供应链管理的层次关系

2.4.1 供应链管理与物流管理、企业经营战略的层次关系

供应链管理是管理理论的一个研究热点，其产生与发展的内在动力是为了使企业更好地适应外部环境的变化，并获得自身的生存与发展。从近几十年物流与供应链发展的历史观察，现代物流及其管理来自于生产供应链变革以及管理的需要，供应链变革及对供应链进行管理的需要源于企业经营战略的调整，企业经营战略调整是迫于全球社会经济科技环境、市场竞争和顾客需求的快速变化。传统的价值创造观建立在工业经济的前提与模式之上：企业都在供应链上排位。从上游开始，供应商先输入，企业再附加价值，然后传给供应链下游的一方——顾客（可以是另一个企业，也可以是最终顾客）。在这种模式下，企业的经营战略就是企业在供应链上定位的艺术：找到正确的行业，正确的产品与细分市场，以及正确的价值附加行为。然而，由于全球竞争、市场瞬息万变，以及科技进步，一方面给企业、顾客和供应商提供了成倍的选择机会，另一方面，风险与不确定性也随之提高，根据过去预测将来的方法越来越不可靠。以往不重要的因素，现在成为市场变化的关键力量；原本并不相关的行业，如今加入竞争，市场游戏规则往往在一夜之间重写。企业经营战略指导下的供应链管理优化从原料供应到最终客户的全部活动，从而可以创造最大价值。例如，企业的供应链运营规则由制造为中心的“推式”转变为以客户需求为原动力的“拉式”的供应链管理，就是一种企业经营战略的调整。供应链管理与物流管理、企业经营战略之间的层次关系如图2.1所示。

企业经营战略指的是为实现长期经营目标、达成目标的途径和手段的总体谋划，是企业在动态环境中确定的企业经营的重大战略决策。在今天的世界市场中，由于信息技术的进步，经济的全球化以及管理思想的创新，竞争的方式也发生了转变，从企业与企业之间的竞争转向供应链和供应链之间的竞争。而供应链的竞争优势最主要的就是取决于供应链成员企业的企业经营战略及其实施，以获得或保持供应链的竞争优势为企业目标，从而改造传统的供应链、优化供应链管理，有效地组织和整合供应链。这具体地表现在以核心企业为中心，上与生产加工领域相联，下与批发商、零售商相接，建立一个企业联盟，把相关企业纳入供应链，使得整体的资源得到最有效的规划和调用，以此实现业务跨行业、跨地区甚至是跨国的经营，对大市场的需求作出快速响应，使供应链上的产品实现及时生产、及时交付、及时配给，及时交送到最终消费者手中，快速实现资本循环和价值链增值的过程。

图2.1 供应链管理与物流管理、企业经营战略之间的层次关系

2.4.2 供应链管理的发展取决于企业经营管理战略

1.供应链管理是企业管理和经营理念创新的结果

企业经营理念，是指企业在长期生产经营过程中所形成的企业共同认可和遵守的价值准则和文化观念，以及由企业价值准则和文化观念决定的企业经营方向、经营思想和经营战略目标。

企业经营理念经历了生产、产品、推销、营销、社会营销到企业形象等若干阶段。

表2.2 六种营销理念的异同

专栏2.3

“企业形象（CI）”的英文全称为corporate identity，它是在20世纪50年代左右兴起的。其指导思想是：企业有意识、有计划地主动将自己企业的各种特征向社会公众展示与传播，使公众在市场环境中对某一个特定的企业有一个标准化、差别化的印象和认识，以便更好地识别并留下良好的印象。其目的是通过企业行为识别和企业视觉传达企业理念，树立企业形象。

专栏2.4

差异化竞争战略是指企业生产的产品品牌在同类产品中脱颖而出，具有鲜明的个性，较同类产品更具有吸引力。随着买方市场的形成，消费者的需求逐渐向多样化、个性化方向发展，企业要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，必须采用差异化策略。实现差异化主要有两条途径：一是产品本身的差异化，一是市场营销组合的差异化。具体包括：品牌差异化，即企业通过树立名牌商标、著名品牌来实现企业产品的与众不同。名牌商标是企业的无形资产，也是企业的无价之宝。质量差异化，即通过提高产品质量，以高质量提高产品档次，实现产品差异化。分销渠道差异化，即以有利于竞争的分销渠道实现产品的差异化。促销手段差异化，即通过采用新颖的促销手段来提高销售（尤其是在需求较弱的时期），加快新服务的引入，加速人们接受新服务的过程。

