就必然会预示着用人结果的失败。

那么，我们应当以什么样的眼光来看待企业成本呢？

如果用纯经济学（或会计）的方式来计算利润，它的计算公式是这样的：收入－成本＝利润。基于这个道理，企业追求的，是成本越低越好的管理思想和要求。于是在现实中，就相应地出现了诸如给员工的工资越少越好，管理人员越少越好，管理岗位所兼工作越多越好，购买原材料与零配件的价格越低越好的现象。从直观来看，这样的考虑并无错误，但事实果真如此吗？

事物都具有双重性质：最少的工资招不到最好的员工；最便宜的价格买不来保证质量的原材料与零配件；管理岗位同时兼任的工作过多，其工作效率与质量就难以保证，而没有效率与质量保证的管理工作，就往往会造成许多的管理空白或者漏洞，从而又会造成许多的，在正当理由掩盖下的隐性资源的流失与浪费。而这根本就是一个管理的误区！是一个美丽的节约成本外衣下的隐性成本陷阱。因为这样的成本观念，所注重的只是会计成本，而忽略的却是各种潜在的机会成本，与人力成本的弹性和张力所能带来的机会效益。

因此，我们树立的正确的成本理念应该是，追求以投入与回报相匹配条件下的合理成本。正确的成本计算公式应该是：收入—利润＝成本。换个角度说，只要回报大于投入所花费的成本，就都是可以接受的。所以，变成本越低越好为产出大于投入就好，是我们要优化的第四个管理理念（模式）。当这一管理理念确立并能成为企业经营原则（管理模式）的时候，就会大大降低甚至避免许多企业管理与技术骨干乃至优质客户流失的可能。因为，在这种经营理念条件下所能实现的是“共赢”的结局与均衡发展的持久动力。

因此，我们还需要优化的第五个管理理念（模式）是：变单一关注员工收入的多少为关注员工贡献与收入相适应的程度。

传统管理思维方式下有许多人，往往只看人家钱拿了多少，而不看人家为组织贡献的价值有多少。甚至还振振有词地说：我没有功劳还有苦劳，没有苦劳也有辛劳。言下之意，无异于在说：我虽没有贡献，但我已经付出了辛劳，所以你也要给我与人家一样的酬劳回报。有这种思想意识的人并不明白，你没有功劳就意味着你没有创造新的价值，你只是一个资源的消耗者。这样的人，无论是对社会还是对企业，都已经失去了被需要的价值！因为，你已经成为一种纯粹的负担！

在市场经济条件下，企业的生存和发展依赖什么？——创造价值（包括公司利润和社会美誉）。而企业价值则来自于全体员工的劳动贡献。因此，建立员工贡献与企业成果两者之间分享的均衡，实现双赢的企业机制，应该成为当今企业生存与发展的关键法则！

当我们把公司价值成果的分享基础，建立在以员工的价值贡献为基本标准这个平台上的时候，才能激励员工努力工作并带来公司的成长活力，从而推动公司进入可持续的良性发展。所以，我们要大声给员工承诺：最丰厚的回报一定给予贡献最大的员工！

因此，企业永远都不要拒绝员工增加收入的期望！否则，就等于拒绝了企业自身的发展未来！当然，此时我们也需要员工给一个对双方都公平的理由！

在此要特别强调，这里所说的“回报”并非只是单纯的“金钱”，它应该包括物质与精神两个方面。否则，迟早会陷入“以利相交，利尽而散”的结局。

如果我们希望能让员工对公司组织所给予的劳动回报在物质与精神两个方面都满意，那么，对于企业组织来说，就必须要衡量公司的顾客是否满意。员工是否都已成为创造了新价值的资源，是否创造了令人满意的低成本，从而使公司的价值产出远远大于资源成本的投入，等等，这些问题的答案都必须是肯定的！否则就是在做无米之炊。但是，如何才能确保对以上问题的回答都是肯定的呢？综合地说，条件就一个，即必须确保公司全体员工都具有令人满意的工作执行力。