许多公司都在不断努力使产品或服务在一个日益拥挤的市场中标新立异，以此获得竞争优势。过去，创立品牌的目的是藉以辨认某个或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品或服务区别开来，它是实现差别化竞争战略的手段之一。所以，品牌经营成为公司及其营销管理的一项重要内容。但是，现在要使产品差别化变得越来越困难，品牌对今天愈加精明的顾客的作用正在减弱，而价格优势也只有最具实力的经营者能长期维持，那么，产品或服务的真正区别在哪里呢？一个领先的制造商也许有能力在任一时间将大量产品投向市场，但是，如果不能对个别顾客的独特需求作出反应，不能让每个特定需求在流通体系上有所反应，产品只会积压在仓库的货架上。现代供应链管理比较品牌经营在表2.3所列项目上显示出优越性。

表2.3 品牌经营与供应链管理对比

（续表）

顾客满意（CS）理念是在20世纪90年代出现前述市场背景后提出的，其英文全称为customer satisfaction，其基本指导思想是：企业的整个经营活动要以顾客满意度为指针，要从顾客的角度，用顾客的观点而不是企业自身的利益和观点来分析考虑顾客的需求，尽可能全面尊重和维护顾客的利益。其核心目的是让顾客满意。与树立企业形象（CI）相比较，表2.4列出了CI与CS的区别。

表2.4 CS与CI的比较

由表2.4可以看到，CI的运作带有明显的商品推销时代的特点，即企业按照自我理解和自我设计向市场和顾客宣传自己。而CS则是使企业自觉适应市场，服从市场，这是时代变化的必然要求，也是适者生存法则的必然结果。从某种意义上说，使顾客感到满意的企业是不可战胜的。这样的企业甚至可以在价格高于竞争对手的情况下仍拥有忠诚信服其品牌产品的顾客。这样的企业往往能有更多的时间用技术和产品服务的变化去适应市场变化。这也是现代供应链管理的最终目标。

2.企业经营战略调整使供应链管理由“推式”向“拉式”转变

供应链管理从企业管理的角度来看，最初起源于企业资源规划（ERP），是基于企业内部范围的管理。它将企业内部经营所有的业务单元如订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务等以及相应的财务活动、人事管理均纳入一条供应链内进行统筹管理。当时企业重视的是物流和企业内部资源的管理，即如何更快更好地生产出产品并把其推向市场，这是一种“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推向产品、市场，一直推至客户端；随着市场竞争的加剧，生产出的产品必须要转化成利润，企业才能生存和发展，为了赢得客户、赢得市场，企业管理进入了以客户及客户满意度为中心的管理，因而企业的供应链运营规则随即由“推动式”转变为以客户需求为原动力的“拉动式”供应链管理，这是一种企业经营战略的调整。这种供应链管理将企业各个业务环节的信息化“孤岛”连接在一起，使得各种业务和信息能够实现集成和共享。

“推动式”管理与“拉动式”管理的区别在于：

◎供应链管理“推动式”管理要求企业按计划来配置资源，即企业是被推动运作的，企业要根据顾客的偏好与消费者的需求，设计新产品，并由供应商提供部分原料、中间产品和相关服务，产品在内部制造出来后通过零售商上市销售到顾客手中。整个过程是由内而外，应付需求高度多样化，要有大量的备用存货，各个环节都要承担由于库存、拖延与过长的交货时间所发生的高昂代价。

◎“拉动式”管理是指根据市场需求由外而内决定生产什么、何时生产、生产多少。在这种管理下，顾客的需求、顾客的购买行为、顾客的潜在消费偏好、顾客的意见等都是企业谋求竞争优势所必须争夺的重要资源。是顾客而不是产品主导企业的生产和销售活动，顾客是核心和主要的市场驱动力。“拉动式”管理数据快速交换，低存货，反应迅速，高度一体化，这样就避免了不必要的浪费，从而实现企业成本最小化，收益最大化。这就使现代供应链管理通过“拉动式”管理实现了CS的战略目标。

现在，由于技术的发展，使得供应链管理的目标，即形成一体化的零售商—供应商系统成为可能。这使得顾客需求能迅速并且及时地转换为有效供给机制，从而达到“顾客满意”。由图2.2可看出，现代“拉动式”供应链管理完全符合CS的经营理念，也只有通过这种完全一体化的供应链管理，才能使顾客达到最满意的程度。

图2.2 从“推动式”到“拉动式”的供应链转变

3.企业经营管理战略下的供应链整合及管理发展

供应链管理作为管理理论的一个研究热点，产生与发展的内在动力是为了使企业更好地适应外部环境的变化，并获得自身的生存与发展。今天，企业所面临的环境已经发生了巨大的变化。经济全球化时代的到来以及信息技术的迅猛发展，使企业面临着日趋激烈的市场竞争，产品的生命周期越来越短，产品种类越来越多，消费者对交货期的要求越来越高，对产品和服务的期望也越来越高。面对一个变化迅速且难以预测的竞争环境，传统的“纵向一体化”管理模式已不能有效地满足市场需求，“横向一体化”思想开始兴起。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业彼此联接起来，便形成了供应链。全球供应链及由此产生的供应链管理是“横向一体化”管理思想的典型代表，是一种新的管理哲学。全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。供应链管理模式在业务外包的基础上，实现了企业外部资源的充分利用，是一种适应市场经营环境发展变化的有效的资源配置方式。

国外实施供应链管理起步较早。从20世纪80年代初一直到今天，供应链管理已经形成一套比较成熟的理论体系，并已将其提升到了一个战略的层面。国外理论界也提出了各种具体策略以更好地推进供应链管理战略的实施，如延迟策略、虚拟制造等。国内学术界已经对供应链管理给予了高度的重视，也已有大量文章、书籍介绍这种先进的管理理论，但是我国在供应链策略方面的研究还有所欠缺。随着供应链规模日益扩大，其管理也变得日益复杂，研究有效的供应链运作机制和管理策略成为企业的当务之急。

在传统的供应链中，零售商出售那些由生产商设计，并由批发商提供的商品。到20世纪60年代中期，制造商控制供应链长达一个世纪的时间，与此同时大型零售商开始成为主角。在刚过去的30多年中，供应链逐渐变形，越来越多地被非制造商的成员所控制。而且供应链成员所担当的角色和职责也有了变化，它们开始承担起超越其传统意义上的功能。深刻理解这种供应链功能转移的涵义，并灵活运用这种思想，可帮助供应链成员认识其在供应链中的最佳位置，并进行相应的配置，以便为整个过程增加价值。

未来企业之间竞争的焦点，在很大程度上取决于企业经营战略的供应链整合及管理。供应链整合及管理已经从个别的功能性组织架构、企业内供应链整合、企业间供应链整合发展到第四个阶段：即供应链网络价值体系的建立。

目前大部分的企业仍处于第一个阶段；但有相当比例的国际性企业已经藉由企业资源计划（ERP）踏入第二个阶段；当然，也有很多世界级的零售、食品、汽车及高科技企业进入了第三个阶段；至于第四个阶段的供应链网络价值体系，目前仍处在概念阶段，但是顶尖的世界级软件公司及高科技企业已经开始逐渐展现出该阶段的架构及特性。而目前供应链整合及管理所面临的主要挑战包括信息科技的发展、物流网络架构、作业流程及标准作业程序、组织与人力资源等问题。因此，谁懂得设计和利用供应链，谁设计的供应链最好，谁就能在21世纪跑得最快，获利最丰，且承担最小风险。任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。目前，行业的竞争是全方位的，公司之间，不但争市场、争资金、争技术、争人才，而且争战略伙伴。行业的竞争不是在企业之间展开，而是表现为供应链体系之间与跨国公司体系之间的整体竞争。哪个供应链体系提供给最终顾客的价值大，供应链体系中的企业就能生存下去。因而，以获得供应链竞争优势为目标的供应链经营管理战略就显得尤为重要。