企业执行力，虽然我们在前面的章节已经做了一些分析，现在我们还是要再做些进一步的阐述。

执行力是什么？简单地说，就是能够更多更快创造价值的行动力。

执行力差，是个为大多数企业领导所头痛的问题！而且，能真正从根本上解决执行力差问题的企业少之又少。因此，有效提高员工队伍整体的执行力，已经成为企业管理首要的工作任务和追求效果。而人们通常对提高执行力所采取的措施，都是加强监督！其实，这是人们常常陷入的又一个管理误区，再严的监督也无法必然地会带来所期望的执行力结果。因为，员工执行力如前所述那样，具有来自包括员工自律的工作态度、激励的薪酬回报、积极的绩效管理、合适的岗位人选、明确的职责分工、科学的流程规范、合理的组织架构、上司的管理方法、公司的经营理念、企业的未来愿景共十个方面条件要素的共同正向作用，才能持续形成的企业成长力。

而我们许多人只是从表面看到企业执行力是一种员工态度，但本质上的执行力，其实就是企业的一套经营理念、一种管理模式、一个价值创造系统、一个未来定位！因此，要变执行力是一种个人素质为一个公司系统、一种公司环境。这是我们必须优化的第六个管理理念。

我们相信，是公司的管理模式与行为（生态）环境决定了员工的工作执行力！

所以，公司缺少的不是员工的执行力，而是能够让员工尽情发挥才华的生态环境基础上的管理系统。员工表现只是被管理的结果。

对此，首创了“核心竞争力”理论的管理大师加里·哈默也告诉我们：“员工的聪明和智慧，以及他们的才智被尊重的程度，决定了有多少价值被创造。”

因此，我们需要优化的第七个管理理念（模式）为：变员工工作表现的第一责任人是员工自己为直接主管。那么，作为团队的主管，为了达到能够激励下属员工努力工作、创造价值、表现优秀的效果，又该怎样来定位自己的管理呢？

管理的定位是什么？是实现组织的目标吗？

在沃尔玛公司，对所有走向主管岗位的员工都会提出这样的要求：“如果你想事业成功，你就必须让你的同事感觉到你是在为他们服务，而不是他们在为你工作”所以，在沃尔玛公司，对主管的定位就是“员工的公仆”，而管理就是对员工的“服务”。

因此，主管要为下属的成长与进步承担责任是管理工作的基本定位（要帮助员工：学好做人，体现人性产品；学会做事，创造知识产品）。没有下属员工的进步与成长，我们作为主管和组织整体的进步与成长，也就成了如同无本之木、无水之源的一句空话。因而，这个责任只能，也必须由各级主管来承担。

所以，主管应该是个为下属的进步、成长和创造性实现组织价值目标提供帮助和服务的人。主管与下属是服务与被服务的关系。

因此，管理是一份责任，是一种服务，不是凌驾于他人之上的特权与控制。主管只有主动与下属共担风险，才能走得更远！

于是，我们需要优化的第八个管理理念（模式）为：变管理是权力与控制为管理是承担责任和提供服务！

也许有人会问：我作为主管，凭什么要为下属承担责任并提供服务，而不是相反？

因为，作为管理者的你，帮助员工实现组织目标与实现你个人需求之间存在着逻辑关系。当你走出家门，走进社会，融入企业组织，你有自己的需要和目的，那就是希望自己能够有稳定的工作、满意的收入、和谐的工作环境、良好的发展前景。

而要实现你的工作目的，你就需要借用一个载体（你所在的企业组织及其工作岗位），来创造性地实现组织的目标，以展示和实现你的自我价值。

因此，对于你的工作就有了这样的要求：将部下培养和凝聚成充满活力并能创造性工作的团队。否则，你就无法创造性地实现你所在团队组织的目标，从而也无法展示与实现你作为主管的价值。同时，你还需要运用正确的工作方法去扶持、激励，而不是责骂、控制，才能促进自己所领导的团队，创造性地实现组织目标来展示你的能力，并以期实现你自我价值的工作目的。因此，你应当明白自己在团队中的角色定位：是积极影响与帮助他人，而不是自己一个人干得比别人出色。

所以，你客观上在为别人服务，但主观上是在为自己工作。

因此，你要明白：你是在为自己工作，而不是在为老板打工。这就是作为团队主管要进行正确的角色定位和管理理念优化的全部含义所在。

我们把自己作为管理者的定位弄清楚了，那么现在，我们需要来梳理、分析和定位员工的角色，即员工是企业组织的什么人。

员工对于企业来说，是什么人？这得从公司及其主管需要从下属员工那里得到什么中寻求答案。需要从员工那里得到按公司的价值创造目标要求提供的劳动成果，就是合适的产品与令人满意的服务。因为，公司需要依靠这些产品与服务去满足市场顾客的需要。也就是说，这些员工所提供的产品与服务，决定着市场顾客的满意程度。如果这些员工对主管、对公司不满意，公司及其主管们怎么能够保证这些员工会心甘情愿地努力为公司工作，并且组织创造出市场顾客都满意的产品与服务呢？

此理就应了老子在《道德经》中所说的“贵以贱为本，高以下为基”的道理。

所以我们说：员工是一群用自己的体力和智力，为公司组织向公司外部的市场顾客，提供满意的产品和服务来换取劳动回报（就业机会、工资收入和发展希望）的人，即内部顾客。

这就是我们需要优化的第九个管理理念：变员工是老板的雇工为是公司的内部顾客。否则，在一个不会关心内部顾客需求满足的企业，谁会去关心与创造外部顾客的满意？而一个没有外部顾客满意的企业又怎么能够活下去呢？

这一理念的转变，就意味着公司与员工的关系，必须从利用员工榨取利润变成合作创造、互利共赢的命运共同体关系。

3.15.5主管，你想知道自己的管理被认可的程度吗

作为企业的管理者，要实现并提升自己的价值，都会想要知道，公司的内部顾客（即下属员工）对自己管理行为的认可程度。要想得到这个答案，借用美国著名的民意测验、商业调查与咨询机构盖洛普公司的《管理与工作环境监测法》（简称Q12），不失为一个很好的选择。

（1）你知道对你的工作要求吗？

（2）你有做好你的工作所需要的资源吗？

（3）在工作中，你每天都有机会做你最擅长做的事吗？

（4）在过去的7天里，你因工作出色而受到过表扬吗？

（5）你觉得你的主管和同事关心你的个人情况吗？

（6）工作单位有人鼓励你的发展吗？

（7）在工作中，你觉得你的意见受到重视吗？

（8）公司的使命、目标使你觉得你的工作重要吗？

（9）你的同事都致力于高质量的工作吗？

（10）你在工作单位有一个最好的朋友吗？

（11）在过去的6个月内，工作单位有人和你谈及你的进步吗？

（12）在过去的1年里，你在工作上有机会学习和成长吗？

这12个问题，是盖洛普公司用了整整20年的时间，通过对100多万企业员工进行的问卷调查、组织2000多次集体访谈的结果整理汇总后得出的，是具有世界行业权威的结论。

所以，员工们对这12个问题的回答，就是最有说服力的。下属员工对自己主管管理工作优劣的最真实评价，也是验证一个管理干部称职与否，以及从何改进管理工作的镜子。

3.15.6用什么来衡量管理的有效性

除了从以上12个问题的答案中知道，我们的管理被下属员工接受和认可的程度以外，衡量一个企业的管理是否有效，还可以看以下10个方面的观念。这些观念能帮我们明白许多道理，并拓宽我们对管理是否有效的视野。下面，就是企业管理最需要明确的10个观念：

（1）一个最具发展前景的企业，它最需要的是什么？是对企业内外部环境变化的适应力！它只能来自不断的管理优化。而一个无法自我优化的企业必将被淘汰出局。

（2）企业需要优化的根本原因是什么？是因为顾客需要快速的、定制式的解决问题，享受增值的满足。所以需要企业组织的每个部门、每位员工都必须对每一位顾客的要求做出积极而恰当的响应，而不能只是坚持自己原有的方法与习惯。

（3）我们生活在混乱中，处理混乱的最好方法是什么？是追求变化，而不是去控制。记住：没有共同利益就没有共同的语言与一致的行动，因此，也就形不成适应变化的合力。

（4）企业成长最大的动力是什么？是艰难！特别是山穷水尽般的艰难，是进行自我优化更新的最好动力。所以，要学会从危难中发现机会，促进成长，而不是排斥、拒绝。

（5）什么样的企业最具活力？把员工组成一个又一个创造价值的团队，让团队成员都具备经营者意识，并感受到创造价值的激励，就会使大家努力把各项工作目标又快又好地实现。

（6）能走很远的企业组织的基本结构应该是怎样的？把员工与企业组织建设成相互不可缺少的合作伙伴和命运共同体，并能围绕顾客满意这个目标协调行动。

（7）公司产出什么？首先是品德优秀的员工，然后才是一流的商品和服务。

（8）企业最根本的财产是什么？是人力资源，是员工的成长力。

（）推动企业持续成长的核心是什么？是追求真、善、美的文化价值观，是为顾客、社会承担责任的价值贡献。

（10）企业管理的核心任务是什么？把员工变成经营者！员工只是按上司的要求完成自己的工作任务，而经营者则要具备对企业组织整体的价值创造结果负责的意识与能力。

一个企业的管理是否有效，并不能只与当下的运行正常与否画等号。我们还需要从企业以下六个方面的基本特征来衡量这个企业组织的机体是否健康：

（1）关注平衡点，即关注所有与己有关的组织与个人对自己的满意度。

（2）有经常反省与评估自己并不断改进的能力，知己知彼，博采众长。

（3）具备清晰的组织目标和价值观，并为所有成员所共享，从而形成高效率互动的行为基础。

（4）会把日常学习作为个人与组织成长的关键要素。

（5）能为每位成员的成长和发展提供鼓励与支持，使每位成员均具备超越过去的信念与能力。

（6）能注重并保持工作与个人生活之间的平衡，从而创造出一个令人心情舒畅的工作环境。

综上所述，优化管理的目的，就是要不断优化业绩——结果！

要优化结果，必先优化过程；

要优化过程，必先优化管理方式；

要优化管理方式，必先优化人的态度；

要优化人的态度，必先优化管理系统；

要优化管理系统，必先优化管理理念。

优化的管理理念，只能形成于并体现在被大家所公认的道德标准和行为规范下的工作环境，即健康的公司文化里。而健康的公司文化，必能营造公司良好的工作环境和高效而持续的公司执行力，并通过对顾客价值的持续创造与提升，在推动公司可持续发展的同时，不断提升公司组织与员工个人的价值，从而使我们的员工在成功的企业里，做个成功的人！

3月24日

星期三

上午10点，我了解到，染色车间昨天的产量已经达到376万码。昨天晚班单班的产量就已超过200万码，看来不但本月350万码的指标能实现，日产400万码也是指日可待。回办公室后我去了张总办公室告知了此事，他满意之情溢于言表。言谈中，他对管理的认可度又大大提升了。现在是他自己都开始主动谈论管理的重要性了，还要那些管理人员多向我学管理。

可见，我对张总的管理思想的影响已日渐明显，被认可的程度也已越来越高。其实，我为三信公司所创造的价值，就是我之所以被三信公司需要的价值所在！

现在张总的两个儿子对我也是越来越热情和尊重，总是一见我就立即主动去为我冲茶倒水。

下午，董事长、总经理为了员工工资的事又找我商量。以前，他们确定员工工资并没有考虑面上的问题，只是凭自己直觉给，只要肯卖力，不管有无文化、有无技术都可以给比别人高的工资。比如现在的五金配件采购主管，原机修班长，一个初中未毕业，没有任何专业资质的人，只是由于他工作肯干，他现在所拿的月工资，已经比大学生都要高出很多。于是，矛盾暴露出来了，张总开始感到有些棘手摆不平了。对此，我在管理改进的方案中，就已经提出要进行薪酬标准的规范管理，要改变工资结构，要让岗位薪酬有个说法。幸好2月24日公司就已经出台了“三信文字〔2004〕第3号”《关于公布2004年员工薪酬规范管理的决定》，只是具体详细的薪酬管理制度还没有出台，但原则上已经做出规定，否则现在肯定乱套了。经过今天的讨论梳理，缓解原来的矛盾已经有了对照的原则与依据，那就是“以岗定薪，岗变薪变”。

晚上，修改《财产管理条例》《公司保密条例》两个制度文稿还修改了两个部门的《绩效评分表》。

今天董事长带着几位老人去西安旅游了。

今天已将各个部门的《绩效评分表》打印好，准备下发再征求相关部门的意见。另外，要把剩下的几个部门职能及其已经充分征求意见的《岗位说明书》各自单独发文，并计划在本月30日的总经理办公例会上正式下发执行。

3月25日

星期四